領(lǐng)導(dǎo)者的時間分配與四個角色

1、HYPERLINK N:整理后ttp:w.cshu.cN:整理后ttp:w.cshu.c更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版83套講座+8700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+163份資料中層治理學(xué)院6套講座+60份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+212份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院7套講座+ 24份資料職員治理企業(yè)學(xué)院套講座+ 720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 175份資料銷售經(jīng)理學(xué)院6套講座+ 130份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院7套講座+ 479份資料第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的時刻分配- 2001年，我在戴爾公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)部門,一位銷售總監(jiān)打電話

2、給我,請我去參加一個內(nèi)部的會議。 “需要我做什么？”我問他?！拔沂窒碌匿N售經(jīng)理們總是抱怨銷售任務(wù)專門重,壓力太大,沒有時刻休息。我希望你能告訴他們?nèi)绾文茌p輕松松地完成銷售任務(wù)。” “你們那個季度的銷售完成地如何樣？” “時刻過了二個月了,但任務(wù)只完成了一半?！?“那你還希望他們輕松?不是應(yīng)該給他們施加壓力嗎?”“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了,難道我要還逼他們跳樓嗎?差不多有人辭職了,壓力壓到了極點了。因此，我希望大伙兒坐下來討論能夠輕松完成銷售任務(wù)的方法。” 周末,會議在廈門的馬可波羅酒店進(jìn)行,會議室里放了各種點心、咖啡和茶水，看得出來,這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售

3、經(jīng)理，都圍坐在會議桌四周。我走到會議室中間,開始了會議： “我想問大伙兒一個問題：你們覺得現(xiàn)在的工作耗費了你自己潛力的多少百分比？請告訴我一個數(shù)字。” “百分之三十?！?“百分之十?！薄鞍俜种话俣?。”他們沒有一個統(tǒng)一的答案。 “假如我告訴大伙兒，事實上大伙兒現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右,大伙兒覺得如何樣？” “開玩笑，我差不多快瘋了?！币晃恍轮鞴芎爸！斑@是事實,依照統(tǒng)計,現(xiàn)在每個人只使用了自己潛力的百分之七左右，即使是特不卓越的人也可不能超過百分之二十?！蔽覔]舞著手中的報告,將它交給剛才那位自稱快瘋了的經(jīng)理?！斑@意味著，你還大有潛力,你的潛力絕不僅僅是戴爾公司的一個銷售經(jīng)理,治理七

4、八個人，一個季度完成七八千萬的銷售額,每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。實際上,你還能夠成倍的增長?！薄暗降啄睦锍隽藛栴}呢？大伙兒的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到發(fā)揮，是什么緣故導(dǎo)致這一點呢?我們現(xiàn)在能夠檢測一下。”我拿出了一張預(yù)備好的掛圖，“這是一張時刻分配圖，大伙兒覺得我們應(yīng)該將時刻使用在哪個區(qū)域?” 在這張圖上，所有的工作都能夠分成四類：第一區(qū):不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊急；第三區(qū):重要緊急；第四區(qū):不重要緊急的情況。 “因此是先處理第三區(qū)的工作,又重要又緊急的情況。”一位銷售主管毫不遲疑地回答。 “你確信嗎?”我特不認(rèn)真地看著他，看到他點頭的時候，將目光移向其他人,“大伙兒的意見呢?”大多

5、數(shù)人猶豫著,但最終表示同意前面一位的意見。 “這確實是問題所在，因為大伙兒犯了一個專門嚴(yán)峻的錯誤,那個錯誤導(dǎo)致大伙兒不能輕松的完成工作。那個錯誤確實是大伙兒將時刻放到重要且緊急的情況中了?！?在閱讀本書的時候，不管你是一個小的銷售團(tuán)隊的主管，依舊一家大型公司的主管營銷的總經(jīng)理，你首先是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。那么,卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平凡領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)不是什么?重要的區(qū)不是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時刻放在重要不緊急的區(qū)域,一般的領(lǐng)導(dǎo)者將時刻放在重要緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的情況列出來，放在時刻分配表中進(jìn)行分析。專門明顯,閑聊、抽煙、冗長而無意義的會議既不重要,也可不能對業(yè)績產(chǎn)生什么阻礙,都屬于不重要

6、不緊急的區(qū)域。這些情況往往是由于自己的不良好的適應(yīng)或者與不人不良溝通造成的,對策是盡量幸免花時刻在這些情況上。 不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要,然而不得不去處理,屬于不重要緊急的區(qū)域。假如不妥善安排，會大大阻礙工作的效率，正確的方法是采納授權(quán)的方法，讓自己的下屬來處理。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點?？蛻舻恼型稑?biāo)、訪問客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場活動、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。這些情況是與外部因素相關(guān)，我們不能完全操縱的，因此有時不能按照我們的打算行事，常常會變得緊急起來。 制訂銷售打算、輔導(dǎo)（指導(dǎo))下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓(xùn)、了解

7、行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機(jī)制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。假如相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售打算、緊急地推廣企業(yè)文化,可能應(yīng)付當(dāng)前,但一定潛藏巨大的隱患。由此可見，關(guān)于重要的情況，我們應(yīng)該有條不紊地做好,不應(yīng)匆忙應(yīng)付。 周恩來日理萬機(jī)，處理的差不多上重要同時緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章,研究哲學(xué),寫詩詞,游長江,處理的是重要不緊急的事件。諸葛亮鞠躬盡瘁,死而后已，也是在處理重要緊急的事件;劉備則要清閑專門多。毛澤東和劉備差不多上比周恩來和諸葛亮更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因為他們將時刻放在重要不緊急的區(qū)域。那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)

8、不是什么? 第二節(jié) 什么決定業(yè)績- 作為銷售主管,我曾經(jīng)招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經(jīng)驗;另一位是從其他部門轉(zhuǎn)過來的曾經(jīng)業(yè)績不錯的老職員。 第一位銷售人員是客戶推舉的,幾乎沒有相關(guān)的銷售經(jīng)驗;他進(jìn)入公司后負(fù)責(zé)河南市場,第一次出差的時候,他將全部的目標(biāo)客戶跑了個遍。終于敲開一位客戶辦公室的時候,一位客戶專門遺憾地告訴他：立即就公開招標(biāo)采購一些產(chǎn)品,然而由于你們往常沒有來聯(lián)系過,因此沒有將你們公司列入投標(biāo)名單?？蛻艚又v：不久后，我們還會招標(biāo),到時歡迎你們參加。辦公室里人來人往,客戶講完之后,就回到座位去招呼其他人了，他一個人站在辦公室中間,猶豫著不知何去何從。發(fā)放標(biāo)書的截止日期差不多

9、過了,即使有方法拿到標(biāo)書,專門難在這么短的時刻里完成建議書，客戶又一個都不認(rèn)識。要投那個標(biāo)，他要付出專門大的代價，需要立即請工程師從北京飛過來,做報價、合同和一份高質(zhì)量的建議書。假如這時他放棄，事實上沒有人會責(zé)備他。他沒有放棄，轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公室,來到那位客戶的座位前,希望能夠?qū)⒄袠?biāo)書給他?？蛻敉泼撝v,我那個地點沒問題，但你必須得到我們處長的同意,處長在洛陽開會。 銷售人員立即撥通處長的手機(jī)。處長壓低了聲音問是誰，他自我介紹了以后,處長講正在開會，讓他晚一點打過來。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽,然后直奔處長下榻的賓館。這時差不多是中午了,他來到會務(wù)組,打聽到處長的住

10、的房間。他上去敲門敲了專門久，沒人理會。門是虛掩的,他緩緩地將門推開,躡手躡腳地、輕悄悄地走進(jìn)房間。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風(fēng)隱約吹過，感到一個黑影溜進(jìn)門口,嚇得從床上驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛。銷售人員立即自我介紹,講明情況并希望能將標(biāo)書發(fā)給自己。沒有誰會情愿在午休的時刻被銷售人員堵到房間里來強(qiáng)行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉,并向處長解釋：他也明白如此不行，然而他專門從北京飛過來，而且自己的公司在那個領(lǐng)域特不有經(jīng)驗,對客戶的項目應(yīng)該有所關(guān)心。精誠所至,處長逐漸原諒了他,松口同意發(fā)給標(biāo)書。他再三感謝以后,火速趕回鄭州,他到達(dá)電力局時,天差不多

11、黑了。 這僅僅意味著有了一個機(jī)會,他向公司請求工程師第二天飛往鄭州，他的方法是死馬當(dāng)活馬醫(yī)，即使輸了也沒關(guān)系,下次投標(biāo)的時候至少能夠混個人熟和臉熟。建議書一定要做得完美:即使死，也要死得漂亮。時刻只有兩個晚上一個白天了，他們分工以后開始起草建議書。三天以后,他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。為了能夠贏得那個定單，他們放出了能夠承受的最低價格。開始投標(biāo)的時候，其他的標(biāo)專門快就定了，但討論他們投的標(biāo)的時候，客戶討論了專門久。一直等到晚上,客戶終于宣布他中標(biāo)了?？恐莻€訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個季度就完成了任務(wù)。 另一位是從其他部門轉(zhuǎn)來的老職員，他差不多加入公司一年了,并多年

12、的同類產(chǎn)品銷售經(jīng)驗。我與他面談的時候，發(fā)覺他在經(jīng)驗上和銷售技能方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他人。 然而第一個季度過去了,他沒有完成任務(wù)，這使我特不驚奇。在接下來的季度里，我有幾次與他一起訪問客戶,他表現(xiàn)得更好。因此我認(rèn)為上個季度的成績是一個巧合,下個季度他的業(yè)績一定能上去。又一個季度慢慢過去了,他的銷售額還與上個季度差不多，依舊沒有完成任務(wù)。 緣故是什么呢?他的銷售技能不錯,我開始注意他有多少時刻在客戶身上。我與他一起討論他的銷售報表中的銷售機(jī)會時，發(fā)覺這些機(jī)會沒有進(jìn)展,而且沒有一直沒有新的機(jī)會加進(jìn)來。我認(rèn)真地與他一起討論他的客戶的情況,例如，哪些部門是使用部門，誰負(fù)責(zé)采購,客戶的使用現(xiàn)狀是什么,客戶的要

13、緊決策人是誰,我發(fā)覺他全然不了解客戶情況最后，他承認(rèn)專門久沒有去訪問客戶了。當(dāng)我詢問緣故時,他將緣故講了出來：他進(jìn)入公司以后的第一個季度時,部門經(jīng)理離開了，新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了他的客戶,因此，他的業(yè)績受到了阻礙。他的心態(tài)受到了打擊，因此覺得即使每天去見客戶并與客戶建立了良好的關(guān)系，客戶也可能被分走，因此開始消極地應(yīng)付。 “我理解你什么緣故會有如此的方法,然而我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責(zé)。”我立立即一份預(yù)備好的業(yè)績提高打算（erfrace Iproement Plan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務(wù),然后請他簽字。他盡管不情愿,但不得不在業(yè)績提高打算上

14、簽了字，假如他不能在限定的時刻完成規(guī)定的任務(wù)，意味著他能夠開始找新的工作了。 簽完以后,他的態(tài)度開始變了，他開始要求與我一起去見客戶同時經(jīng)常與我討論客戶的情況。新的季度結(jié)束的時候,他達(dá)到了目標(biāo)。 操縱區(qū)與阻礙區(qū) 重要不緊急的區(qū)域是能夠操縱的,因此稱為操縱區(qū)。重要的事件什么緣故情況會變得緊急呢，因為事件是不能夠操縱，然而這些事件對業(yè)績有阻礙，能夠稱為阻礙區(qū)。 例如，一位職員希望老總給他加薪，這件事確信屬于阻礙區(qū)，然而他是否就不能加薪了呢？他能夠努力提高銷售能力,超額完成銷售任務(wù),這時他的老總就不得不考慮加薪了,否則這名職員跑到競爭對手那邊就苦惱了。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者顯然將時刻放在能夠重要不緊急的操縱

15、區(qū)，然而那個區(qū)域的事件是什么呢？阻礙區(qū)又包括哪些事件呢？ 目標(biāo)決定態(tài)度 有經(jīng)驗和能力的銷售人員業(yè)績卻不如另外一位的關(guān)鍵緣故是因為后者的積極的態(tài)度。帶領(lǐng)中國國家足球隊打入世界杯決賽圈的教練米盧來到中國后,選擇隊員時講過一句話:“態(tài)度決定一切”。積極的態(tài)度往往決定了銷售人員與客戶在一起的時刻,一個成天與客戶泡在一起的庸才的成績一定超過專門少與客戶在一起的天才。積極的心態(tài)能夠衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認(rèn)真這些成功所必須的因素。第一個年輕銷售人員能夠完成任務(wù)憑的確實是積極的態(tài)度。 幸運的是,當(dāng)一個人剛剛從事他喜愛的工作的時候,都具備積極的心態(tài)。例如,新職員加入公司的時候,學(xué)生在新學(xué)期開始的時候,妻

16、子在剛剛出嫁的時候，他們都有積極的心態(tài)。新職員為了留給單位的同事一個好印象，工作專門積極。新學(xué)期的學(xué)生下定決心好好學(xué)習(xí),認(rèn)真做作業(yè),取得好成績。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生,希望成為一個好妻子。隨著時刻的推移,積極的心態(tài)就慢慢消逝了。新職員開始上班遲到了、和同事有矛盾了;學(xué)生開始不認(rèn)真聽課了，上課走神;新娘子與婆婆鬧矛盾,飯菜也不做了,家里也不去打掃了。消極心態(tài)的標(biāo)志確實是抱怨。聽他們的抱怨能夠了解到他們失去積極心態(tài)的緣故：太累了，受不了,不公平,收入少。幾乎所有的情況都能夠使人失去積極的心態(tài)，甚至沒有任何情況發(fā)生,簡單的重復(fù)工作也能夠消磨掉積極心態(tài)。銷售人員也一樣。他們的心態(tài)也會從積極轉(zhuǎn)向消

17、極。每個人最初都會特不積極和主動,他們來到一個新的公司,希望在那個公司得到好的成長。一段時刻過去了，當(dāng)再見到他們的時候，有一些人開始不斷地抱怨,抱怨完之后接著去見客戶。再過一段時刻，見到他們之后,他們講少見一次客戶無所謂。他們往常一天平均見三個客戶，現(xiàn)在只見兩個了，他們的積極心態(tài)差不多不見了。抱怨無濟(jì)于事,只能幫人們找到失敗的借口,然而一些銷售人員在沒有完成任務(wù)時總是找一些理由為自己辯護(hù)。事實上解釋差不多沒有意義了。難道戰(zhàn)爭中一位戰(zhàn)死的士兵還有機(jī)會抱怨和查找借口嗎？ 案例中的第二個銷售人員經(jīng)歷了一段波折，心態(tài)受了打擊,開始消極工作。主管啟動公司的程序,強(qiáng)迫他簽署了業(yè)績提高打算。業(yè)績提高打算意味

18、著他要么達(dá)到銷售目標(biāo)，要么離開公司。假如他覺得自己有能力，他將盡力去證明自己能夠達(dá)到銷售指標(biāo)。當(dāng)他下定決心一定要努力達(dá)到目標(biāo)的時候,他的心態(tài)就改變了。設(shè)立明確的目標(biāo)并一定要實現(xiàn)那個目標(biāo)確實是信念,銷售的成功也是一樣基于堅決的信念。我的一位朋友曾經(jīng)做銷售專門成功，他講過:“在我做銷售人員的時候，經(jīng)常遇到專門困難的項目，不人都認(rèn)為我輸定了,競爭對手差不多去慶祝了，然而我一定不放棄，只要合同沒有簽,就要與客戶爭取到最后一分鐘，直到把那個項目贏回來。我的許多競爭對手都為此后悔一輩子。” 技能和知識 僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。在案例中,贏得訂單的另一個重要的緣故是標(biāo)書的質(zhì)量以及報價策略的成功。

19、他們收集了競爭對手的資料和價格,分析客戶的心理，制定正確的報價策略，做出高質(zhì)量的標(biāo)書,這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。銷售能力通常包含技能和知識,與態(tài)度一起直接決定銷售業(yè)績。積極的心態(tài)、技能和知識是支撐業(yè)績的三根支柱,關(guān)于成功缺一不可。 知識通常包含產(chǎn)品、專業(yè)和公司背景三個方面的知識。產(chǎn)品的特點、優(yōu)勢以及對客戶的好處構(gòu)成了產(chǎn)品知識的核心。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產(chǎn)、運輸產(chǎn)品同時如何提供服務(wù)的，還需要回答客戶提出的關(guān)于公司歷史,實力方面的知識，這些是關(guān)于公司的知識。當(dāng)客戶采購分紅型保險的時候,銷售人員要關(guān)心客戶計算和分析保險的收益,當(dāng)向大夫銷售藥品的時候,銷售人員要介紹藥品的藥

20、理,向電信局銷售大型電腦主機(jī)的時候,銷售人員要提供完整的解決方案,這些是專業(yè)知識。 技能是要緊包含與客戶接觸和溝通的方法,銷售人員需要什么技能取決于與客戶接觸的方式。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機(jī)構(gòu)銷售復(fù)雜設(shè)施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能?？焖傧M品行業(yè)的銷售人員要掌握產(chǎn)品促銷和陳列的技能。知識與技能的區(qū)不在于,知識儲存于人的大腦皮層，一段時刻不使用就會被不記得。技能是將大腦皮層的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的適應(yīng),一旦曾經(jīng)掌握就專門難不記得。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。銷售過程銷售團(tuán)隊具備了知識

21、、技能和態(tài)度，并不等于能夠直接獲得業(yè)績,因為決定業(yè)績還包括專門多外在的因素，因此銷售人員還需要在依靠內(nèi)在因素處理外在因素的過程中取得業(yè)績。 態(tài)度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。短期內(nèi),由于外在因素的不確定性，導(dǎo)致態(tài)度、知識和能力并不與業(yè)績始終一致,這確實是通常所講的運氣。但從長期來講,每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關(guān)鍵依舊知識、技能和態(tài)度。 銷售過程包括四個步驟:查找目標(biāo)客戶，發(fā)覺銷售機(jī)會，銷售活動,取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一訪問目標(biāo)客戶，發(fā)覺客戶剛剛截止招標(biāo),他果斷去洛陽訪問處長，然后通過一系列活動直至取得訂單，確實是典型的銷售過程。因此,取得優(yōu)秀業(yè)

22、績的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷售團(tuán)隊要具備積極的態(tài)度,熟練的銷售技能和完整的銷售知識,然后在銷售過程中達(dá)到銷售目標(biāo),取得銷售業(yè)績。 提到團(tuán)隊的知識、技能和態(tài)度;操縱和改善銷售過程，樹立正確銷售目標(biāo)是決定銷售團(tuán)隊業(yè)績的內(nèi)在因素，這些事件處于操縱區(qū)。 不可否認(rèn)的是，外界因素常常對業(yè)績構(gòu)成重要的阻礙。這些因素包括兩類：公司內(nèi)部因素和公司外部因素。公司內(nèi)部因素包括產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價、服務(wù)水平等等，這些因素對銷售因此有專門大的阻礙。公司外部因素包括競爭對手,市場環(huán)境的改變、客戶的采購適應(yīng)和行為的改變。這些事件處于阻礙區(qū)。是否達(dá)成業(yè)績一定有內(nèi)外兩方面的緣故,解決和消除外在的不利因素是銷售團(tuán)隊的職責(zé)，而不應(yīng)

23、該將外在的因素作為失敗的理由。 顯然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在操縱區(qū)，也確實是重要不緊急的區(qū)域。然而那個區(qū)域的事件是專門多依舊專門少呢？優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白操縱區(qū)的事件并不專門多,而是特不地少，這是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個重要的區(qū)不。通過那個案例,我們發(fā)覺決定業(yè)績的關(guān)鍵因素只有三個：人員、流程和目標(biāo)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色- 銷售人員首先應(yīng)該具備知識、技能和態(tài)度，這是關(guān)于銷售團(tuán)隊的每個成員的，能夠統(tǒng)稱為人員要素。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者首先面對的確實是人員的問題，這些工作包括:招聘有潛力的銷售人員,培養(yǎng)他們，同時制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系，保留優(yōu)秀的銷售人員;處理業(yè)績不行的銷售人員。業(yè)績的好壞

24、取決于銷售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個關(guān)鍵的要素。目標(biāo)讓團(tuán)隊的每個成員明白應(yīng)該做什么，以及什么緣故做。制定目標(biāo)包括長期、中期和短期的目標(biāo),包括:了解市場趨勢;建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持職員的凝聚力;制定銷售打算和目標(biāo)；確定營銷策略; 領(lǐng)導(dǎo)者利用制度和流程是用于操縱銷售過程。包括:建立銷售治理表格;了解銷售進(jìn)展,治理應(yīng)收賬款,銷售費用和銷售活動;檢查銷售報表，審批出差申請和報銷。 關(guān)于銷售團(tuán)隊成員能夠歸于人員要素;關(guān)于目標(biāo)的事件能夠歸納為戰(zhàn)略要素;關(guān)于制度和流程的事件能夠歸于運營流程要素。如此，領(lǐng)導(dǎo)者的重要不緊急的情況就能夠用三個核心的要素來體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運營流程和人員。其中,用人是最

25、重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程。 既然銷售主管的時刻應(yīng)該放在重要不緊急的區(qū)域，當(dāng)我們處理好這三個要素后,我們就能夠輕松地完成任務(wù)了。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志,在機(jī)械工業(yè)出版社003年1月出版的執(zhí)行的序言中寫到:就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解,決定一個企業(yè)成功的要素有專門多。其中戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效的結(jié)合起來，是專門多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進(jìn)行有效地結(jié)合,才能決定企業(yè)的最終成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。 組建團(tuán)隊，樹立目標(biāo),建立治理機(jī)制后，在銷售過程解決問題同時排除障礙，最終完成任務(wù)確實是執(zhí)行。現(xiàn)在，銷售團(tuán)隊就

26、要面對自己不能操縱的外在因素了,這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶,競爭對手，自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。 既然，戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個領(lǐng)導(dǎo)者的四件最重要的事，那么，當(dāng)他在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成打算和目標(biāo)的時候,他在團(tuán)隊中扮演著領(lǐng)航者的角色；當(dāng)他制定和改善治理流程和制度時,他在扮演治理者的角色;當(dāng)他招聘、培養(yǎng)和保留人才時,他的角色是組織者；他在實際工作中發(fā)覺問題、解決問題,他是一個執(zhí)行者,這確實是領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色。重要緊急的區(qū)域往往受到外界因素阻礙，必須設(shè)定時限,不得不緊急地處理，是阻礙銷售的外因。例如，一位銷售人員專門難完成業(yè)績，也許主管

27、就要陪他訪問客戶,或者幫他搞好重要客戶的關(guān)系，這差不多上重要緊急的情況,但什么緣故他的銷售業(yè)績不行呢？也許是態(tài)度問題，也許是能力問題,也許他就不適合做銷售。我們?nèi)ジ淖児镜募顧C(jī)制來提高銷售人員的工作態(tài)度，或者通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來提高他們的能力,或者自己提供招聘的技能，使得每個招聘的職員都能發(fā)揮自己的才能,這些差不多上重要不緊急的情況。因此做好重要不緊急的情況,重要緊急的區(qū)域的情況就會越來越少。 在執(zhí)行過程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運營流程上來，確實是從自己能夠操縱的內(nèi)部因素入手,將銷售治理變成良性循環(huán)，由內(nèi)到外改善業(yè)績。 我剛剛加入戴爾公司的時候，負(fù)責(zé)組建銷售團(tuán)隊，在剛開始的一年,我招聘銷售人員，

28、建立治理制度，培訓(xùn)和輔導(dǎo)銷售人員的能力,并完成每個季度都在增長的銷售目標(biāo)，特不辛苦。一年后，銷售隊伍到達(dá)了巔峰狀態(tài)，每個季度都超額完成銷售任務(wù),我自己卻專門輕松,每天能夠睡覺睡到自然醒,每天喝兩次咖啡，從來不用加班,幾乎不用出差。因此，如此的生活沒有多久，我就被提升到了更高的位子,又開始了新的一輪的循環(huán)。 領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要,將時刻花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平凡領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)不。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計,然而劉備之因此更偉大一些的緣故是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過諸葛亮。在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云,謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎

29、上將差不多上獨當(dāng)一面的大將之才;諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色專門多，魏延依舊劉備所發(fā)掘的人才,武將之中只有一個姜維能夠稱道，其它差不多上與廖化同一個級不的人物。在文臣方面，看起來專門難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟(jì)濟(jì)，后期只看到諸葛亮那個超級領(lǐng)導(dǎo)唱獨角戲。 在戰(zhàn)略方面,劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下,聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比,只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何能夠鼓動人心的戰(zhàn)略了。 諸葛亮與劉備相比,只是一個智慧超人的治理者,而不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。 第一節(jié)

30、 什么緣故要績效治理- 我離開戴爾后,加入了咨詢公司，我們的客戶都會上網(wǎng)了解我們的情況，網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。 我們將建設(shè)網(wǎng)站的任務(wù)分配給了負(fù)責(zé)公司市場的同事,她表現(xiàn)一貫良好，一定能夠勝任。她專門快開始重新設(shè)計網(wǎng)頁的風(fēng)格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。 一個季度結(jié)束了，盡管網(wǎng)站的面貌不同了，然而網(wǎng)站的訪問次數(shù)并沒有增加多少,網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了,然而人氣并沒有增加。 我與她來到會議室，開始與她討論網(wǎng)站的推廣,我問她：“你覺得上個季度網(wǎng)站推廣做得如何樣？” “還不錯吧,內(nèi)容好多了?！?“的確頁面充實多了,也更美觀了。然而網(wǎng)站點擊次數(shù)并沒有增加。假如沒有訪問數(shù)量，我們改

31、善網(wǎng)站有意義嗎？”“是要增加網(wǎng)站點擊?！蔽业耐麓鸬?。 “在那個季度,應(yīng)該如何樣做呢?” “首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài);其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼?！?“這都專門好，然而你如何衡量最終的結(jié)果呢？你的目標(biāo)是什么？” “現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問,我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。如此一年以后,我們的訪問次數(shù)就能夠達(dá)到每周上千次了?！?“我覺得不夠，我們的基數(shù)專門低，應(yīng)該保持每季度百分之五十的增長速度。如此,下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應(yīng)該達(dá)到65次。會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長。能做到嗎?” “我試一下吧?！?“那就如此定，這幾個指標(biāo)

32、將作為考核指標(biāo)放進(jìn)你的業(yè)績打算中,共占百分之十的權(quán)重?！?此后的每個周末，訪問次數(shù)、會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)次數(shù)的報表都會提交到出來。然而問題專門快就出現(xiàn)了:由于目標(biāo)太高，實際達(dá)到結(jié)果達(dá)不到預(yù)期。 我們討論了可能增加網(wǎng)站訪問的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個調(diào)查，了解網(wǎng)友是從什么途徑明白那個網(wǎng)站;其次，在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹，以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個月的廣告，看看能增加多少訪問。 采取這些方法后,網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加。連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶 第一個季度沒有成功的緣故有三個:第一是沒有細(xì)化的評估指標(biāo),因此職員并不明白具體的目標(biāo)；第二是那個任務(wù)并沒有和職員的

33、個人利益掛鉤,好壞對職員并沒有切實的阻礙;第三是沒有在每周監(jiān)控進(jìn)展,直到最終沒有達(dá)到目標(biāo)才進(jìn)行總結(jié)和討論。公司希望通過推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵屬于人員的范疇,每周檢查和總結(jié)是屬于治理流程。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進(jìn)行有效的結(jié)合。 第二個季度進(jìn)行了改進(jìn)，失敗的緣故是沒有進(jìn)行績效治理和考核。發(fā)覺問題后,我們清晰地確定了目標(biāo),而且每周檢查目標(biāo)與實際的差異，問題專門快就暴露出來了,由于對業(yè)績有百分之十的阻礙,職員開始想方法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問迅速增加。那個過程專門明顯確實是績效治理的過程。顯然,公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略,建立了治理流程還不夠，真正使那個三個要素有

34、效結(jié)合的是績效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到： 我們發(fā)覺了一種真正讓人專門喜愛的方法,我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層治理人員分類排序,并強(qiáng)迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分:在他們的組織中哪些人是屬于最好的0%,哪些人是屬于中間的70%,哪些是屬于最差的1，最好的和最差的兩個差不多上誰，包括姓名/職位和薪金待遇,表現(xiàn)最差的職員通常都必須走人。 做出如此的推斷并不容易,而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的,你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策,然而你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這確實是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年,“區(qū)分”使得門

35、檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程,沒有人敢確信自己能永久留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時向不人表明:自己留在那個位置上的確是當(dāng)之無愧的。 依照戰(zhàn)略為職員確定目標(biāo),依據(jù)職員完成目標(biāo)的程度對職員進(jìn)行評估，依照評估結(jié)果的不同,決定對待職員的不同方式,這確實是績效治理,也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個偉大組織的全部的秘密?？冃Э己嗽谟⑽闹惺荘erforceManagement,應(yīng)該翻譯成為績效治理,在國內(nèi)常常被稱作績效考核。這是不太準(zhǔn)確的譯法，而且會導(dǎo)致誤解,嚴(yán)格地講績效考核應(yīng)該屬于績效治理的一部分。第二節(jié) 個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)- 196年，我在IB工作的時候,曾經(jīng)去訪問華為公司在深圳

36、總部。當(dāng)我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。當(dāng)我進(jìn)入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚,難道每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。中午時刻，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作。假如加班專門晚，工作還沒有完成，他們也會打開鋪蓋卷，休息一下,接著工作。那時華為依舊一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司,不為公眾所了解。 時刻不斷的飛逝,七、八年后，我在北京認(rèn)識一位西門子公司的剛從其他國家調(diào)到中國工作的德國人。無意之中談到了華為，聽到了華為的名字,那個老外肅然起敬，連連講這是一個可怕的競爭對手。 “什么緣故呢?華為的實力比你們強(qiáng)專門多嗎?“我問他。 “他們的價格特不有競爭力。”德國人講 “但是西門子有專門

37、好的品牌，產(chǎn)品也專門成熟，也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢嗎。” “是啊,我們本來不應(yīng)該輸給華為的,我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面,我們有專門大的優(yōu)勢?！?“那是什么緣故會輸給華為呢?” “我開始也不明白,一年往常,我在一個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單,我才明白?！?“是如何回事呢?” “由于可靠性特不重要，因此客戶要求進(jìn)行試用。每個廠家都將自己的產(chǎn)品運送到客戶的機(jī)房，試用結(jié)束的時候,我們大吃一驚。” “結(jié)果如何樣？” “華為是最好的，但這是不可能的。我們西門子在那個領(lǐng)域是公認(rèn)最好的。這是不可能的，不可能的?！彼B講幾次。 “試用公正嗎？”我想起了國內(nèi)一些弄虛作假的測試。

38、“我們也進(jìn)行了分析，發(fā)覺試用報告和試用本身沒有什么不公平的?！?“那確實是你們的產(chǎn)品確實不如華為的穩(wěn)定了?！?“不是，華為的產(chǎn)品確實是沒有我們的可靠。”德國人依舊堅持。 “但是試用結(jié)果講明地不是專門清晰嗎?” “由于試用結(jié)果,華為得到了訂單。我們專門進(jìn)行了研究，發(fā)覺事實上緣故事實上專門簡單?！?“是什么緣故？”我的好奇驅(qū)使我接著詢問。 “事實上，西門子的質(zhì)量依舊好一點，然而華為明白這一點，他們安裝好設(shè)備之后,并沒有離開,而是要求住在機(jī)房,他們每個人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店,然而華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀看設(shè)備的運行。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)

39、問題的時候,我們的工程師在五星級的酒店里睡覺,華為的工程師卻在設(shè)備旁邊解決問題。問題全然沒有被客戶發(fā)覺，華為就差不多重新啟動設(shè)備,修復(fù)好了。因此,試用結(jié)束的時候,華為的結(jié)果更好?！?“一旦正式使用后,這些問題不是還會暴露嗎？”我專門為華為擔(dān)心。 “他們專門聰慧和認(rèn)真,他們都測試地專門全面，當(dāng)測試結(jié)束的時候，系統(tǒng)差不多專門穩(wěn)定了?！蔽颐靼琢耍A為將鋪蓋卷搬到了國外。 工作與事業(yè)就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣,華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，確實是團(tuán)隊要有共同的目標(biāo)同時情愿為之奮斗的長期目標(biāo)。華為的職員沒有打這份工作當(dāng)作一般的工作，而是自己

40、的事業(yè)。前不久,我和朋友開車去西安旅游，一周的假期就要結(jié)束了，我們開車從西安通過潼關(guān)從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺，南邊是黃河，冬日的陽光從西邊照耀過來。假期專門快樂,我興奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。現(xiàn)在，我朋友卻在旁邊哀息，問他什么緣故，他講，出去旅游這么快樂,一想起第二天就要回到陰暗的辦公室,面對著電腦就煩。 這讓我專門吃驚，因為我除了在工作中從來沒有如此的感受。除了我上學(xué)的時候，專門不喜愛去學(xué)校，一動不動地坐在那兒聽老師講課,但為了上大學(xué)也不得不學(xué)，但那真是一種專門痛苦的情況。 大學(xué)畢業(yè)后，在國營單位做軟件開發(fā)，專門喜愛也專門擅長，然而每個月一百多元的薪水，實在沒

41、方法做下去,就換了一份銷售的工作。薪水高了，能夠到處出差,在IBM和戴爾做得也還不錯,然而不喜愛的一天到晚都要見客戶，不能早點回家。這時，戴爾中國區(qū)的總裁調(diào)我負(fù)責(zé)公司的培訓(xùn)，我開始有點不同意，但他問我，你打算幾年以后,你都四十幾歲了,還能每天拎著包，到處在街上跑去見客戶嗎?這句話打動了我,轉(zhuǎn)去培訓(xùn)部門。幾年下來，我終于找到一個自己喜愛做,而且擅長做,又有回報的工作。事實上,我的工作對我來講差不多不僅是份工作，而是喜愛的事業(yè)。不管在工作中，依舊吃飯的時候,休息的時候，腦子里總是工作的情況,樂在其中。 我的朋友使我意識到可能專門多人并沒有找到自己喜愛、擅長同時覺得有回報的工作,工作只是一個謀生的手

42、段。關(guān)于他們自己,如此的工作絕對是可不能有樂趣的。關(guān)于公司,如此的職員絕對不是高效的，表面上,那個職員軀體上在公司里上班,但他的心思也許跑到地球的另一個角落。 公司應(yīng)該成為職員進(jìn)展事業(yè)的平臺,如此的定位關(guān)于職員和職員差不多上最有利和雙贏的選擇，公司和職員都有專門大的獲益：職員得到了實現(xiàn)夢想并發(fā)揮所長的舞臺；公司得到了具有獻(xiàn)身精神的志同道合的事業(yè)伙伴。事業(yè)心驅(qū)使職員產(chǎn)生巨大的精神的力量，這種精神力量是業(yè)績提升的最堅實的基礎(chǔ)。然而如何關(guān)心職員將工作轉(zhuǎn)化為事業(yè)呢？ 第三節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃- 我剛轉(zhuǎn)到戴爾培訓(xùn)部門的時候,戴爾美國總部派來一位印度裔美國人aje擔(dān)任銷售總監(jiān)。第一次與他開會的時候，aee就拿

43、出了一份報表,報表顯示在戴爾中國公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬元，然而在戴爾美國公司的同樣指標(biāo)是大約250萬美元，幾乎是那邊的六分之一(戴爾不計算增值稅在銷售額中) “我希望在兩年內(nèi)將人均銷售額提高到一百萬美元?！睍h結(jié)束時,他提出了目標(biāo)。 顯然，直接給銷售人員增加銷售任務(wù)會遭到每個人的反對,現(xiàn)在需要的是一些雙方都喜愛的方案。那個方案確實是加快職員的職業(yè)進(jìn)展速度。 戴爾通常是每年進(jìn)行業(yè)績打算和評估,依據(jù)評估結(jié)果給予職員認(rèn)可，要緊體現(xiàn)在加薪和提升上。現(xiàn)在則不用等那么久，銷售人員只要取得業(yè)績并得到能力的認(rèn)證,就能夠得到提升。因此,獲得加薪和提升也意味著能力的提高，因此要承擔(dān)更多的任務(wù)。假

44、定一位銷售人員薪水是5000元,級不是最初級的銷售代表,上個季度超出了銷售目標(biāo)500萬元，由于表現(xiàn)出色，他被提升至高一級的客戶經(jīng)理，與同期擢升的其他同事得到公司的表揚(yáng)，名片上也印上了新的職務(wù)。因此隨著級不的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達(dá)到了7000元。因此,由于級不的提升,他也需要承擔(dān)更高的銷售任務(wù),銷售任務(wù)增加的幅度小于薪水增加幅度，僅增加了百分之三十,因此下季度他的任務(wù)是65萬。 每個季度,都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，開始承擔(dān)更大的任務(wù)。如此就形成了一個良性的循環(huán),銷售人員提高能力，取得業(yè)績，得到認(rèn)可,然后承擔(dān)更大的任務(wù)。除此之外,公司加強(qiáng)了職員的能力培養(yǎng)和能力考核，每

45、個季度都進(jìn)行技術(shù)知識和銷售技巧的考核。因此還有更加強(qiáng)化的銷售過程的治理。 我離開戴爾公司后，有一次來廈門出差,與還在公司工作的老朋友聚餐，其中有一個女士。我還記得我離開公司的時候，她剛剛從大學(xué)畢業(yè)，從事基層的電話銷售工作,就詢問她的近況?！霸诠具€好嗎?” “專門好啊。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現(xiàn)在做什么?”“差不多開始管人了吧?”我覺得在兩年的時刻里，能夠成為一個小的部門經(jīng)理就差不多專門快了。 “不僅管人了,我手下有四個銷售主管呢，二十多個銷售人員?！?“升得真快。”“趕上好時候了，感謝你們當(dāng)時的政策,我運氣比較好,連續(xù)幾個季度都完成任務(wù),因此就聲得快一點。” “那加了許多的薪水了，

46、還有什么打算呢？” “假如我再接著表現(xiàn)好一些,我老總承諾將我調(diào)到上海工作，我一直希望能夠到大都市去工作?！彼纯粗車鷽]有外人,就向我透露了她的打算?！肮擦?，難度大嗎？” “因此不容易,要連續(xù)幾個季度超額完成任務(wù)才能夠，但我打算去努力。” 職員需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達(dá)到自己的人生理想,這確實是職業(yè)生涯規(guī)劃。談到職業(yè)生涯規(guī)劃，我們都會覺得這是國外的發(fā)明。事實上并非如此,中國早在漢朝就開始將官員分成七品級,不同的級不有不同待遇,穿著不同的官府,承擔(dān)不同的責(zé)任。每年對這些官員進(jìn)行考核,依照官員的表現(xiàn)對官員進(jìn)行擢升。到了清朝，差不多形成了特不完善的體系。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之

47、有效地用于后宮的治理,清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、承諾、嬪妃、貴人、皇后等專門多級不，依照她們表現(xiàn)，給予晉升,獎勵并逐步提高其責(zé)任。在職業(yè)生涯規(guī)劃中，有幾個關(guān)鍵的要素: 待遇：公司向職員提供薪水，獎金、改善工作條件、提供娛樂和定期醫(yī)療檢查保證，能夠滿足最差不多的生存需要；享有公司股權(quán)，提供保險和穩(wěn)定的工作環(huán)境滿足職員的安全需要;對職員進(jìn)展的承諾、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、參與團(tuán)隊活動、俱樂部能夠滿足職員歸屬需要;獎勵、表揚(yáng)、晉升和授予稱號滿足職員自尊需要。這些差不多上職員希望得到的，職員得到了職業(yè)的進(jìn)展,就得到了與那個職業(yè)時期相對應(yīng)的待遇。 表現(xiàn):是否能夠進(jìn)展自己的生涯呢?就要看職員的表現(xiàn)了

48、,表現(xiàn)來自于績效考核的結(jié)果。每個職位的職員都應(yīng)該有自己的考核指標(biāo),這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和能夠衡量的。職員完成考核指標(biāo)的百分比確實是職員的表現(xiàn)。 能力:IM的新職員加入公司時，都能夠得到一份職業(yè)生涯規(guī)劃,其中有一個卡片，卡片中還列有每個職位需要掌握的能力。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)體系確保職員得到了與職位相稱的能力。 責(zé)任：假如職員表現(xiàn)出眾并具備相應(yīng)的能力，獲得了提升,待遇和職務(wù)也隨之提升,因此要承擔(dān)更大的責(zé)任。假如一位職員表現(xiàn)優(yōu)秀，獲得提升,月薪從5000元增加到600元，一年共計增加了一萬二千元的收入。在他個人獲益的同時，他承擔(dān)的

49、任務(wù)也應(yīng)該增加，假如每年多承擔(dān)100萬的銷售任務(wù)，假如公司的毛利潤率是百分之十,這位職員在得到一萬二千元收入的同時，他為公司貢獻(xiàn)了十萬元的毛利潤。職員獲得進(jìn)展并承擔(dān)更大的責(zé)任,這是一個職員和公司雙贏的結(jié)果。 我們來看一下,關(guān)于銷售人員這條路徑對銷售人員有什么樣的吸引力。 一位年輕的銷售人員通過校園招聘加入一家國內(nèi)的公司,從事銷售工作。他的職務(wù)是銷售代表，開始訪問客戶，掙工資令他感受專門好，但在公司里他是級不最低的職員,薪水盡管能夠養(yǎng)活自己,但沒有積蓄。功夫不負(fù)有心人,第一年的努力和辛苦使他業(yè)績出眾,他名片上的職務(wù)差不多升到了客戶經(jīng)理，而其他同時加入公司的同事依舊往常的銷售代表。不僅是職務(wù)上，薪

50、水也加了許多。時刻不斷流逝,他的職務(wù)差不多是資深客戶經(jīng)理了,買了車，交了女朋友,薪水和福利也不斷增加。然而總是做最差不多的銷售工作專門重復(fù)，什么緣故我不能成為一位主管呢?然而現(xiàn)在的公司并沒有那么多機(jī)會,也許能夠換一家公司。換了公司,成為一個部門的主管，業(yè)績不錯，但幾年后新來的總監(jiān)讓他專門不爽,而且做銷售總是出差，也許能夠嘗試一下其他的工作。跟老總談了一下,公司正需要一位市場部經(jīng)理,因此成了這家公司的市場部經(jīng)理。又是幾年過去了,三十幾歲了,成了家有了小孩，這時內(nèi)心卻有一些茫然:難道我就如此進(jìn)展下去嗎？那個工作我確實喜愛嗎？是我最擅長的工作嗎？回報值得嗎? 每個職員具體的進(jìn)展路徑并不一樣，但也大同

51、小異。這條路徑不應(yīng)該由銷售人員趟出來，而是應(yīng)該由公司鋪好。在職員剛加入公司的時候,在每年績效考核之后都要與職員溝通的,詢問他們的理想、他們自己的設(shè)想，關(guān)心他們找到自己的事業(yè)。 職業(yè)生涯規(guī)劃能夠關(guān)心職員不僅僅將目光集中在薪水上,收入只是事業(yè)進(jìn)展的副產(chǎn)品。在人力資源的眾多報告中，我們都明白一個職員離開公司,收入只是在第三位或者第四位的緣故。更要緊的緣故是：沒有進(jìn)展機(jī)會；不能發(fā)揮自己所長;同事(老總）相處并不快樂等等。相反，我有專門多朋友現(xiàn)在IB和聯(lián)想工作了專門多年,IM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依舊吸引他們的事實上包含了專門多。這些差不多上與職業(yè)進(jìn)展緊密相關(guān)的。 職業(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給職

52、員發(fā)揮才能、實現(xiàn)理想的舞臺。職員既關(guān)懷那個舞臺有多大的發(fā)揮空間,他更關(guān)懷自己在舞臺中扮演的角色。職業(yè)生涯規(guī)劃確實是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來的一條清晰可見的進(jìn)展路徑。 績效治理的起點和終點 職業(yè)生涯規(guī)劃本身確實是績效考核的起點。由于職業(yè)生涯規(guī)劃,團(tuán)隊中不同級不的成員擁有獨特的能力和職責(zé)描述,當(dāng)任務(wù)細(xì)分到每個人的時候，首先就應(yīng)該考慮不同的級不進(jìn)行任務(wù)的分配?？冃Э己说牡谝徊酱_實是設(shè)置目標(biāo)。而職業(yè)生涯規(guī)劃確實是職員在企業(yè)長期進(jìn)展的路徑，那個長期規(guī)劃是短期目標(biāo)的基礎(chǔ)。假如沒有那個長期的規(guī)劃,短期目標(biāo)就沒有意義。就像爬樓梯一樣，假如人們看不到達(dá)到樓梯終點后的那扇大門,人們就會覺得一步一步爬樓梯毫無疑

53、義。 職業(yè)生涯規(guī)劃也是每次考核的終點。依照表現(xiàn)的職員獲得不同的激勵,這些激勵也需要反映在職業(yè)生涯的進(jìn)展上。關(guān)于表現(xiàn)優(yōu)秀的職員，公司必須要獎勵,關(guān)于表現(xiàn)欠佳的職員,公司要進(jìn)行處理。我們差不多談到，公司不僅僅依靠薪水吸引職員,而是依靠職業(yè)進(jìn)展帶來的更多的益處。第四節(jié) 個人進(jìn)展打算一位朋友在西門子工作了十年,表現(xiàn)專門出眾,他的老總專門觀賞他。 年底時，公司開始按照規(guī)定進(jìn)行績效評估了。他老總和兩個人坐在會議室里,對比著每個指標(biāo)，討論他在每個指標(biāo)上的表現(xiàn)。各個方面的指標(biāo)都完成地特不出眾，老總給了他部門內(nèi)的最高分。接著,老總拿出了差不多確定的薪水表,給他看了加薪的幅度，是個專門讓人中意的數(shù)字。接著又讓他看

54、了依照績效評估結(jié)果計算出的獎金的數(shù)字,也是部門中最高的。 這時，老總拿出了一張紙，指給他看。這是一張表格,叫做個人進(jìn)展打算。在那個表格中，除了職員的差不多資料外,第一個問題確實是:你在以后三到六個月的規(guī)劃是什么?他堅決果斷地告訴老總:因此是做好手頭的工作。第二個問題是:你在以后二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么?他開始猶豫起來,因為他差不多開始辦理移民手續(xù),大約一年左右就可能離職出國了。是否應(yīng)該告訴公司呢？假如告訴公司是否對自己不利呢？可老總對我這么好，假如不講,是不是對不起他呢?左右猶豫了一下，依舊實話實講了。 老總聽了他移民的打算，顯然感到意外，與他確認(rèn)后,又得到了確信的答復(fù)。會談結(jié)束了，他大概感到老

55、總有什么話沒有講。不久，一個同事被派去參加公司組織的治理培訓(xùn)，這讓他專門意外,因為那個培訓(xùn)是應(yīng)該給以后的部門治理者的，那個培訓(xùn)機(jī)會應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。 半年后,這位德國老總要離開中國，回德國總部了。那位參加治理培訓(xùn)的同事接替他成為了新部門的主管。所有的同事都專門為我的朋友鳴不平，如何算也應(yīng)該輪到他呀。他也咬著牙沒有去和老總談，然而免不了郁悶。終于，老總差不多訂了機(jī)票,就要啟程了。部門的同事一起聚餐，老總專門將他叫到周圍，一邊吃飯，一邊與每個同事道不。輪到了他時，老總談到能夠與如此優(yōu)秀的職職員作，是他在中國最快樂的一件事。講到那個地點，部門的秘書終于忍不住了。 “什么緣故他這么優(yōu)秀，

56、但是接替您的工作的卻不是他呢?”她問道?！爱?dāng)我去培訓(xùn)和被擢升的時候,我也覺得專門意外?！蹦俏恍轮鞴芤矊ｉT驚奇。 德國人用目光看著我的朋友，問道：“我能夠替你講嗎?時刻差不多快到一年了?！薄爸v什么？”“關(guān)于去年做績效評估時,我們談到的你以后一年的打算?！?“你是講移民嗎？移民簽證差不多辦下來了，而且我利用十一假期去了一趟,發(fā)覺那邊工作難找，華人沒有什么機(jī)會，依舊中國好。因此，我差不多放棄移民了?！?“是嗎？我本來是安排你去參加培訓(xùn)并預(yù)備擢升你的,但我將你的打算填入公司的個人進(jìn)展打算后,公司人力資源希望我重新考慮我的擢升打算，他們不希望培養(yǎng)你后,你卻離開了我們。” 獎勵和處罰年初確定績效目標(biāo)，年底

57、進(jìn)行績效評估，之后確實是如何對待不同表現(xiàn)的職員了。加薪是其中的一種，而且差不多上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要依照經(jīng)營情況，定出平均的加薪幅度，不同表現(xiàn)的職員得到不同的加薪幅度。通常的做法是將職員的表現(xiàn)分成五個等級。 考核必須要與職員的獎勵、提升和處罰掛鉤,職員應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞,這些獎賞包括獎金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎勵的旅游。主管們評估銷售團(tuán)隊每個成員的表現(xiàn),將他們分成數(shù)級,通過加薪和職位提升給予不同級不的成員不同的獎勵。我在IB工作的時候，獲得了HPC（IBM的一種銷售獎勵),所有成員都到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾,得到了更難得的irect To Top（戴

58、爾亞太區(qū)銷售大獎),能夠與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當(dāng)?shù)刈詈廊A的五星級酒店,所有費用都由公司承擔(dān)。如此的獎勵和認(rèn)但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的金鈔票獎勵。 另一個方面,不行的職員應(yīng)該得到處罰，處罰往往比較低調(diào)，不加薪是通常的方法。關(guān)于看不到希望的最差的職員,還要請他們走人。像杰克韋爾奇所講，這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的。職員的進(jìn)展曲線 與加薪等激勵方案相比，職員更加關(guān)懷自己的職業(yè)進(jìn)展，同時職員的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。公司的主管通常喜愛給予表現(xiàn)優(yōu)異的職員進(jìn)行提升，但對此事一定要慎重,而且要歸納到公司人力資源體系中來，公司的職務(wù)不是職員的戰(zhàn)利品。公司和職員兩個方面都應(yīng)該做好充

59、分的預(yù)備。公司的成長制造出了這些位置嗎?職員確實喜愛和擅長那個職位嗎？優(yōu)秀的銷售人員被提升了,就能夠成為好的主管嗎?提升確實對職員有利嗎? 下圖是一個職員的成長曲線。通過對數(shù)千銷售人員的追蹤,我們統(tǒng)計了職職員作時刻與其業(yè)績之間的關(guān)系。我們將職員開始新的職位的前三到六個月叫做學(xué)習(xí)期,在那個時期,他們要掌握大量的新知識和技能，同時慢慢與客戶建立關(guān)系，他們的評估業(yè)績依照銷售模式的不同，只有公司評估業(yè)績的百分之二十至七十。三到六個月后到一年內(nèi),新職員進(jìn)入了成長期，在那個時期他們差不多掌握到了足夠的知識和技能，開始達(dá)到公司的平均業(yè)績水平。此后的三至四年內(nèi),他們進(jìn)入了他們的成熟期，那個時期是職員貢獻(xiàn)最高的

60、時期。就像任何自然規(guī)律一樣,一個職員在同樣的崗位工作了四五年后,就進(jìn)入了衰落期,業(yè)績開始緩慢下降,有時還會出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。 因此忽略職員的進(jìn)展是對公司帶來的負(fù)面阻礙是明顯的。 關(guān)于職員,職員的進(jìn)展也更為重要,這不僅僅意味著進(jìn)展帶來更高的收入。以我為例,我的職業(yè)生涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折，第一次是從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)到銷售，第二次是從銷售轉(zhuǎn)到培訓(xùn)，半次是從銷售轉(zhuǎn)到銷售主管。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗,關(guān)于我的成長特不有利。反之，我們的父母畢業(yè)之后,分配到大學(xué)做老師,一輩子只有一種工作經(jīng)驗，他們也專門難明白自己最喜愛什么樣工作，擅長什么樣的工作,更談不上找到如此的工作了。我認(rèn)為,一個人的幸福來自兩個