項(xiàng)目策劃經(jīng)理的選拔

1、項(xiàng)目經(jīng)理的選拔 項(xiàng)目經(jīng)理的重要性 能夠不客氣地講：項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目組的靈魂，是項(xiàng)目組中專門重要的一個(gè)角色，是項(xiàng)目完成與否的核心人物。 不管是關(guān)于個(gè)體項(xiàng)目開發(fā)的時(shí)代，依舊基于過程的大型項(xiàng)目研發(fā)時(shí)代，軟件項(xiàng)目都必須依靠人來實(shí)現(xiàn)治理和監(jiān)控，這確實(shí)是“以人為本”。不管治理多么正規(guī)，過程是對(duì)形式的治理，而內(nèi)容的治理必須依靠個(gè)人的能力。 由于項(xiàng)目經(jīng)理那個(gè)崗位的專門性和高要求性，因而，項(xiàng)目經(jīng)理的合適人選，是大多數(shù)軟件公司中最難選的也是最難確定的人。許多公司選擇的項(xiàng)目經(jīng)理在沒有合適的人選之前，只能選擇“牽強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理”來擔(dān)當(dāng)如此的角色。 項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格 一、人格魅力 忠誠 那個(gè)地點(diǎn)，我把忠誠放在第一位，

2、要緊是針對(duì)項(xiàng)目組而言的，古有云：“國不可一日無軍，軍不可一日無帥”。項(xiàng)目經(jīng)理既然是項(xiàng)目組的核心人物，那么項(xiàng)目經(jīng)理就不應(yīng)該是隨意更換地，從兩個(gè)方面來講：一是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該項(xiàng)目的忠誠，不能在項(xiàng)目尚未完成的時(shí)候輕易離開，二是公司給予項(xiàng)目經(jīng)理的充分信任，在項(xiàng)目尚未完成時(shí)不要輕易更換項(xiàng)目經(jīng)理。 2002年11月，我就參與了一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目從立項(xiàng)開始到詳細(xì)設(shè)計(jì)差不多換3任項(xiàng)目經(jīng)理，導(dǎo)致該項(xiàng)目的打算不斷延期，同時(shí)，不同的項(xiàng)目經(jīng)理所采納的治理方式不同，造成了資源的極大白費(fèi)，項(xiàng)目組軍心不穩(wěn)，做事緩慢。 因此，我覺得項(xiàng)目經(jīng)理的任職首先要帶有對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)項(xiàng)目忠誠。 公正無私 項(xiàng)目經(jīng)理要整合項(xiàng)目組的所有資源為實(shí)

3、現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)服務(wù)，那么項(xiàng)目經(jīng)理就要站在公正無私的立場(chǎng)合理地分配項(xiàng)目組的資源，如人力、物力、財(cái)力等，不能因?yàn)閭€(gè)人的緣故而刻意增減各類資源， 如2002年初我就參與過一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)不是按照能力和個(gè)人特長(zhǎng)來劃分，而是以入職長(zhǎng)短來分配項(xiàng)目組成員的工作職責(zé)，結(jié)果造成人員的重疊和項(xiàng)目打算的推延，使得項(xiàng)目組中一部分經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)人員流失，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的熱情不高、無法帶動(dòng)項(xiàng)目研發(fā)的積極性，最后不得不重新選擇新的項(xiàng)目經(jīng)理。假如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法有效地治理項(xiàng)目組。 良好的職業(yè)道德 由于項(xiàng)目的專門性，任一個(gè)細(xì)微的變化都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目的終止。因而，要求項(xiàng)目經(jīng)理要具

4、有良好的職業(yè)道德，時(shí)時(shí)跟蹤和關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，遇到項(xiàng)目運(yùn)作過程中所發(fā)生的問題和困難要及時(shí)地與公司、用戶進(jìn)行充分溝通和協(xié)調(diào)，共同探討解決之道方為上策。蓄意隱瞞困難的真相是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度 善于學(xué)習(xí) 沒有人什么都明白，只有虛心的人才會(huì)確實(shí)明白。盡管項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目的核心人物，但他所具備的知識(shí)不一定比項(xiàng)目組的每個(gè)人都強(qiáng)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要放下架子，善于向不人學(xué)習(xí)，虛心學(xué)習(xí)大伙兒的優(yōu)點(diǎn)，積極收集大伙兒的意見，并集體探討，不搞一言堂，更不能不明白裝明白。 一個(gè)聽不到里面去不人的意見的項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率專門低，項(xiàng)目的質(zhì)量專門差，更甚者，項(xiàng)目在開始運(yùn)作后，就會(huì)因?yàn)橄萑氲酱罅康募m錯(cuò)改錯(cuò)的

5、泥潭而使整個(gè)項(xiàng)目崩潰。 二、知識(shí)素養(yǎng) 獨(dú)到見解 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所同意的項(xiàng)目要有深刻的認(rèn)識(shí)和理解，能夠提出獨(dú)到的見解，并針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施，提出總體框架和解決方案。如此能夠讓項(xiàng)目在開始時(shí)，能夠讓整個(gè)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目的總體目標(biāo)和方向有個(gè)理性認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目成功的信心。 我曾參與過一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始后，都無法對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)做出一個(gè)規(guī)劃，也沒有制定出一套令人信服的方案，使得項(xiàng)目在專門長(zhǎng)的一段時(shí)刻內(nèi)總停留在開始的狀態(tài)。后來在聘請(qǐng)了一個(gè)行業(yè)專家才對(duì)整個(gè)項(xiàng)目做了一個(gè)詳細(xì)的規(guī)劃。 知識(shí)淵博 這是的知識(shí)淵博是要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目所涉及的方方面面的知識(shí)，都要有所涉獵，特不是明白得技術(shù)層面上的知識(shí)，不要求精通，然而要

6、全面認(rèn)識(shí)和理解。一般情況下，關(guān)于一個(gè)中小型的項(xiàng)目，不大會(huì)在設(shè)置了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理之后，還要安排一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人的職務(wù)。如此做的話專門容易造成資源的白費(fèi)和項(xiàng)目經(jīng)理的工作量不飽滿。 假如項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)技術(shù)不熟悉，那他不能清晰組員到底在做什么、做得如何樣，何時(shí)完成，結(jié)果如何等等，也不容易發(fā)出正確的方向性指令，給項(xiàng)目組成員一種“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”壞印象。因此，項(xiàng)目經(jīng)理最好要明白得技術(shù)，技術(shù)不求精通，但求全面。 善于分析和解決問題 項(xiàng)目經(jīng)理要具有敏銳的眼光和善于分析問題的能力，能夠通過項(xiàng)目進(jìn)展過程中的種種不平常細(xì)節(jié)發(fā)覺大問題，在發(fā)覺問題后又能要果斷地采取措施給予解決，而不是延誤時(shí)機(jī)。假如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)問題不敏感，不能

7、防微杜漸，在問題發(fā)生后，不能采取有效措施給予解決。那么就誰都能夠做項(xiàng)目經(jīng)理了。 三、治理能力 具備治理的差不多技能與知識(shí) 在崗位設(shè)計(jì)上，項(xiàng)目經(jīng)理也屬于一個(gè)治理崗位，因此，要做一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，他要熟悉項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)知識(shí)和分析方法，并進(jìn)行必要項(xiàng)目治理的技能訓(xùn)練，既要有治理意識(shí)，還要有治理的差不多技能，在處理各種突發(fā)事件中，作到“心有余且力也有余”。 專門好的溝通與表達(dá)能力 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在某種程度上擔(dān)當(dāng)著一個(gè)協(xié)調(diào)員的角色，因?yàn)?，?xiàng)目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，那個(gè)不僅局限在項(xiàng)目組內(nèi)的人員之間的溝通，還要涉及到與其他部門或人員之間的溝通與協(xié)調(diào)。如市場(chǎng)人員、用戶、上級(jí)主管等等，還要和各個(gè)層次的人員打交道，為了項(xiàng)目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個(gè)ERP項(xiàng)目的開發(fā)與實(shí)施，在進(jìn)行需求分析時(shí)，可能要和用戶的各種角色如老總、信息主管、現(xiàn)場(chǎng)操作