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文檔簡介
1、泓域/曲普瑞林微球公司競爭戰(zhàn)略曲普瑞林微球公司競爭戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112389242 一、 愿景 PAGEREF _Toc112389242 h 2 HYPERLINK l _Toc112389243 二、 使命 PAGEREF _Toc112389243 h 4 HYPERLINK l _Toc112389244 三、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112389244 h 7 HYPERLINK l _Toc112389245 四、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112389245 h 8 HYPERLINK l _T
2、oc112389246 五、 對競爭力的國內(nèi)影響:比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112389246 h 10 HYPERLINK l _Toc112389247 六、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112389247 h 11 HYPERLINK l _Toc112389248 七、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112389248 h 15 HYPERLINK l _Toc112389249 八、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc112389249 h 16 HYPERLINK l _Toc112389250 九、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc1
3、12389250 h 18 HYPERLINK l _Toc112389251 十、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112389251 h 22 HYPERLINK l _Toc112389252 十一、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc112389252 h 26 HYPERLINK l _Toc112389253 十二、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc112389253 h 34 HYPERLINK l _Toc112389254 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112389254 h 37 HYPERLINK l _Toc112389255 十四
4、、 微球制劑行業(yè)簡介 PAGEREF _Toc112389255 h 40 HYPERLINK l _Toc112389256 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112389256 h 42 HYPERLINK l _Toc112389257 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112389257 h 42 HYPERLINK l _Toc112389258 十七、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112389258 h 44 HYPERLINK l _Toc112389259 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112389259 h 44 HYPERLI
5、NK l _Toc112389260 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112389260 h 46 HYPERLINK l _Toc112389261 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112389261 h 49愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此,愿景描述了組織的理想狀態(tài),勾勒出組織的未來。換言之,愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時,有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出,蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性,原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎,將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說,想要具
6、有創(chuàng)新性,就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品,擁有與眾不同的關于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年,喬布斯與世長辭,而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是,許多企業(yè)家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向,公司希望以此來吸引每一位員工,甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變,使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔,容易記憶。例如,麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳;福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車(亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景)。作為公司最重要的戰(zhàn)略領導者
7、,首席執(zhí)行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明,大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài),愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結合。另外,在愿景形成的過程中,首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動,都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規(guī)劃應包括兩個主要成分:核心經(jīng)營理念和生動的未來前景?!昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦拥奈磥砬熬啊笔瞧髽I(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中,核心價值觀具有經(jīng)久
8、不衰的特征,這種特征是組織的穩(wěn)定標志,對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響;核心目的是一種在企業(yè)成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來,對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領導者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會,他們總試圖最大程度地調(diào)動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地,就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲,不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望,也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分,是生動的未來前景。它包括兩個部分:一個1
9、030年實現(xiàn)的大膽目標,一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面,它傳遞了具體有形的信息,即一些可見的、生動的、真實的東西;另一方面,它又包含了還沒有到來的時間,諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看,激發(fā)人們的熱情和動力,促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變,革,改變現(xiàn)狀,開拓、進取與創(chuàng)造未來。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務,以及所要服務的顧客,它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務,以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的,即企業(yè)應滿足何
10、種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值,沒有使命,企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出,建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是,公司的使命更加具體。與愿景相同的是,使命也需要塑造個性,鼓舞員工,照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點,是一種企業(yè)定位的抉擇,它需要回答的問題是:誰是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做什么?我們的業(yè)務應是什么?企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。(1)企業(yè)形成和存在的根本目的。(2)企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務,(3)企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)
11、的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達給組織內(nèi)外的相關人士,企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述,具體而言,企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容:企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學,指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi))的指導思想,即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來,制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如,麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址,以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學,并不是一定要在
12、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性,但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨,規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動,以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應該是顧客,因此,在確定企業(yè)業(yè)務范圍時,應該說明要滿足的顧客需求是什么,而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨,有以下三個方面。(1)誰是企業(yè)的顧客(目標顧客定位)。(2)顧客的需求是什么(顧客需求定位)。(3)如何滿足顧客需求(經(jīng)營活動與方式定位)。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的:獻身醫(yī)藥事業(yè),造福人類千秋。對于耐克公司來說,企業(yè)的宗旨
13、明確的表述為:為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此,耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義:只要你擁有身體,你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候,沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品,而是說了為誰服務、如何服務,對耐克公司來講,其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制訂公司使命的任務,但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產(chǎn)品市場和顧客直接相關,中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞:在世界上的任何一個社區(qū),我們都是員工最好的雇主;在每一家餐廳,我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務。LNP(通
14、用電氣旗下的一家塑料公司):我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者,我們總是關注顧客所期望的行動,我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司:協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢,以提高客戶的業(yè)績。國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭,認為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。換句話說,每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況(如競爭者的數(shù)量和類型)、政治法律結構和社會標準都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件,因此能夠?qū)γ?/p>
15、個市場的需求特性做出最準確的反應。由于注重本地客戶的需求,國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業(yè)務單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略,對于整個公司來說,國際本土化增加了不確定性。此外,國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本,結果是,采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分散到各個國家的業(yè)務單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多,因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務的戰(zhàn)略,從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化,取得了令人滿意的結果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球,但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場,正如大多數(shù)娛樂市場
16、所做的。后來索尼決定改變其方法,在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此,索尼在大多數(shù)歐,洲和亞洲國家安置了制作設備,開設了電視頻道。1999年,索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當成功。相反,索尼在中國的業(yè)務三年來一直在虧損,由此可見,這個方法是存在風險和不確定性的。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反,全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化,于是競爭戰(zhàn)略更集中,由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依靠,總部試圖把這些業(yè)務綜合成一體。由此,全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品,并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應,有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上
17、發(fā)展的創(chuàng)新。相應地,全球化戰(zhàn)略降低了風險,但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇,因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力,或者產(chǎn)品需要本土化,全球化對本地市場反應遲鈍,由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務決策,因此難以管理。由此,有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作,而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略??偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務已成為世界電力設備供應的領導者。目前,此公司在48個國家有業(yè)務并采用了全球化戰(zhàn)略,其設備運輸隊全球一體化,能將設備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備,Aggreko的主要競爭對手Caterpill
18、ar正面臨窘境,這些分銷商都特許經(jīng)營,所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰(zhàn)略,Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功,其資本投資回報率約18%,而利潤增長率為14%。對競爭力的國內(nèi)影響:比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為,如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品,那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源;美國擁有豐富的技術資源,比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢,比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產(chǎn)品裝配等;
19、而美國則在技術密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢,比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而,只要匯率不發(fā)生急劇的變化(即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平),那么比較優(yōu)勢就應該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中,資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術科技含量產(chǎn)品的進口國,而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產(chǎn)品以及需要復雜技巧的服務,例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中,正值表示比較優(yōu)勢,負值表示比較劣勢。從表中可以看到,日本在機
20、械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢,而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上,比較優(yōu)勢理論將重點放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是,實證研究表明,文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施(如交通和通信設施以及法律制度)等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大,或者市場需求受到分割時,一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢,歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中,
21、邁爾克,波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。(1)一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力,但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響,它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。(2)一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢,就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢,也就是說,該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力,拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明,日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢;而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反,表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力,終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。(3)國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響
22、較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上,而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦,而波特則強調(diào)了兩種資源,一是累積性資源;二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如,在分析好萊塢為何會主導電影時,波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中,其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣,資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏,小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強;意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定,自動化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說,相關產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn),國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關系。例如,美國的半
23、導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群,德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進提供了主要的動力,例如,瑞士和比利時的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關系;日本照相機生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導地位,在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度;德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功(如梅賽德斯、寶馬和保時捷),而在大眾市場則表現(xiàn)平平,這可能與德國人偏愛高質(zhì)量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國
24、內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比,國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化,結果,國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點就是九大汽車生產(chǎn)商并存,彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進行激烈的競爭,照相機、消費類電子產(chǎn)品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,這也可能是因為歐洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢,就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如,對英國餐具行業(yè)來說,中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低,競爭力相當強,所以像J.比
25、拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性,能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術(如理查德森的廚刀)或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè),歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產(chǎn),品,索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭,而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達成一致這么簡單,它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產(chǎn)品,在通過持續(xù)改進強化質(zhì)量方面也有建樹,這其中,吸收外來觀念和協(xié)
26、作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣,美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關系。所以,在設計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時,必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的??松?、可口可樂和通用公司,都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè),它們都有著一個共同的特點,那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說,一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時,比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下,企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢?在定義價值創(chuàng)
27、造之前,我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”(這依賴于產(chǎn)品的性能)減去“產(chǎn)品的使用成本”(包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本)和“交易購買成本”(除去購買價格本身,還包括產(chǎn)品的運輸成本等)。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程,顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后,我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣,企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差
28、。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的,即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大,可以通過以下三種途徑。(1)在消費者剩余不變的情況下,降低成本,即成本領先戰(zhàn)略。(2)在總成本不變的情況下,提高消費者剩余,即差異化戰(zhàn)略。(3)在提高消費者剩余的同時降低成本,即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此,從價值的創(chuàng)造來看,企業(yè)要想獲得高的利潤率,就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力,或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學者D.??思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法
29、。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況,而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講,企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高,從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客,實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢,必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點,則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩
30、陣的組合,企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價,與其競爭者相比較,該公司的有效性高,但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下,企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時,更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低,價格超過平均水平,且企業(yè)有效能力很低,如果無法得到改善,企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下,企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下,企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應商,
31、以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。這時,企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場,在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下,企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標,它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格,在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下,企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售,處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下,企業(yè)必須為生存奮斗,可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃,并且引進一些專門技術縮
32、小與競爭者之間的差距。戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要,因為它們給管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè),由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異,其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別。基本競爭戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當企業(yè)面臨的時機問題比較復雜時,并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略,同時探索實現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然,在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務功能基本類似的情況下,消費者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè),一是因為這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè);二是因為這家企業(yè)為消費者提供了更多的顧客可察覺
33、收益,顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務??梢?,從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示,“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型,它將上述四種基本戰(zhàn)略進行了綜合,比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略,它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力,但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。因為這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產(chǎn)品或服務的質(zhì)量很低,但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務。事實上,低價低值戰(zhàn)略是一種生
34、命力很強的戰(zhàn)略。因為無論在任何地方,總存在一部分收入低下的顧客群體,他們不可能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務。更何況,高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務的差異性,其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑,即在保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量的前提下,降低產(chǎn)品或服務的價格。這種戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿,也降低價格。在這種情況下,如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務,或是不能把價格降到競爭對手之下,那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此,采取這種戰(zhàn)略的企業(yè),必須取得成本領先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎,企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取
35、得比競爭對手更多的利潤,從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說,低價戰(zhàn)略實際上就是成本領先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略,也就是整體成本領,先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功,取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力,也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下,這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領先和差異化的競爭優(yōu)勢,則回報是巨大的。在這種情況下,收益可能是累加的:一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價;另一方面由于成本低于競爭對手,可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對
36、手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務,從而獲得更大的市場份額。但是,采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立,可以給企業(yè)帶來更多收益,真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如,在汽車市場上,福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下,企業(yè)間的競爭相對激烈,相比之下,寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力,并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè),獲
37、得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略(途徑6、7、8)途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格,但不為顧客提供可察覺的收益,除非企業(yè)處于壟斷地位,否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務的察覺性,價格反而提高,這種戰(zhàn)略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式,在短期內(nèi)可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺,但從長期的角度看,這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務,以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心
38、競爭力來滿足特定細分市場的需求時,或者想要把他人排除這個市場時,就可以使用聚焦戰(zhàn)略。可以運用聚焦戰(zhàn)略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分(例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品),以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題,但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場,并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務,或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時,使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦
39、差異化戰(zhàn)略,來為具體的或獨特的細分市場創(chuàng)造價值。(一)聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務的目標消費者鎖定在某一特定領域,他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來,企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場,為目標消費群體提供量身定做的專業(yè)化服務或產(chǎn)品。這也是在微利時代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰(zhàn)略不同的是,聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標市場上的良好業(yè)績,而不是整個產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當明確,企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此,聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點,自然比起那些服務于整個市
40、場而無特色的企業(yè)來講,業(yè)績要好很多,最重要的是,消費者對企業(yè)的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰(zhàn)略時,企業(yè)一般都會根據(jù)消費者的特定需求來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務,因此,企業(yè)一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次,企業(yè)在實施該戰(zhàn)略的過程中,由于一貫專注于某一特殊領域,因此在該領域一般都具有很強的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能,對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝,自然也就構筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下條件。(1)有很強的學習能力和研究能力,能根據(jù)消費者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。(2)有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力,能在特定領域里樹立其“市場專家”的企
41、業(yè)形象。(3)企業(yè)各部門能密切合作,能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象,但是如果一旦企業(yè)的定位失敗,不能獲得市場的認可,那么企業(yè)的風險將是相當巨大的。此外,如果企業(yè)不能持續(xù)地關注這一特定領域,并適時地做出調(diào)整和創(chuàng)新,那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時。(二)聚焦成本領先戰(zhàn)略聚焦成本領先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣,都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求,其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地,服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場,滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場
42、其他部分的要求所付出的代價要小。企業(yè)采取聚焦成本領先戰(zhàn)略,通過專注于某一特定的細分市場或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟,而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟。那么,在什么樣的情況下聚焦成本領先戰(zhàn)略最具有吸引力呢?(1)目標市場足夠大,可以贏利。(2)小市場具有很好的市場潛力。(3)小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。(4)采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。(5)采取聚焦成本領先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。(三)聚焦戰(zhàn)略的競爭風險無論采取何種聚焦戰(zhàn)略,公司都面臨與行業(yè)成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風險。此外,聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風
43、險。(1)競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場,從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品,而價格保持不變,或者以更低的價格提供同樣差異化的產(chǎn)品,那么宜家公司就面臨這種風險。(2)在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力,值得一爭。(3)隨著時間的推移,窄細分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致,因此,聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會減少或者消除。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑(一)為什么需要構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢(1)無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下,任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)作為利益驅(qū)動者,
44、為了獲得更高的利潤率,自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中,企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就,備受矚目,成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下,企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢,就必須建立起一定的保護機制,以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯(lián)的,一旦特定因素消失時,這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如,早期的中國電信依賴于國家的政策保護,使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是,當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后,電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此,企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外,還應該,積極地創(chuàng)新,以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企
45、業(yè)始終立于不敗之地。(3)任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期,都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此,企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢,同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣,企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時,經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時,經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉,經(jīng)濟營利性下降。理查德達維尼認為,在許多市場中,優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中,公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源,才能保持經(jīng)濟利潤。(二)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中,企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時,企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變
46、環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是,要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調(diào)的一樣,公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力,被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明,那些具有有限動態(tài)能力的公司,通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭;而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變,而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中,企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企
47、業(yè),通常都具有較強的靈活性,能快速地適應不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新,往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略,并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略,這種能力具有獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復制性,它是企業(yè)成長過程中積累性學習,長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結果。由此可見,在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣,企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就應該:先摧毀自己的優(yōu)勢;不按牌理出牌才是合理的方法;企業(yè)必須能夠快速行動,以建立優(yōu)勢,并瓦解對手的優(yōu)勢。因此,要創(chuàng)造可持
48、續(xù)的競爭優(yōu)勢,我們就應該不斷地創(chuàng)新,不斷地移動我們的“靶位”,讓模仿者跟不上我們的腳步;或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。(1)移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高,企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此,在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時,其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中,如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上,那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出,現(xiàn)代企業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢,并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢,企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領
49、先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新,企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線,讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素,它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出,構成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。(2)搶占先動優(yōu)勢事實表明,那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時,能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時,在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當?shù)?,更重要的是消費者此時的議價
50、能力還比較低。因此,在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是,率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢,先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。(1)學習曲線。由于提前行動,企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時,更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動,實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此,積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤,從而進一步增加累積的產(chǎn)量,并提高其成本優(yōu)勢。(2)網(wǎng)絡外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡時,他們就會給網(wǎng)絡
51、中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益,經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡外部性。對于進入新領域的企業(yè)來說,隨著用戶數(shù)量的不斷增長,消費者對新產(chǎn)品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題,他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此,網(wǎng)絡外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。(3)購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時,消費者往往由于缺乏相關經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時,已習得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此,比起后進入者,先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽,那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。(4)購買者轉(zhuǎn)換成本。購
52、買商品時,消費者除了考慮商品價格外,還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時,他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識,而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此,當先進入者已培養(yǎng)了有關購買者的特定技能時,如果后進入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上,那么后進入者將處于劣勢地位。(3)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣,在超級競爭中,企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn),當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時,其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為,此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通
53、過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢,而原廠商則可對之進行限制,理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制,以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。(1)拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時,競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是,當這種差距擴大到一定程度后,被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔,甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時,行業(yè)“領跑者”的地位將堅不可摧。不過,這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說,具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位,很容易滿足于現(xiàn)有的
54、業(yè)績,從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性,為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。(2)防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣,對于潛在進入者,企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙,以阻止他們進入。為了阻止他們進入,企業(yè)可以采取這樣一些措施:阻撓獲利消息的泄露,增加進入成本和退出成本,采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者,如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢,那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如,在辨認階段,向競爭者發(fā)出報復信息,讓他們放棄模仿的念頭;在激勵階段,則可以采取
55、威懾行為,讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤;在分析階段,則可以制造因果模糊性,增加競爭者模仿的難度;在資源的獲取階段,企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略,以降低競爭者模仿成功的概率。(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略,那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品,以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間,但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品,那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是,要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須雙管齊
56、下。一方面,要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢;另一方面,還要建立有效的隔絕機制,以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣,才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣,當代競爭具有以下三個特點:(1)產(chǎn)品生命周期縮短,技術更新速度加快。(2)密集、快速的競爭行動,使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。(3)競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降,質(zhì)量不斷提升,而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下,任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此,企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護,以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢,企業(yè)一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭
57、者模仿的過程,我們可以將其分為四個階段,即辨認、激勵、分析、資源的獲取。(一)辨認企業(yè)在采取模仿行動時,首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力,找出與超額利潤獲取相關的競爭優(yōu)勢,然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代,利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此,在分析辨認階段,企業(yè)只能通過其他途徑(如上市公司的年報、財務信息的披露等)來獲得相關信息,并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此,如果企業(yè)在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞,那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外,有些企業(yè)為了保護自己能擁有長期的利潤率,甚至會以犧牲短期利
58、潤為代價,即采取限價戰(zhàn)略,將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。(二)激勵當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后,就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略,是否會招來被模仿者報復行為,并權衡采取模仿策略的成本和收益,再確定是否采取模仿策略。因此,如果能減少對競爭對手的模仿激勵,企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到,即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤,那么競爭對手就會放棄。因此,企業(yè)可以對競爭對手進行威懾,告訴它們一旦進行了模仿,企業(yè)就會采取報復行為。如此一來,競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做,企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。(三)分析競爭
59、者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢,則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處,采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng)體系,要找出與競爭優(yōu)勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如,海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關以外,創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關聯(lián)性,甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此,競爭對手在采取模仿策略時,由于有限資源的限制,必須有所取舍,選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此,企業(yè)就可以制造因果模糊性,將與競爭優(yōu)勢相關的要素多樣化,減少對單項資源和單項能力的依賴程度,從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。
60、(四)資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關的要素,那么企業(yè)只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個:外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說,只要企業(yè)控制了關鍵性資源獲取的渠道,那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源,即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下,競爭者模仿的成本將增大,當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源,那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間,例如利用專利保護,或增加競爭者的模仿難度。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢。新一代信息技術與制造業(yè)深度融合,正在引發(fā)制造
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