人力資源管理的核心的人才管理

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word人力(rnl)資源管理的核心 ?經理人?譚定雄(2001.1-2期)一件微缺乏(quf)道的小事，或是你不經意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報(hubo)你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標(mbio)，但其努力都離不開“選人(xun rn)，育人，用人，留人的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序也是很多知名公司通用的程序是：發(fā)布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試專

2、業(yè)知識，外語、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將參加的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當?shù)摹Ｊ占瘧纲Y料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室

3、文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有局部公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲藏。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。育人主要(zhyo)在于建立(jinl)有效的培

4、訓系統(tǒng)。培訓工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方(xfng)國家被稱為教育(jioy)和訓練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要(xyo)制定短期年度和月季周和長期二年，五年，甚至十年的培訓方案的。一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面：需求 對部門培訓申請需求進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業(yè)文化、品質意識、業(yè)務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓?？己?分理論知識和上任后表現(xiàn)兩局部，考核成績

5、應當公布，必要時可頒發(fā)證書。應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格確實認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)那么。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人開展方案的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內部提升我一直主張公司的大局部職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力

6、的凝聚力和鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些奉獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結果。別太快說“不我們經常會遇到這樣的情況(qngkung)，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡的惱羞呢，還是(hi shi)武斷的馬上說“不？深諳管理之道的上司(shn s)懂得拿一些“無關緊要(w gun jn yo)的工程(gngchng)給下屬去“試一試：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次

7、他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不，否那么下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認為這是小事，正是這些微缺乏道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最

8、起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的?？己丝荚u用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨龅健肮?、公正、公開，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的?？己溯^宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成?？己说膬热菀妫?/p>

9、“德、能、勤、績、體立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重?？己私Y果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用(zuyng)不大的。所以，除了將考核(koh)結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜(lu bo)都不肯吃的員工來說，末位(m wi)淘汰制也許(yx)是一個好方法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升而非循環(huán)上升。留人既來之，那么安之所謂“既來之，那么安之。新人招聘來了，就要想方法安撫他們，

10、讓他們產生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本的口號，可是又有多少人真正做得到呢？無視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：無視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好，這個數(shù)據是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的開展，局部公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的時機越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創(chuàng)造足夠的溝通時機，例如

11、茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調解潤和，防止關系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。廣義的福利方案包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用 ，郵政代辦，班車效勞，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游方案，住房方案，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的表達，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源

12、管理為Human Party人力資源舞會, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。 跬步(ku b)與職業(yè)生涯?經理人?孫楓(2001.05)編者按：在五彩斑斕的職業(yè)生涯中，如何(rh)走向成功并到達(dod)事業(yè)的頂峰至關重要。本期推出的由深圳市商業(yè)銀行(shn y yn xn)行長孫楓所作的?跬步(ku b)與職業(yè)生涯?一文，一方面展現(xiàn)了作者“不積跬步，無以至千里“的人生睿智，另一方面對將要涉足或正在拼搏職場的人們亮出了最實在的法寶：肯定并用行動

13、打造自己，在一步一個腳印中，把握成功的真諦，認識并重塑自我。當我站在講臺上，看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時，我才真正感覺到對每個人職業(yè)生涯的意義。 肯定自己與信心首先必須是肯定自己，才能創(chuàng)造出自己的價值。記得好似是鍬德羅的一句話，可以說毫無疑義的詮釋了它的全部含意：“有情感，而且是有大的情感才能使靈魂到達偉大成就。要善于學會與自己對話，遍覽心靈。用一種完全放松的態(tài)度自問自答。問什么？問自己有沒有追求，我的人生追求是什么。如果沒有追求，為什么會沒有。問自己有沒有一點點朝著自己個人的歸宿而努力奮斗。自我奮斗沒什么不好，人人都沒有自我奮斗，這個世界將是寂寥無限，不妨一直問下去，從中體悟出獨特的感受

14、，有些可能成為終身受益的圭臬。 當然，肯定自己需要信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上賦予積極樂觀的想象或暗示以悲觀消極認定，往往會能動地產生相應的不同結果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷我不如人的消極悲觀的暗示。馬太效應在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強者愈強，弱者愈弱的態(tài)勢。沒有成功的欲望，何來成功的驅動；沒有成功的信心，哪有實際的行動。 用行動打造自己有了肯定，有了信心，關鍵是要從每一個今天都去開始行動。只有趕快行動，付出努力，才能迅速縮短與目標之間的距離，逐步走向成功。 首先是主動性。主動性表現(xiàn)在做事總是非常勤力，

15、不計一時一地的得失，人也顯得大度，善于與人相處。當然，這并不意味著自己的出位和工作以及學習如何較人出色，而是表達在做一些使所有人都會受益的事：如能承當自己份外的責任，愿意承當一些個人風險，舍得吃虧去接受任務等。這樣自己就可能總是身處團體的核心路徑之旁，隨時出發(fā)去充當角色完成任務。做得多自然學得多，學得多當然本領大。 其次(qc)是利用網絡，借用他人(trn)經驗和專業(yè)知識。個人的見識畢竟有限，背景知識永遠是單調的，何況誰人能知道何時會被指派去干什么，這就要會利用網絡、借用外腦。但網絡的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。而個人本身的自我完善才可能成為網絡中的一個結點，信息的尋覓也折射出商品交換

16、的原始動機(dngj)，人們更樂意與有價值、有禮貌、有回報的人分享自己的知識。 第三(d sn)是加強(jiqing)自我管理，更要付諸實踐。有自我管理意識的人不需要外來的監(jiān)督，他們的神經是有彈性的，肌體張馳而有力。他們知道自己想干什么，將干成什么。他們會有意識地選擇自己的伙伴和圈子，想方設法地把自己的意愿轉化為現(xiàn)實。他們總是力圖盡可能地站在高點，使視野更開闊，對自己的領域有更深更廣的理解。這就培養(yǎng)造就了他們對問題深刻洞察的能力。 第四是多個角度觀察分析人和事物。跳躍聯(lián)想，猶如一份構思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細節(jié)。從主視、俯視、側視圖的線條表達的聯(lián)想中才能完整清晰地了解形狀，多層面多方位的觀

17、察才能把握事物的總體。老眼光老經驗會誤人以既入拘泥于成見，新觀察新思維常予人眼光獨到催發(fā)好戲連臺。 做一名優(yōu)秀的“小頭目做個好的“小頭目并不簡單。在一個團體中或受臨時指派或被私下公認，都是要點本領的，特別是明了領導關系的內在含義是什么。優(yōu)秀的 “小頭目，首先需要足夠的個人魅力，足以吸引他人與之伴行，懂得關心伙伴，懂得與人合作。魅力是一種感召，絕對不同于壓力。其次需要足夠的相關經驗和水準，在群體中個人的知識只能作為一種補充，不同的方面大家是輪流坐莊的。其實更重要的是，“小頭目愿意出頭擔當重任。他們具有一定的耐受力，因為眾目睽睽之下的領跑人會被人攆得心力憔悴精疲力竭。 復雜的工作只能由團隊去管理，

18、許多情況下工作無法進展，問題常常出在團隊的協(xié)同上。優(yōu)秀的“小頭目具有協(xié)調好團隊、促使大家意見一致的能力，這種組織才能絕對是和他們完整的表達才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光知道怎么“汪汪，老黃牛埋頭于吭哧拉車。個人的組織和表達常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣，他們會巧妙地傳遞自己的信息，懂得如何以最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西，使用通曉的詞匯設法讓自己的故事迷人精彩。他們會充分尊重同伙中的每一員，認真聽取每個人的觀點，確保任務公平分配。 使自己(zj)的追求看得見摸得著個人與社會聯(lián)系的過程，個人畢生工作的各個環(huán)節(jié)的總和，構成(guchng)了自己的職業(yè)生涯。因此，身份(shn fen)絕不是一次就可

19、以(ky)全部得到的，而是在一生的努力(n l)中獲得。個人向所效勞的組織提供自己的能力和業(yè)績，并在此過程中增長才干，得到知識，積累經驗，建立人際關系；與此同時，又從組織和社會以及群眾那里得到認可，獲取聲譽。顯然，這個過程是漸進的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發(fā)個人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標。 在強調個人積極付出的同時，不要忘了職業(yè)生涯的每一次積累和成功，又都是從組織提供的經驗和環(huán)境中開展出來的。許多人一旦離開他曾效勞的組織，離開由組織提供的舞臺，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平臺，觀眾看不到角色，角色的魅力就不復存在了。 在這種互動互信中，雙方都是贏家，各自從對方的付出中得到收益，成

20、功以后的喜悅告訴大家還有進一步合作的可能。個人看到了組織中存在的新時機，組織體會到個人的開展意愿和能力潛質。 職業(yè)生涯的每一個過程，每一次經驗，都會帶來對自我能力的新認識，都會導致自己重塑個人的職業(yè)抱負。為此，要善于給自己樹立階段性的目標，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。階段性的漸進給人以信心，予己以時機，調整修補生涯道路，充實膨脹職業(yè)目標。在一次次的微缺乏道的重塑中得到的是進步、是開展、是自我價值的肯定。 成功的“真諦職業(yè)生涯的基石是真誠、實在，成功實際上是一種積累。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實在的人、勤快的人。他們不會被煩雜的人際關系弄得心神游移，不會被浮光

21、掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性，無論是晨光升起還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠都可以看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士，以堅決平和的心態(tài)面對通向目標的每一天。因為真誠，所以博得別人的信賴和支持。你怎么對別人，別人就怎么對待你。因為實在，所以才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過程中不斷地感受痛苦，使人成熟。因為勤快，鍛煉了心智和體能，時機和緣份就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。 事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報，聰明的人首先必然是有心人。無論在什么崗位，哪怕是毫不起眼的工作，都應該用心去做到最好。哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從枯燥中尋找樂趣，做到日新月

22、異，從改變中找到創(chuàng)新。有心的人才會去尋找客戶對自己的期望，并把這種要求變成自己的行動。用心的人才會不斷努力，設法將自己的才干提升，扮演一個別人難以替代的角色，一個單位離不了的人。 做事要不怕(bp)吃虧，要實干(shgn)，自我(zw)價值的砝碼就是不斷地付出。其實，投機取巧成得了一時(ysh)，成不了一世，確實(qush)沒有唾手可得的利益。實干是態(tài)度問題，巧干是方法問題，兩者相得益彰。以前我有個剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農民家庭。小羅最大的特點就是勤奮實干，舍得吃苦。隨之的結果就是自身能力和水平的迅速提高，在單位里開始顯得比同時來的本科生、研究生都重要。他的成長過程中呈現(xiàn)了事物

23、的規(guī)律，做得越多，見得越多，本領越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越強。十多年過去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個腳印，三十多歲就走上了相當重要的領導崗位。 抱怨是成功的大敵，要想生活對你微笑，你先得對生活微笑。要不怕挫折，學會不抱怨，這個世界并不同情弱者，人們對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發(fā)的流光不允許任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會像粥狀動脈血管阻滯血流一樣，成為前進道路上的阻擋。 當然，不怕挫折意味著善于堅持，許多事情的成功往往在于堅持最后一下的努力之中。很難想象，如果在實驗的665次失敗時就喪失信心，會有666粉的誕生？得到100分，還是因為有99分的根底。 新的職業(yè)觀所有的人都開始

24、感受到新世紀的職業(yè)觀。由于信息技術開展的重大突破，技術正在迅速地改變人類信息交換的方式，信息傳遞的速度大大提高。對我們每個人而言，自己的職業(yè)生涯和前途命運都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、依賴社會、消極等待的心態(tài)已經完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業(yè)方案必然成為博物館的收藏品。 在新世紀這樣一個快速變化的時代，非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會取勝。已經習慣了自由職業(yè)的人士認為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到厭倦。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立開展作出奉獻的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿意度和更高的收入。 不要輕言放棄，在職業(yè)生涯的艱難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進職場，善于游刃

25、職場。永懷信心，保持激情，用自己的毅力和勤奮，終身學習，終身進取，終身提高，只有成長才更有能力應付新的經濟環(huán)境。如何(rh)防止(fngzh)績效(j xio)管理中的誤區(qū) ?經理人?施能自(2001.07)在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜(ry)奔波。在面對國內市場劇烈(jli)競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準備。管理者在感慨經營困難的同時，亦覺察對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔當救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來開展的戰(zhàn)略。以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領導，在

26、經營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來的現(xiàn)象。人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當中的績效管理那么是目前企業(yè)領導最關心的事情?？冃Ч芾淼闹饕砟羁冃Ч芾淼哪康牟⒉皇羌兇鉃榱诉M行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否那么，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成有事倍功半的負面影響。另外

27、，在設計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當中，如果只顧著結果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的開展。在績效管理體系中，關鍵績效指標的運用相當普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關鍵績效指標的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮關鍵流程的過程，結果與監(jiān)控，再制定出關鍵績效指標的過程外，決定關鍵績效指標是否可以采用，還要經過一系列的測試，以確保關鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的測試主要有3個：1指標的特性測試2本錢，質量和時間CQT的平衡測試3指標相互關系測試。指標的特性測試主要針對

28、以下八個方面：* 指標是否容易理解* 被考核者是否對于該指標所考核的方面具有相當?shù)目刂颇芰? 指標(zhbio)是否可以實施* 指標所考核(koh)的內容，其根本(gnbn)資料的來源(liyun)是否可信* 指標所考核(koh)的內容是否可以衡量* 指標所考核的內容，其根本資料是否可以以低本錢獲取* 指標所考核的內容是否與戰(zhàn)略目標一致* 指標所考核的內容是否與整個指標體系一致CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標體系在本錢Cost、質量Quality和時間Time三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側重于某一方面。相互關系是最后一個測試，主要是確保指標之間的關系為中性或正關系。如果有任何負關

29、系的情況出現(xiàn)，必需對指標做出適當?shù)恼{整。舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用那么越低越好，兩者之間是存在負關系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆努力跑銷售的話，那么肯定會突破銷售費用指標。假設把銷售費用指標調整成為銷售費用與銷售收入的百分比，那么兩者之間的關系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。績效管理體系與全面預算目前，有大局部的管理者對全面預算的概念僅僅止于財務預算，同時亦以為財務預算的制定是財務部的工作。實際上，整

30、個經營戰(zhàn)略與方案均會表達在財務預算上。財務預算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預測，它應包含銷售收入預算，從而產生的費用與本錢預算，需要配套的固定資產采購預算、人力資源管理中的工資預算及人數(shù)預算等內容。如果光有預算的制定，而缺乏預算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運作就會跟預算脫軌，預算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預算進行監(jiān)控，因為績效管理體系中目標值的來源大局部是取自預算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預算關系的密切程度。由于上述原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工對于預算的嚴肅性，同時確保企業(yè)的開展方向緊緊跟隨

31、著方案來走。平衡(pnghng)分數(shù)卡的應用平衡(pnghng)分數(shù)卡是績效管理中不可缺少的一局部(jb)。它的出現(xiàn)(chxin)是在90年代(nindi)初期，在商業(yè)界應用的時間不算很長。平衡分數(shù)卡的主要目的是在包容各個主要考核指標的同時，通過權重的調整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為。權重的制定主要是考慮當期開展戰(zhàn)略的重點。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其開展戰(zhàn)略假設是盡量擴大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大局部的權重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的開展狀況比擬穩(wěn)定的時候，為了進一步降低本錢以增加競

32、爭力，流動資金的流轉相應會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。理論上，平衡分數(shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大局部中國企業(yè)都是處于競爭劇烈的市場中，汰弱留強的情況非常普遍；再加上平衡分數(shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個新的概念。因此，對于一些在內部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分數(shù)卡，而把所有指標均視作權重均等和必需完成的任務，以防止在管理上可能造成的混亂情況。個人的績效管理雖然關鍵績效指標的要點眾多，但是對于個人的績效考核，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關鍵績效指標。例如很多企業(yè)對于員工的考核都有以下的指標：有否完成領導交付的任務

33、。此指標在特性測試中有幾項是過不了關的，例如它不可量化除非是領導交付任務的完成率、獲取根本資料的本錢很高由于一天當中領導交付的任務可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務一一記下來，再看看哪一項已經完成等等。實際上，一般的情況只有三類的崗位有關鍵績效指標：部門的負責人、銷售人員和工程組員。除此以外，別的崗位一般比擬難以找到適用的指標。那么對于個人的績效考核應該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個做法：1比擬簡單的方法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的開展重點及要完成的任務。這方法的優(yōu)點是，被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系

34、統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。2 用統(tǒng)一的能力模型框架Competency Model，對每個崗位所需的共性能力如溝通技巧、信息處理與分析能力等及特性能力進行考核。此方法(fngf)的缺點是設計(shj)比擬(bn)復雜(fz)，操作的本錢(bn qin)也相對較高；其優(yōu)點是統(tǒng)一，同時亦向管理層提供比擬全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓時尋找所需要的技能。相配套的鼓勵體系一個設計再好的績效管理體系，也需要配上相應的鼓勵體系，以鼓勵及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。鼓勵的手法眾多，主要視企業(yè)的承當能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。值得討論的是近年來比擬流行的員工期

35、權。根據美國的一個調查顯示，利用員工期權作為鼓勵手法的企業(yè)，其運營效果是比其它沒有期權鼓勵的企業(yè)較好的。員工期權的優(yōu)點確實不少：* 減少企業(yè)在工資本錢上的開支；* 由于員工在期權上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；* 通過控制期權的可套現(xiàn)年限，到達長期挽留員工的目的等。由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難到達理想的效果。因此，在考慮一個集成化的績效管理體系時，轉變促成是不可缺的少的考慮因素。 批評的迷宮?經理人?王育琨(2001.09)

36、人要守得住自己的原那么，不能把所有的批評都當成了指路器。一個人專注于一點，用比他人更多的心血，長久地思考一個問題的癥結和解決方案，就必然得出一些有別于他人的想法。思想從來都是在不斷更新著的。新思想是無視廣泛的聯(lián)系而生發(fā)的想法，它一經產生，通常都帶有離經叛道的性質。越是有創(chuàng)意的思想，起初越幾近于荒唐。不荒唐缺乏以出新。新的想法要落到實處，就要仰仗批評。思想的果實靠批評飽滿。思想的果實猶如物理實驗的假說，新想法的生成都得經歷過一個反復的自我批評和重來的過程。摯愛新想法的人，往往最富有自我批評精神，喜歡把它百煉成金。而對新想法無所謂的人，卻最不愿意進行自我批評，從而也最缺乏敬業(yè)精神。無論自我批評多么

37、嚴厲，都無法完全擺脫一己的局限。這時，傾聽反對意見，就成為新想法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認真聽，批評在那里；你避而不聽，批評還是在那里。區(qū)別是你是否了然。聽進去(jn q)了，你就有可能調整和完善你的認識；聽不進去，你就可能失去了一次提高自己的契機。尋找(xnzho)自己的誤區(qū)批評使人清醒，對手給人目標(mbio)。高手需要的是對手，而非應聲蟲。只知順著領導講話，不是保護(boh)領導，而是要陷領導于不義(b y)。不管善意批評還是惡意批評，批評萬歲。一個人聽不到批評意見，就接近了荒唐。乾隆在位60多年，前期能見微知著，英明果斷，后期卻重用權臣和坤，罷免忠臣，近于昏聵，為什么？因為他沒有先前強健的

38、意志力和廣泛的信息渠道了。自負的人聽不到批評。對他人的批評，總是能找到1000條理由去否認，連帶著還要貶損對方的人格。除非對摯愛的人，沒有人會反復花精力去找不痛快。當一個人聽不到批評意見時就要警醒了?，F(xiàn)代社會變化如此之快，人人都有誤區(qū)。找不到自己的誤區(qū)，就會停滯不前，就是開始潦倒的信號。其實，惡意批評也展示了一種特定的思維角度，往往更能切中要害。對你來說，重要的是知道你還能在哪些方面需要改進，如何才能修正缺乏，真正的威脅在哪里等等。惡意批評好過虛假奉承。虛假奉承恰似大麻，剛吸進去很舒服，時間長了卻要奪命。一些居心叵測者，為了打倒你，先把好事都堆到你身上，為你營造一貫正確的氣氛，培養(yǎng)你的驕橫之氣

39、。慢慢地再來培植周邊的不滿情緒，時機成熟后一腳踹掉你。此時，你想不進入圈套都難。冷眼看歷史，少有被批評整倒的人，多的是被奉承掏空的人。幾千年前，荀子曾宣告：“非我而當者，吾師也；是我而當者，吾友也；謅諛我者，吾賊也?？芍^力透紙背。面臨的問題反過來看，批評發(fā)起者也要講求批評的實效，講求通道的選擇。有些管理者會批評人，即使劇烈，也容易被接受；有些管理者卻拙于此道，即使批評得都對，仍不易被認可。提起任何一個問題，他都說過屢次，不見實效只說是員工的素質低。如何使批評更有效，這是每一個負責的管理者都面臨的問題。愛心無價對一個高層管理者來說，首先自己必須立得住，必須握有正義，還要嚴以律己。自己還做不到，就

40、在那里要求別人，你的批評就很難奏效。例如，一個平時大肆揮霍的總經理，別說近萬的大開支，甚至一、二十元錢的日用品費用也在公司報銷，怎么去管束員工控制本錢？一個不曾做好一件具體事情的管理者，怎么去督導員工負責地做好事情？管理者維護正義還必須公平，即以公開透明的原那么，對待所有的人和事。其次(qc)，你是否(sh fu)具有愛心(i xn)。正義與仁愛(rn i)究竟哪個是第一位的，說不清。自以為握有正義就可行遍天下的人，沒有不碰壁的。批評是否被人接受，很重要的一個因素是你是否具有愛心。歷史上有不少大的倒退，始作俑者不是那些惡人，反倒是那些自以為掌握了正義就無所顧忌的人。左右他們的不是對蒼生的愛，而

41、是青史留名的沖動。西方最前衛(wèi)的管理學實踐，把管理者定義為精神教練(jiolin)或牧師，不是沒有根據的。缺乏愛心做不了成功的精神教練和牧師。漂亮形式有了正義和愛心，還不一定使你的批評為人接受。你是否對受批評者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對方的角度去把握事情的前因后果？是否能照顧他的人格與自尊？你是否一貫誠懇一語中的？在這里，得有點“格物致知的根本功。有些高層管理者，不放過任何一個時機去顯示自己，在本沒有體系的地方強行構造體系。信息量最大的話本來就一句，他偏要在那里旁征博引，以強化批評的說服力。結果常常自己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒有實現(xiàn)強化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。

42、聽這種人宣講猶如受刑，因為他楞要糟蹋你的時間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無力。在看似嚴謹?shù)倪壿嬛校非蟮闹皇切问缴系钠?，卻把重要的東西放到了一邊。人世間每一個事象都是立體的，不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的判斷。從不同角度看批評，有全然不同的感悟和結論。對一個還要往前走的人來說，他必須還能聽到并聽進批評。當然，人要守得住自己的原那么，不能把所有的批評都當成了指路器。那樣，你跟著所有的批評轉圈圈，將無所適從，最后一事無成。 您會有效授權嗎？?經理人?文/柏陽2001.12現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責任心好象越來越差，缺

43、乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應該給下屬開展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。如何(rh)授權授權(shuqun)80%的工作(gngzu)通過對主管的工作盤點，我們(w men)可以發(fā)現(xiàn)，主管(zhgun)80%的工作都是可以授權的。他只需做事關企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標下達、人事的獎征懲權、開展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業(yè)務

44、工作、專業(yè)技術性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權時，必須對自己職位職責有一個明確，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權。需要著重說明的是：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權時他以為責任同權利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。量其能，授其權根據員工能力大小和知識水平上下進行適當授權，是授權得以成功的關鍵

45、。以功授權，以資歷授權那么會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。1、制約授權：對剛進公司缺乏工作經驗的新員工，可采用制約授權方式，交給他們最根本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。2、彈性授權：當部屬有了一定工作經驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。3、不充分授權：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經驗和

46、技能時，這類員工通常是公司的中層骨干。主管可將非常重要工作交給他做，如重要工程的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者。4、充分授權：實施充分授權的通常是公司的核心員工一般是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象。對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權的這四個階段是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質、態(tài)度(ti du)的差異，有些人只能處于2、3階段(jidun)，能到達(dod)充分(chngfn)授權的只是一小局部(jb)員工。系統(tǒng)授權方式許多主管在授權時，通常拍拍下

47、屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干。沒有明確的標準界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結果自然與領導的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權，通常包括：1、明確授權確定：必須向受權者制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐說明：在授權時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，那么由部屬自行決定。這樣做可極大調發(fā)動工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權命令式的授權。2、組織有效配合：授權意味著權力結構的轉變和組織資源的重新整合，因此授權時必須

48、給受權者全面的調用人、財、物、信息等的權利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調。這時需要主管向相關部門、人員下達授權通告，指標他們大力配合。3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權者必須苦苦摸索。主管在授權時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程度、重點及關鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等。授權控制授權不是棄權，主管從此可以撒手不管了。授出權利不加以控制，輕那么影響公司績效的完成，重那么可能造成嚴重的后果。有效的授權控制是績效最后完成的強

49、有力保障。1、目標控制A、要依據工作目標和績效標準進行過程控制，如果目標任務很大、周期很長，可把目標分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權是沿預定軌道前進。2、態(tài)度支持對許多主管來說，授權不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干預下屬的具體工作，讓部屬不再有授權就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。3、獎懲(jingchng)措施A、當部屬(bsh)潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管(zhgun)一定要適時(shsh)獎勵，對其出色

50、(chs)局部予以充分肯定，對缺乏局部提出意見和指導，再配以相應的物質獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。B、授權撤回，當下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務時，主管這時應立即停止授權，以免造成更大工作損失。授權評估授權總是在一定時間內生效，當任務結束后，要檢討授權是否已達成了預期效果；如果是，應當予以肯定和推廣。如果沒能到達預期效果，就應該進行檢討評估，查找授權中的缺乏。通常的評估手段，有以下幾種：1、被授權人的狀態(tài)評估：如果在授權結束后，被授權人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權是成功的；如果被授權人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權就有可能

51、是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。A、受權人能力缺乏或對授權任務根本無意愿；B、受權人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；C、授權沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結合，使被授權者心懷不滿。2、授權的結果評估：主要表達在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權出了問題。3、授權者的自我評估：當授權者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠開展問題時，授權就有非凡的意義，如果授權者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權。需要指出的是，授權不是萬能的靈丹妙藥

52、，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權效果大打折扣。因此，評估和實施授權要同企業(yè)制度系統(tǒng)結合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力。經理人Vs培訓師：培訓是一種壓力 ?經理人?文/曾林2001.12統(tǒng)計說明，44的員工會在培訓時機少的情況下，可能在1年之內更換工作。如果我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，他會跳槽，或者他的產量比、效率，都會降低。下面我們來傾聽4位知名經理人和3位專家關于培訓的對話。員工(yungng)對IBM最大的評價(pngji)是培訓IBM蓮花(lin hu)軟件(中國(zhn u)總經理劉洪：要談到我們(w me

53、n)的員工對IBM最大的評價是什么呢？我相信很多人都會和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓。很多新來的的同事都問我怎樣在這樣的大公司里成功？我想起以前所說的學好數(shù)理化，走遍天下都不怕，一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學識比擬高，學歷高，以前有很好的業(yè)績，他就認為可以在大公司了生存或開展，我覺得并不見得。在我看來，你對自己的信心，你對自己的開展，能否保持一種健康的心態(tài)，關鍵在于你是否每天都能學點東西？不管你的工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺得只要大家有一個學習的心態(tài)，那就一定會有時機成功。以IBM為例，我們每年新年的第一天一要求各個業(yè)務部門的各個員工都要做個人業(yè)務的承諾，自

54、己給自己設定目標，這個目標是非常嚴肅的，到年底的時候它直接影響到你的薪水，你職務的升遷。二要求員工做另外一個方案，叫做個人技能開展。這兩個方案合在一起，我們叫做PDCIDP。這兩個方案就相當于一文一武，一張一弛。那么總結業(yè)務表現(xiàn)時，我們要求經理一定要談這個員工是不是有一個學習的過程，假設他沒有任務到底是什么原因，是他的主觀的不適應還是學習，當然這個學習包括團隊的磨合，也包括所謂的professional職業(yè)性的學習，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持平衡的開展。只使用人，不培訓人北京大學國際MBA工程外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯：我有一個很大的困惑

55、，就是在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進行培訓，那么他沒有感到他在這個企業(yè)呆下去，能學到東西，覺得在這個地方值。IBM人事部的總經理周京前幾天來講課也講這個問題，就是IBM的員工走了又回來了，而且有些人的工資還比以前低了，回來只是因為有一個受培訓的時機。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后就離開這個企業(yè)。我們講學習很重要，學習型企業(yè)，但很多學習型企業(yè)都沒有把學習和人力資源的培訓和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來?；隋X但沒有到達原來預期的目標。具體舉一個案例，比方說朗訊，還有一些其他的公司，他們存在許多問題，但他們培訓

56、很好，像Motorola還有Motorola大學。培訓沒有和企業(yè)結合在一起，單純搞培訓，把戰(zhàn)略無視了，本身也達不到目標。北大MBA班里有好幾個Motorola的人，我們就問他們：Motorola有Motorola大學，你干嘛還來MBA學習？他們說Motorola大學培訓的是很具體的很具體的業(yè)務，需要什么就進行什么的培訓。而讀MBA，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補的，不是沖突的。企業(yè)最珍貴的資產(zchn)變成了負債郭陽道，著名(zhmng)培訓講師，曾任可口可樂臺灣及北京地區(qū)總經理：從今年底我們接觸(jich)的企業(yè)來看，因為不是像

57、IBM這樣大的規(guī)模、有系統(tǒng)，但這些企業(yè)已經開始重視培訓，而且(r qi)還外包，他們要提供一個系統(tǒng)的培訓，有一筆預算，全年度的來進行。以前很多企業(yè)對西餐還不熟悉的時候，也是看看哪一個好，然后到處去嘗試一下?，F(xiàn)在都很清楚應該是一個系統(tǒng)的培訓，不是人到餓的時候才去隨便點些東西，否那么(n me)員工是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。像很多公司，招人來的時候都經過一套系統(tǒng)程序，肯定都是招好的人進來，但是為什么工作了幾年之后就說這個人不勝任，其實真正的問題就是你有沒有給他開展，雖然公司提供一些時機給他，但是還要有些輔助的。這個人以前是企業(yè)最珍貴的資產，但如果企業(yè)沒有給他成長的話，他會變成

58、一個負債。假設公司每年以2535的增長速度，但是人沒有什么成長，因為他在重復他過去的知識的結構。這到底是他個人的問題還是企業(yè)的問題？e-learning是解決培訓的有效途徑中國工商銀行教育部電教處副處長張都興：培訓只是解決人才素質的一個方面，解決培訓的途徑也有好多，比方說e-learning，探討性的face to face的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓的方式沒有哪個比哪個更好，也沒有哪個比哪個更差。只是某些培訓的工程、某些培訓對象、某些培訓課程用哪種方式，或者從經濟的角度，或者從方便的角度，更適合。所以從1999年開始，工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個網絡，我們叫網絡遠程教育，

59、也可以叫e-learning，這個區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)在根本上通過網絡學習，我們全國的、各個省的管理層都可以通過這個內部網絡，從網上學習我們的培訓課程。培訓對每個人都是壓力思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網商業(yè)解決方案執(zhí)行經理、政府企業(yè)部技術總監(jiān)隋成巖：我們在國內宣講和推廣電子學習的理念的時候，經常會遇到把電子學習和遠程教育混淆在一起的人。我們經常發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學習，對方就說，遠程教育我們都搞好多年了，不用談了。其實電子學習和我們所謂的distance training是不一樣的。我們講的e-learning是借助互聯(lián)網這個手段，但更重要的是它是一個系統(tǒng)。它非常強調對學習的管理，對你

60、學習歷史和過程的追蹤和管理。剛剛(gng gng)談到很多training培訓的時候，都談到培訓很重要，而且(r qi)員工很喜歡培訓，但其實在CISCO公司(n s)，培訓(pixn)是一種壓力。CISCO公司(n s)CEO錢伯斯說：今天，生活中有兩個最大的平衡器，一個是internet，一個是education。而e-learning恰恰是把這兩者結合起來的一個東西，來解決培訓的問題。我們現(xiàn)在根本上是超過80%的課程都在網上實現(xiàn)了。我們有一個統(tǒng)計，從費用講，第一個先說費用，比擬一門參加老師上課的課程，會降低40%60%。培訓有4個階段金明，著名培訓講師，曾任DELL中國區(qū)副總裁、安達信中