E化OR異化企業(yè)培訓

1、 E化OR異化企業(yè)培訓從傳統(tǒng)企業(yè)跳向網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，影響我最大的是我的女兒。1998年她才小學五年級，有一天她放學回家，我問她今天晚上做什么功課，她說是要做一個關(guān)于海洋動物的，而且要三個人共同做一個功課。這使我想起自己以前碰到這種狀況，于是我又問，是你到人家去做，還是他們來我們家做功課。她說不用，我們每個人回自己的家做。說話間她就回到她自己的房間，打開她的電腦，上了icq；然后她去了一個叫做ask的網(wǎng)站，等于是向無所不知的.com去問。我的女兒出于孩童的好奇心理，自己制作了個人主頁，每天回來都要興致勃勃地打開瀏覽一番，看看有多少人訪問或者留言。而這之前我只是帶女兒學了4個小時如何制作主頁。女兒

2、的行動使我感觸到互聯(lián)網(wǎng)的功能如此強大，人們的日常學習必將越來越多地轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。展望未來，我從女兒那里看到新的一代已經(jīng)很快地接受了互聯(lián)網(wǎng)，如果自己再不轉(zhuǎn)變一些觀念，就會和社會的發(fā)展脫節(jié)，和下一代產(chǎn)生代溝。新經(jīng)濟在推動社會的發(fā)展，也給個人帶來了很多機會。傳統(tǒng)實體經(jīng)濟向新經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化是必然趨勢，所以我萌生了從傳統(tǒng)經(jīng)濟跳出來，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)業(yè)的念頭。在多年的企業(yè)經(jīng)營活動中，我一貫非常重視對人材的培養(yǎng)和訓練，深信企業(yè)的發(fā)展，來源于人的發(fā)展，員工培訓在企業(yè)運作中的作用不僅是不可或缺的，而且隨著知識經(jīng)濟時代的快速發(fā)展，其重要性也越來越顯現(xiàn)出來。我們對中國大陸經(jīng)濟迅速發(fā)展的現(xiàn)狀也進行了深入的研究。中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，

3、必然造*材的匱乏；“培訓”作為一種產(chǎn)品，在中國市場肯定供不應(yīng)求。了解到這些之后，我說服了太太，放棄了原來優(yōu)越的工作生活環(huán)境，來到了中國，最終選擇了培訓網(wǎng)站這樣一個新的職業(yè)發(fā)展方向。LocaLhOst我知道我已經(jīng)是40多歲的人，重新選擇這樣一條路，就像一枚過河的卒子，不能回頭，只能是底線將軍。新經(jīng)濟時代培訓趨勢互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓知識的更新速度越來越快。一勞永逸的學習沒有了，人們必須不斷地更新固有的知識，隨時準備參加在職學習，沒有圍墻的學校將越來越多。另外，傳統(tǒng)學校的教學一般都有固定的模式，任何人都在同一套體系下學習，很難做到量身定做。e-learning正好可以彌補這個缺陷。業(yè)界人士曾指出，未來的

4、教育將打破教室的死板界限，更多地強調(diào)“寓教于樂”，輕松、豐富、快捷、方便的互聯(lián)網(wǎng)學習將成為主流。新經(jīng)濟就是知識經(jīng)濟究竟什么是新經(jīng)濟？新經(jīng)濟的定義是什么？我覺得對這個問題沒有多少人搞清楚。在納斯達克股市崩盤之后，美國即將卸任的總統(tǒng)克林頓，召開了一個新經(jīng)濟的高級會議，他提出了一個較好的定義，即“新經(jīng)濟是以科技為燃料，以進取精神和創(chuàng)新為動力的經(jīng)濟”。這個定義當然不是一個很符合學術(shù)的定義，但是卻很有代表性。他講了三個關(guān)鍵的要素，一是科技，二要不斷創(chuàng)新，再就是創(chuàng)業(yè)進取精神。這三個要素其實都有一個共同的基礎(chǔ)，那就是知識。而知識要以人為載體，所以有新經(jīng)濟既是知識經(jīng)濟，又是“以人為本”的經(jīng)濟的說法。我認為，傳

5、統(tǒng)經(jīng)濟和新經(jīng)濟在資本方面的比重正好相反。傳統(tǒng)經(jīng)濟又叫做實體經(jīng)濟。如果你屬于制造業(yè)，你肯定要有工廠，有廠房；如果你是服務(wù)業(yè)，做顧問，你要有一個辦公室，四周都是墻壁，你擁有的實體資產(chǎn)很高。而生產(chǎn)過程會有許多環(huán)節(jié)，這樣就會有存貨，然后通過銷售和營銷的方式推銷出去。傳統(tǒng)經(jīng)濟都是按這個方向來進行的，就像一個金字塔。但是對于新經(jīng)濟來說，完全倒過來了。傳統(tǒng)經(jīng)濟是以物質(zhì)作為基礎(chǔ)的，但新經(jīng)濟對實體資產(chǎn)的擁有就顯得不那么重要。舉例說，是新經(jīng)濟企業(yè)的典型代表。今年4月15日納斯達克崩盤之后，亞馬遜也不能幸免，股價很快跌了下來。大家都在討論：它表現(xiàn)這么好，在全世界擁有2000萬的顧客，怎么也避免不了呢？是不是整個新經(jīng)

6、濟就像啤酒上面的泡沫？從表面來看似乎就是如此，其實有很多投資分析家分析的結(jié)果是：既不是整個經(jīng)濟的環(huán)境受到了影響，也不是因為亞馬遜作為對顧客服務(wù)的典范變了，亞馬遜在4月15日崩盤的真正原因，是他違背了新經(jīng)濟的規(guī)律。他做了一件不該做的事情，就是把過去從資本市場獲得的很多錢，大量用于蓋倉庫，做物流，于是他又回到了傳統(tǒng)經(jīng)濟的陷阱里。亞馬遜原來是通過ups等快遞系統(tǒng)的，實體資本的耗費都通過外包而減少了。所以很多人對他的股票進行了重新評估。投資家們認為，他若把錢花在建立品牌和市場推廣等方面，那將是另一番景象，但是你去建立倉庫就不對路了，因為你的核心能力不在這里。新經(jīng)濟的另一個關(guān)鍵是能把流動資本降低下來。最

7、典型的例子應(yīng)該是dell電腦。在競爭很激烈的it行業(yè)，dell避免高存貨，采取定單方式，根據(jù)你的需要，快速組裝來供應(yīng)產(chǎn)品。dell沒有自己的工廠去生產(chǎn)，而是全部通過外包，臺灣是他最大的供應(yīng)基地。這樣就把流動資產(chǎn)降低下來了。這在新經(jīng)濟時代是關(guān)鍵的。新經(jīng)濟使邊際效益遞增從這里可以看到傳統(tǒng)經(jīng)濟是實體經(jīng)濟，會有折舊，使用的人越多，邊際效益越是遞減；而對于新經(jīng)濟來說正好相反，邊際效益是遞增的。當?shù)谝慌_傳真機發(fā)明的時候，那是最難賣的。為什么？原因是你買了以后去給誰發(fā)傳真，誰會發(fā)給你？而只有當傳真機達到一個經(jīng)濟規(guī)模的時候，才能夠發(fā)揮價值。所以現(xiàn)在很多人說，為什么新經(jīng)濟里面很多東西出來以后先是實體的東西，先是

8、免費。就像微軟那樣，做出來一個產(chǎn)品先是免費派送，先是讓你分享，分享之后他就建立了一個標準，而一旦成為標準，他的價值就產(chǎn)生了。等他不斷升級時，才開始收費。所以，整個游戲規(guī)則都變了。從核心能力到策略發(fā)展培訓角色也在轉(zhuǎn)變。過去都強調(diào)從每一個職位來分析，根據(jù)工作分析說明書，確定該職位必須具備什么樣的條件，在上崗前最好就給他一定的培訓。但新經(jīng)濟時代不同了，這些能力會隨著環(huán)境的改變而改變。同樣，核心能力會因為策略改變而改變。所以現(xiàn)在不能只是看一個核心能力的發(fā)展，還要看整個策略的發(fā)展是怎么樣的，然后在這個新的策略里面，或者說轉(zhuǎn)型里面看員工到底需要具備什么樣的條件。從培訓的對象來看，以前大部分培訓都是對內(nèi)的，

9、而現(xiàn)在很多企業(yè)的大學也對外，比如摩托羅拉大學，他不只是針對摩托羅拉本身開課，也對外培訓。對外培訓不是因為要從成本中心變成利潤中心，自負盈虧，而是因為他們要培訓跟自己有相互關(guān)系的供應(yīng)商，或者是渠道上的伙伴?，F(xiàn)今企業(yè)已經(jīng)從價值鏈，發(fā)展到價值網(wǎng)。從e化企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)可以看出，只進行企業(yè)資源整合是不行的，因為你僅僅實現(xiàn)企業(yè)局部的最佳化，而局部的最佳化不一定代表整體的最大化，所以企業(yè)必須構(gòu)建e化的生態(tài)系統(tǒng)。這里面包括了供應(yīng)鏈的管理、需求鏈的管理等等。但僅有這樣水平式的連接是不夠的，因為企業(yè)的成功是要通過合作伙伴的成功一同達成，不可能你成長他不成長，如果這樣的話他就會成為包袱，變成你的負債。所以，從整個生

10、態(tài)系統(tǒng)來看，培訓的對象正在由內(nèi)向外擴大。用知識管理的元素圖，闡明了“新經(jīng)濟下的培訓實際上就是要實現(xiàn)對知識的管理來增加人力資本”的觀點。 新經(jīng)濟時代培訓的特點astd是美國培訓與發(fā)展協(xié)會，他們曾做過一個調(diào)查，來研究投資于培訓會帶來什么效益。過去很多人力資源經(jīng)理在年報，或者在公司做報告的時候說，我們的員工平均一年有5天的培訓，中層人員要7天，高級主管可以達到9天，或者是說平均花多少錢。這些都是以投入來講，但是沒有人敢講這些產(chǎn)出是什么。astd的研究結(jié)果指出，培訓有以下幾個趨勢。第一，管理者主導，企業(yè)不僅僅是一個學習型的組織，現(xiàn)在還要變成一個教導型的組織。而企業(yè)的主管就擔負培訓的任務(wù)，盡管他不一定是

11、專業(yè)的培訓師，但是他可以提供專業(yè)知識、行業(yè)知識和公司的文化等。第二，回歸本職，也就是說在職培訓，因為很多培訓不一定要脫產(chǎn)，搞課堂式的，許多在職培訓就可以進行。第三，培訓投資不只為了傳統(tǒng)上的核心能力和技巧的提高，而是開發(fā)人們的思想和啟迪創(chuàng)新思維的心態(tài)，強調(diào)的不光是左腦的學習，還是一個全腦的啟動，所用的不只是一個腦，還是要全身心受益的方式，即所謂整合性的學習和體驗式的學習。 有效的培訓流程今年我們在做調(diào)查的時候，很多人力資源經(jīng)理說，他們花的錢也不少，但就是沒有多少效果，估計有一半是浪費掉了。我們探討到底這些培訓費浪費在什么地方？如果能夠把這些浪費的地方找出來的話，先不要說再增加多少，只要改善現(xiàn)有的

12、狀況，培訓的效益就能夠提升。我們發(fā)現(xiàn)，一個是方向性的誤區(qū)，也就是說，在培訓前到底有沒有做培訓分析。當然很多公司說，沒有需求分析當然就不會培訓。但問題是你做的是什么樣的需求分析？是誰的培訓需求？另外一個是執(zhí)行上的誤區(qū)，就是做完培訓之后有沒有做追蹤。很多公司做完培訓，最多是現(xiàn)場請大家給一個反饋，那只不過是形式化的做法而已，這跟工作上的業(yè)績有什么關(guān)系呢？其實在培訓后，通常都要追蹤落實，看你有無具體的績效改善行動計劃？直屬主管是否知道和支持？改善過程是否得到了反饋？遇到了問題是否能得到解決？ 企業(yè)培訓需求分析從整個企業(yè)的培訓需求來考量，大致可分為三種。第一種是以組織為主，關(guān)注組織的策略發(fā)展。目前在中國

13、，主要任務(wù)有e化、國際化的學習型組織的建立，以顧客為中心的導向，以及企業(yè)文化的建設(shè)等。很多人認為國際化就是產(chǎn)品走出國門，搭飛機出國銷售就叫國際化。其實，真正的國際化是一個心態(tài)，你到底抱的是怎樣一個心態(tài)。而怎樣通過培訓去協(xié)助學習型組織的建立，還有從原來以生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)到以顧客為中心，都涉及到企業(yè)文化，都要求整個組織策略做出調(diào)整。第二種是以個人為主，考慮績效的差異。許多公司都曾進行過績效評估，考核之后會有一個差距分析，應(yīng)該做的跟實際上做的之間有什么差距，應(yīng)該提供什么樣的培訓來幫助他克服績效差距。對于表現(xiàn)優(yōu)異的，要提供前程規(guī)劃，下一步要擔任什么？這種升遷還需要哪些培訓？對于在華的國際公司來說，還有一個很大的挑戰(zhàn)，就是本土化，接班人的計劃。第三種我們在國內(nèi)調(diào)查中最常見的是把培訓當作解決問題的法寶。當你銷售業(yè)績不好的時候，怎么樣來通過培訓刺激一下子，如果發(fā)現(xiàn)團隊之間溝通有問題，協(xié)作不好，就去做一些活動，希望大家因此而擁抱在一起。知識的應(yīng)用才是力量新經(jīng)濟時代資產(chǎn)在改變，游戲的規(guī)則也在改變。這些改變要通過培訓去適應(yīng)，新經(jīng)濟是與知識經(jīng)濟結(jié)合的，是以知識作為基礎(chǔ)的。過去我們都講