贏在執(zhí)行力專業(yè)講座余世維

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839余世維：贏在執(zhí)行力（一） 第一講:執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) 按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù) 改革開放以來，所有企業(yè)都特不熱衷于學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部有專門多的培訓(xùn)，企業(yè)在每一個(gè)階段都有不同的需求，前陣子大伙兒首先探討的是治理團(tuán)隊(duì)，后來發(fā)覺那個(gè)團(tuán)隊(duì)需要看不見的軟件也確實(shí)是企業(yè)文化來推動(dòng)，因此大伙兒又來探討企業(yè)文化的問題；后來大伙兒看到世界企業(yè)與我們國家的企業(yè)開始競爭的時(shí)候，我們又開始探討企業(yè)變革的問題；后來我們發(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)的一句話，墻上的一句標(biāo)語不能貫徹下去的時(shí)候，我們又開始講執(zhí)行力。 “執(zhí)行力”本來不是中國常用的字，它是從“”翻譯過來的，按中國人的適應(yīng)是叫“貫徹力度”。最近，在國內(nèi)上演

2、一個(gè)連續(xù)劇叫走向共和，那個(gè)連續(xù)劇給我們專門多反思。在看康熙王朝，雍正王朝，哪怕是宰相劉羅鍋，我們都會(huì)專門過癮 ，但一看走向共和，不是割地確實(shí)是賠款，總覺得心中專門郁悶，我就利用那個(gè)連續(xù)劇談兩個(gè)問題，也確實(shí)是與今天的執(zhí)行力有點(diǎn)關(guān)系的問題。首先先看那個(gè)地點(diǎn)的兩句話：慈禧太后揮霍北海海軍軍費(fèi)，而明治天皇則拿出自己的私鈔票來擴(kuò)建海軍，一天只吃一頓飯。那個(gè)問題講明了，中日戰(zhàn)爭的勝負(fù)不是靠武器，而是靠人。 日本那個(gè)國家天生就沒有資源，它始終與我們處在一種專門微妙的關(guān)系中。我研讀中國近一百年來的歷史，發(fā)覺一個(gè)專門有意思的情況，當(dāng)中國強(qiáng)大或剛要強(qiáng)大的時(shí)候，中日就要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭。大概由日本覺得他們的資源天生要仰賴中

3、國造成的吧。 目前，中國只剩下臺(tái)灣問題了，假設(shè)在那個(gè)問題上又發(fā)生一場中日戰(zhàn)爭，我們假設(shè)時(shí)刻定在 2015 年左右，那么我們考慮一下，中國有沒有做好預(yù)備呢？中國與大和民族的真正差異在哪里呢？ 甲午戰(zhàn)爭后，當(dāng)時(shí)有 話專門有意思 ，“被打敗的老師想勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)”。結(jié)果中國就派了專門多留學(xué)生到日本去學(xué)習(xí)，中國的留學(xué)生認(rèn)為只要把共和體制引進(jìn)來就好了。他們沒有想到改造國民性是專門重要的。事實(shí)上全世界的人的智商差不多上查不多的，關(guān)鍵是在于人的思想和觀念。我們沒有理由不是世界強(qiáng)國，也沒有理由幾次輸給日本。中國的國民性應(yīng)該要強(qiáng)大起來。一個(gè)企業(yè)也是如此，執(zhí)行力那個(gè)問題講穿了確實(shí)是思想，觀念，只有改造了職員的思想

4、，才能解決第二個(gè)問題，確實(shí)是專門多人一聽到執(zhí)行力，就講底下執(zhí)行不行，看起來董事長，總經(jīng)理沒有情況一樣，事實(shí)上不是，執(zhí)行力不行要從上開始檢討，因此執(zhí)行力確實(shí)是上下左右都要一起貫徹。什么時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)與職員一起座下來探討執(zhí)行力，這才叫真正的研究執(zhí)行力。 1、三位企業(yè)家對治理的看法 首先我們先看看國內(nèi)外知名企業(yè)家對執(zhí)行力的看 。我們先以這三個(gè)企業(yè)治理大師也就是三個(gè)治理者開始今天的話題。首先是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是 GE總裁杰克韋爾奇，第三個(gè)是戴爾電腦的麥克爾戴爾。 首先看一下柳傳志，先簡單地介紹一下他，在2003 年國內(nèi)最具阻礙力企業(yè)家的評選中，名列第二的確實(shí)是柳傳志。他對執(zhí)行力的看法是這么一句話“

5、所謂執(zhí)行力確實(shí)是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀保@是他對執(zhí)行力的一種看法。柳傳志找到誰去執(zhí)行呢？他擢升了楊元慶。我們看看楊元慶的介紹，1964 年 11 出生于安徽，浙江人，中國科技大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士，去年他當(dāng)選中國杰出企業(yè)家第一名。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦 96 年成為國內(nèi)個(gè)人電腦第一名，96 年開始聯(lián)想電腦成為國內(nèi)第一，那個(gè)記錄一直維持到今天。楊元慶講阻礙他成長最大的人一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。這講明柳擢升了楊，楊 柳希望貫徹了下來。這就是柳對執(zhí)行力的看法。 我們再來看看杰克韋爾奇，他是通用退休的 CEO，他講“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源白費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有漂亮外殼

6、的打算和預(yù)算”。他認(rèn)為所謂執(zhí)行力確實(shí)是把所有阻礙執(zhí)行力的做法，阻礙執(zhí)行力的漂亮空殼子統(tǒng)統(tǒng)拿掉。在中國，我們第一個(gè)確實(shí)是把國企拿出來改革，一個(gè)是把國企拿出來轉(zhuǎn)制，所有專門多股份公司都在紛紛上市。我們差不多上中國人，在中國一般的企業(yè)都大大少少存在一些官僚主義，所謂官僚主義確實(shí)是吃飯時(shí)注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那兒是一種官僚，開會(huì)的時(shí)候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那兒是官僚，什么情況功從上開始，過從下開始。今天我們都講與國際接軌，不單是硬件的接軌，更重要的是軟件的接軌。 我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特。2003年世界 CEO第 名，他繼承了韋爾奇的心愿，給 GE帶來更輝煌的業(yè)績。 第三個(gè)老總

7、確實(shí)是，邁克爾戴爾，他講的所謂執(zhí)行力是什么呢，確實(shí)是職員在每一個(gè)時(shí)期都一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。在國內(nèi)，我們企業(yè)都專門重視執(zhí)行力。然而，他們可能只在某一個(gè)階段會(huì)專門重視，在某一個(gè)時(shí)期又不重視了。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)該在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)細(xì)部，每一個(gè)人都要執(zhí)行到位，力求完美。他還專門年輕，報(bào)刊雜志都沒有報(bào)道他是否有接班人。但這并不重要。 2、案 例 平安保險(xiǎn)董事長馬明哲和伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷 我們來復(fù)習(xí)一下這三位先生對執(zhí)行力的看法。柳?，韋爾奇?，戴爾?。 我們看一下執(zhí)行力的定義。大學(xué)教授特不喜愛把一個(gè)簡單的問題搞得專門復(fù)雜，以示他做了專門多的研究。然而今天，我們做企業(yè)，做治理，我的方法是要把問題簡單化，越

8、簡單，越容易明白，越容易觸動(dòng)最好 執(zhí)行力最簡單的定義是什么？執(zhí)行力確實(shí)是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務(wù)。就這四個(gè)字羅，按質(zhì)按量。 我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問題，再進(jìn)行自己的分析。 在那個(gè)單元里我的案例是平安保險(xiǎn)的董事長馬明哲和伊利集團(tuán)董事長，接下來我的問題是從韓國三星的崛起反思國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我的分析是如何去檢查部署的執(zhí)行力。 首先看平安保險(xiǎn)。首先看一下它的董事長，2003 年最具阻礙力的中國企業(yè)家評選排名第 17 位的確實(shí)是馬明哲。去年平安保險(xiǎn)來一個(gè)安達(dá)信過來的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，我們沒有必要研究什么緣故會(huì)這么快免職的緣故，然而我們要明白馬

9、先生有一個(gè)特點(diǎn)確實(shí)是特不強(qiáng)勢。我們看看他對執(zhí)行力的看法。平安保險(xiǎn)在這幾年的進(jìn)展特不行，它的成長大伙兒有目共賭，馬先生的觀點(diǎn)第一個(gè)是：沒 執(zhí)行力就沒有核心競爭力。我們再考慮一下：什么是核心競爭力？它靠什么來保障？事實(shí)上確實(shí)是靠執(zhí)行力來保障。另外他還提到一個(gè)“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不行，中層怨下面的職員執(zhí)行不行，事實(shí)上今天不管高層中層，假如每一個(gè)階層，每一個(gè)環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質(zhì)按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問題？又有什么好怪來怪去呢。 現(xiàn)在我們再來看一下什么叫做核心競爭力。還記得我剛才講的話嗎。作為一個(gè)治理者講什么話要讓底下的人要一聽就明白。朋友們，假如不人問你你們公司有核心競爭力嗎？你如何回

10、答？這最簡單的定義確實(shí)是：從顧客的觀點(diǎn)看，我們的東西沒有什么能夠替代；從競爭者的觀點(diǎn)看，我們的能力不可模仿。這兩個(gè)里面不管講到哪一個(gè)差不多上核心競爭力。 我舉一個(gè)例子。確實(shí)是麥當(dāng)勞。它有它的核心競爭力。在你們吃薯?xiàng)l的時(shí)候，你有沒有 意到它的薯?xiàng)l含糖和含淀粉量差不多上有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的嗎？假如這邊的馬鈴薯不合標(biāo)準(zhǔn)，它寧愿用美國冷凍集裝箱從美國運(yùn)過來。臺(tái)灣的麥當(dāng)勞不是用臺(tái)灣的馬鈴薯，因?yàn)榕_(tái)灣的馬鈴薯不合乎美國的標(biāo)準(zhǔn)，因此他們確實(shí)是從美國冷凍后運(yùn)過來的。因此，他們的產(chǎn)品是不可替代的。在麥當(dāng)勞，牛肉餅 20 分鐘賣不掉就丟掉。因此，麥當(dāng)勞和肯底基來中國以后，有專門多人學(xué)習(xí)，但是真正學(xué)成功的差不多沒有。 中國

11、企業(yè)假如要去模仿，那么你要注意兩個(gè)：第一，你有沒有不可替代的東西；第二，你能不能 100% 地模仿他們。 伊利集團(tuán)的鄭老總，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個(gè)啟發(fā)。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的治理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須要有一批人來做。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就能夠發(fā)揮最大的執(zhí)行力。 3、問題從韓國三星的崛起來看待國人對待執(zhí) 力的態(tài)度 現(xiàn)在我要開始導(dǎo)入自己的問題和分析了。 執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力什么緣故不行。李健熙是韓國三星的董事長，事實(shí)上三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將那個(gè)兒子送到

12、日本早稻田大學(xué)讀書，跟他講到日本好好學(xué)習(xí)日本如何做的，回來研究韓國人應(yīng)該如何樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長。他擔(dān)任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987 年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長屆滿五年，診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993 年 7 月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，“我們?nèi)?顯只有二流水準(zhǔn)，簡直太不象話了，什么緣故需要售后服務(wù)呢？什么緣故不將產(chǎn)品制造到可不能發(fā)生問題呢？”“職員制造出不良的產(chǎn)品，也可不能丟臉或者生氣”。 李健熙對手下的日本

13、職員講話，這句話是在日本東京講的，各位日本職員，聽講你們做情況都力求完美，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老總做事就特不完美，替三星就不如此做呢？日本代表就站起來講了，事實(shí)上不是如此的，韓國三星舍命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙講往常事差不多上我們的錯(cuò)，我們就不要再追究了，從改日開始，哪怕只做一個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的特不行。三星哲學(xué)確實(shí)是如此的，哪怕只做一個(gè)產(chǎn)品也要做好。 后來李健熙講“從我開始改變，除了妻兒一切換新”。我最觀賞這句話，“ 我開始改變”，假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有方法從自己開始改變，那個(gè)變革是做不到的

14、。 終于韓國三星的目標(biāo)出來了，“2010 年往常，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國 GE，日本 SONY，韓國三星”.我可能不錯(cuò)的話，我想 2006 年那個(gè)目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。 我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個(gè)人認(rèn)為有四點(diǎn)。 第一，對執(zhí)行的偏差沒有感受，也不覺得重要。去年 10 16 日，中國神州 5 號(hào)飛空，這確實(shí)是一件振奮人心的大事。在國外，有專門多人講，你們確實(shí)不得了，歷史上把人送到太空中的只有三個(gè)國家，第一是前蘇聯(lián)，第二是美國，第三確實(shí)是中國了。然而，你們中國每次做電池都做不行？做螺絲都做不行呢？確實(shí)是無所謂，覺得不重要。 第二，個(gè)性上不追求完美。事實(shí)上完美是一種素養(yǎng)，一種品質(zhì)。我爸

15、爸喜愛吃飯之后喝點(diǎn)小酒，我在國內(nèi)買過專門多酒給他喝，有一次 買了瓶國內(nèi)的名酒給他，還專門小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時(shí)一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因?yàn)槠咳┝??！安畈欢唷⒋蟾?、馬馬虎虎、還能夠”是中國人的口頭禪。 第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，可不能自己盡責(zé)處理一切問題。 我們來看一個(gè)案例。這句話是誰講的，“世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真”。這是毛主席講的。我們的先看一個(gè)案例，美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因?yàn)樗艿膶ｉT好，日產(chǎn)專門快盈利，大伙兒尊稱他為文藝復(fù)興的棋手，是被評為世界第八的 CEO ，他講一句話值得大伙兒學(xué)習(xí)，“我的工

16、作差不多態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，然而自己隨時(shí)要保持緊張感，我要提醒各位，是緊 不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，確實(shí)是這三句話。 在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會(huì)講到“營造緊張感”，作為一個(gè)老總，要營造緊張感。他講 ，“我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)刻得在高爾夫球場上渡過的”。日本主管有一個(gè)毛病，官一大了就開始學(xué)打高爾夫了。聽講卡諾斯到公司不到一個(gè)月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。 第四，對“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持。 什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持，就沒有執(zhí)行力了。 俄國巴倫

17、支海的兩次核艇沉淪差不多上因?yàn)椤吧P”。這確實(shí)是因?yàn)闆]有在細(xì)節(jié)上的堅(jiān)持。這是能夠悲痛，不可原諒的。 4、分析你如何檢查部署的執(zhí)行力？ （那個(gè)地點(diǎn)我有六個(gè)地點(diǎn)，用連接線把六個(gè)句子連成三句話。） 第一：確定項(xiàng)目的總指揮，讓他擁有充分的權(quán)利與資源。 美國二次大 戰(zhàn)打了一個(gè)專門窩囊的戰(zhàn)爭，確實(shí)是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，事實(shí)上一個(gè)胡志明并不是專門厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，讓他們打的縮手縮腳。之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，總指揮要有專門大的權(quán)利。 因此，我們檢查部屬的執(zhí)行力的時(shí)候，首先要研究一下誰是項(xiàng)目的總指揮，他是否能夠充分地調(diào)度資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，是否能

18、夠把高端的旨意解碼成能夠執(zhí)行的 動(dòng)作、步驟和細(xì)節(jié)？ 第二：每個(gè)人都要緊緊地盯住同時(shí)隨時(shí)調(diào)整。那個(gè)過程中要養(yǎng)成回報(bào)的適應(yīng)。國內(nèi)常常用匯報(bào)，講到回報(bào)專門多人以為是報(bào)答的意思，不是，我們講的是回頭報(bào)告的意思。所謂回報(bào)，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。假如下面的職員沒養(yǎng)成回報(bào)的適應(yīng)，那么進(jìn)行隨時(shí)緊盯。 我認(rèn)為，回報(bào)有兩個(gè)意義，第一讓上司放心，第二，休正，一 旦發(fā)覺問題就進(jìn)行修整。如此一來就可不能脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。 第三：做老實(shí)的總結(jié)，開會(huì)，研討會(huì)，公文，報(bào)愁少報(bào)喜，檢討過錯(cuò)，檢討過失，檢討損失。每一個(gè)季度，沒一個(gè)月，每一年都要做總結(jié)。 第四、錯(cuò)誤的人選應(yīng)當(dāng)撤換。 麥當(dāng)勞賺了那么多鈔票，然而

19、第 47 年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大伙兒看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他事實(shí)上退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧鈔票了，麥當(dāng)勞請他重新回來操作，怎么講寶刀未老，一回來就開始賺鈔票了，這證明有時(shí)候完全是人的問題。2002 年第四個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，然而2003 年第一個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。 余世維：贏在執(zhí)行力（二） 第二講:執(zhí)行力的三個(gè)核心 人員流程、 戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程 再來講執(zhí)行力的三個(gè)核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營，我先用華潤集團(tuán)總裁寧高寧和上海申沃執(zhí)行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個(gè)核心到底

20、誰應(yīng)該在前面。最后我用一封致加西亞的信事實(shí)上是一篇文章來講明什么緣故我們在這三個(gè)里面有誤失。 1、 案 例 華潤集團(tuán)總裁 寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總 干頻 首先是華潤集團(tuán)總裁寧高寧。華潤集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)特不行，寧高寧去年當(dāng)選國內(nèi)企業(yè)家第 13 名，他有這么一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位”。戰(zhàn)略只能告訴你方向正確，戰(zhàn)術(shù)告訴你是否能夠執(zhí)行。戰(zhàn)略一旦出來，只剩下執(zhí)行了。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)合起來才能成功。 我們再看一下另一位，上海申沃汽車執(zhí)行副總，是做大客車的，他們的母公司是上海汽車。我們先簡單地介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國 企業(yè)家第 19 名，是上海汽車集

21、團(tuán)的總裁，中國兩個(gè)表現(xiàn)最好的汽車公司，一個(gè)是上海汽車，一個(gè)是長春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認(rèn)為“企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行”。第一，執(zhí)行力要建立在共識(shí)之上。 方法有問題要放在桌面上討論 胡茂元開會(huì)有一個(gè)適應(yīng)，一開始講話會(huì)如此“有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到不處去”。我自己的體驗(yàn)，我在美國、日本、德國開會(huì)，常常爭吵，然而美國、日本、德國人都有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，門一打開，差不多上一種聲音，然而我們往往是在開會(huì)時(shí)一片祥和，一走出去確實(shí)是十種聲音了。 文化精英團(tuán)隊(duì)執(zhí)行細(xì)節(jié) 我想講一下精英團(tuán)隊(duì)。精英那個(gè)字是法國詞翻譯過來的，還有一個(gè)名詞叫精英主義，這個(gè)社會(huì)差不多上靠精英起來的。那個(gè)精英

22、團(tuán)隊(duì)確實(shí)是執(zhí)行的主體。 2、人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營我們應(yīng)該以哪一 個(gè)為優(yōu)先？ 我記得我曾經(jīng)幾次強(qiáng)調(diào)概念，做治理的人要將專門復(fù)雜的問題講的專門簡單，搞學(xué)問的人要將專門簡單的問題弄的專門復(fù)雜。我們先將這三個(gè)名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，確實(shí)是一開始就做正確的事，而不是把情況做正確。所謂運(yùn)營，確實(shí)是把事做正確。所謂人員，確實(shí)是用正確的人，而不是把人用正確。這三個(gè)哪一個(gè)應(yīng)該擺在第一，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第二，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第三呢？不管是任何戰(zhàn)略與運(yùn)營，差不多上靠人員來保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因?yàn)閭ゴ蟮膽?zhàn)略和專門好的運(yùn)營技巧，統(tǒng)統(tǒng)差不多上人想出來的。 那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個(gè)應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略一旦

23、錯(cuò)誤，運(yùn)營得越積極越陷入泥沼越深。我們現(xiàn)在拿一個(gè)案例來看一下，聽講我們的手機(jī)庫存差不多有 2000 萬，中國的手機(jī)都在為外國商家做市場。做手機(jī)要從心臟做起芯片。我們大伙兒 在研究外殼如何做漂亮，卻不做心臟，這是個(gè)致命的弱點(diǎn)。那個(gè)東西假如捏在不人的手上，就等于心臟捏在不人的手上，這是我國在進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)忽視的一點(diǎn)。而諾基亞的成功確實(shí)是靠完全移動(dòng)，從心臟到外殼差不多上自己操辦的，因此戰(zhàn)略特不完美，因此到現(xiàn)在一直是領(lǐng)頭羊。 3、分析： 致加西亞的信 一個(gè)故事：不問加西亞是誰只管把信送給他 在自動(dòng)自發(fā)這本書里，有一個(gè)案例叫致加西亞的一封信。美國在 19 世紀(jì)，因?yàn)榧又莺头鹬莸那闆r跟西班牙弄的不愉快，后來西

24、班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國那個(gè)國家一直喜愛玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因?yàn)楫?dāng)時(shí)西班牙抵抗首領(lǐng)不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報(bào)部門將加西亞的朋友找到了，講這封信是我們總統(tǒng)寫的，苦惱交給加西亞先生。羅文先生講我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的 皮囊里。一般人可能會(huì)問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我如何去找加西亞？假如加西亞不在如何辦？我有沒有車費(fèi)？我什么時(shí)候去？事實(shí)上我們的毛病是“問得太多，做得太少”，“講話的一大堆，做事的專門少”。我給各位一個(gè)專門簡單的方法，回去之后將自己的手下叫過來，聽講波蘭有一個(gè)人今后可能當(dāng)選總統(tǒng)，你去寫一下那個(gè)人的資料過來給我，你看一下你的手下會(huì)講什么，那個(gè)

25、人是誰啊？資料在哪里能夠查到??？等等之類的問題，問得太多做得太少。 還有一本書叫沒有任何借口。他們的有句名言“合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練?！?余世維：贏在執(zhí)行力（三） 第三講 國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失 一、緣故 我自己想了一下有三個(gè)緣故： 第一、不具備選擇人才的能力。不太會(huì)用人。 第二、對人才不夠信任。 第三、沒有重視也沒 開發(fā)人的價(jià)值，沒有價(jià)值也不拿掉。 首先講第一個(gè)，不具備選擇人才的能力。什么緣故呢？ 中國人用人特不喜愛用自己喜愛的人。中國人喜愛講我看他不順眼。事實(shí)上，你看他順不順眼有什么關(guān)系？我認(rèn)為，看人要有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，對公司有用；第二，與自己能夠互補(bǔ)。 用人應(yīng)該考

26、慮到那個(gè)人對公司有什么關(guān)心對我有什么用，假如這二點(diǎn)是否定的答案，看起來再順眼也不行。假如對公司有關(guān)心對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。 參考：血型與星座的特點(diǎn)（略） 血型：共振原則（不能差不多上一個(gè)血型） 搭配原則（注意搭配） A 型血的人認(rèn)真、完美，然而挑剔，總經(jīng)理假如是 A 型血，凡事挑剔，底下人受不了就會(huì)走，因此總經(jīng)理是 A 型血，副總就用 B型血的，B型血的人比較隨和。我是 A 型血，我太太是 B 型血。B 血型隨和，然而比較馬虎，因此 B 血的總經(jīng)理應(yīng)該找 O 型血的人做副總。 星座? 第二個(gè)問題，如何樣信任人才？ 對你的手下要永久地記住兩件事：首先要外顯地讓不人明白自己相信他

27、（比如，跟你的屬下講：“你是我重要的干部”），其次，內(nèi)心一定不要過分地依靠不人（除了自己，什么都不要相信。） 有本書叫信任，提到信任的資本化：中國海南出版社出版的。其中有這么一句話：“建立高信任度的社會(huì)，從而降低社會(huì)的交易成本，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)社會(huì)追求的目標(biāo)。”中國的信任危機(jī)給人們帶來了專門大的交易成本。 第三個(gè)問題，你有無開發(fā)你的職員的價(jià)值？ 貴公司招聘面試的時(shí)候，對人的價(jià)值是如何樣評估的？專門多人都首先會(huì)問，你是什么學(xué)歷？事實(shí)上重要的不是學(xué)歷，而是能力。我有三個(gè)句話：一、你對公司的人，你有計(jì)算過他們的價(jià)值 嗎？二、你們公司的人，有沒有增加價(jià)值？ 、那個(gè)人的增值，是你給他的，依舊他自己造就的？ 接

28、下來，先講案例，再講我的問題。 二、案例： 我們現(xiàn)在來看一下韓國三星的“十招”。他的第一招是“一百人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人，也要將他趕出公司”。我將他改為“領(lǐng)導(dǎo)班子中有一個(gè)是扯后腿的，就將他趕出領(lǐng)導(dǎo)班子”，如此對中國人比較適用。 接下去，我們要提出自己的問題了，但問題往常先來看看我們的案例。 舉兩個(gè)例子。一個(gè)是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個(gè)是招聘網(wǎng)的 CEO劉浩。中國內(nèi)地最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟發(fā)，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。他有兩句話，第一句話，執(zhí)行力的重點(diǎn)在提正職員的士氣，執(zhí)行力首重職員的士氣，士氣確實(shí)是情緒。專門多老總差不多上過于嚴(yán)肅，過于莊嚴(yán)。插一句話

29、，我覺得老外專門注重士氣的激勵(lì)，有一次上海摩 羅拉副總是一位美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個(gè)男小孩在焊接線路，那個(gè)副總就講了一句話“good boy”，那個(gè)人笑一笑?？斐隹跁r(shí)看見一個(gè)女孩在工作，他立即打招呼講“nice girl！”，職員也只是笑一笑。各位，你在你公司中，經(jīng)常會(huì)提振你職員的士氣嗎。 另外一句話，“一個(gè)公司要先關(guān)懷職員，職員才會(huì)關(guān)懷顧客，顧客才會(huì)對酒店忠誠?！笨纯床ㄌ芈男Ч?，職員對公司的中意度原來是 88% ，現(xiàn)在是 97% ，顧客忠誠度原來是 93% ，現(xiàn)在是 98% 。這至少表示波特曼的執(zhí)行力在那個(gè)地點(diǎn)得到了表現(xiàn)。專門多人都以為職員專門辛苦就會(huì)走，事實(shí)上全然不是，辛苦

30、要辛苦的值得，有中意度的問題，否則輕松的工作也會(huì)走人，因?yàn)槟莻€(gè)公司不讓他們中意。 另外一個(gè)是招聘網(wǎng)的 CEO劉浩，他對選人的看法是：“選人首先要有誠信，沒有誠信，執(zhí)行就會(huì)偏離?！彼麑?zhí)行力 三個(gè)方面的看法：第一、明確目標(biāo)（方向明確）；第二、有創(chuàng)造性（會(huì)做推斷）； 第三、有韌性（求勝欲望）。我那個(gè)地點(diǎn)只講中間部分。專門多情況，我都可不能怪職員，我會(huì)追究主管。因?yàn)橹鞴芗偃缱屄殕T放心地去做，那么職員確信會(huì)把這種積極的推斷做出來。我們的職員經(jīng)?？刹荒茏鐾茢?，經(jīng)常氛圍的阻礙占專門大一部分。 那個(gè)地點(diǎn)提三星集團(tuán)十招里的兩招，其一是“充分授權(quán)現(xiàn)場人員由自己下最有利的推斷，為客戶提供真正的服務(wù)”。其二是“現(xiàn)場

31、人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應(yīng)趕忙回報(bào)總部”。注意，由自己下最有力的推斷，第二，一聽到不滿和建議的處理不能遲過第二天，這確實(shí)是讓職員有充分的推斷能力，因此，偉大的腦袋想得差不多上一樣的。韓國三星有今天，不是偶然的，他如此重視發(fā)揮職員的自己推斷能力與自我的精神，重視自己的客戶。 三、問 接下來，我提出我自己的第一個(gè)問題：從中國歐萊雅的 KPI 要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。你還記得我講過的話嗎？要將高端的愿望解碼為工作的操作細(xì)節(jié)，解碼為工作的操作能力。我們看看第一個(gè)吧。 歐萊雅的 KPI哲學(xué)是：Keep performance indicators (一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使

32、)，確實(shí)是前面講的指令是什么確實(shí)是一絲不茍地去執(zhí)行。再看看 KPI的解釋吧，戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也不夠， 重點(diǎn)是有沒有偏差或者出軌（脫軌）。這句話又講到，我們當(dāng)時(shí)講到關(guān)于偏差是不是無所謂。 那個(gè)地點(diǎn)要開始檢討自己了。 KPI 首先要檢討國人對問題的解碼能力。我們能不能將高端的愿望解碼成操作的細(xì)節(jié)。我們有國人的解碼能力什么緣故不強(qiáng)呢？我個(gè)人的觀點(diǎn)有三點(diǎn)： 可不能自己發(fā)覺問題 我們的問題經(jīng)常差不多上客人來跟你講。 我們首先要弄清晰“問題”是什么？我告訴你，凡是與“希望”與“標(biāo)準(zhǔn)”有反差就叫問題。 可不能自己考慮問題 發(fā)覺了可不能去考慮，如何會(huì)發(fā)生那個(gè)問題啊，等等?？刹?/p>

33、能去考慮造成那個(gè)結(jié)果的“緣故”或“緣故的緣故”是什么？當(dāng)你的手下發(fā)覺緣故的時(shí)候，你要讓你的下屬幫你把緣故結(jié)構(gòu)起來，問題的緣故是能夠把它結(jié)構(gòu)起來的。 例子：昨天晚上發(fā)生了一起車禍，一個(gè)家伙開車撞到一顆樹，請問超速是緣故嗎。車禍?zhǔn)蔷壒蕟?。我們就立即開始調(diào)查，結(jié)果發(fā)覺三個(gè)現(xiàn)象：第一個(gè)現(xiàn)象昨天晚上那個(gè)人喝了舊；第二個(gè)緣故那條路面凹凸不平；第三，天空下雨。 這三個(gè)都叫緣故。但是昨天晚上下雨不只下他一個(gè)人頭上。昨天晚上那條路也不止他一個(gè)人通過啊，但是昨天晚上喝酒的可能就他一個(gè)人?，F(xiàn)在我們把那個(gè)問題想想看。我們現(xiàn)在把那個(gè)問題 緣故結(jié)構(gòu)一下：原來路面嘔吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出車禍了，因此

34、真正的緣故是他喝了酒。 什么東西都有真正的緣故跟要緊的緣故，你的手下把緣故找出來的時(shí)候，會(huì)可不能做如此的結(jié)構(gòu)？ 可不能自己解決問題 要考慮一下：剛才又講到在解決問題的時(shí)候，你有沒有向不人學(xué)到什么？我們能夠從不人那兒學(xué)到什么技巧。 我用一句話給他下一個(gè)結(jié)論 以上的毛病又有一個(gè)差不多緣故：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以下的適應(yīng)，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。整個(gè)公司假如沒有發(fā)覺問題、考慮問題、解決問題的氛圍，那么整個(gè)公司就每天會(huì)敲公司老總的門。久而久之，職員們連問題都懶得發(fā)覺了，反正老總英明嘛，他會(huì)發(fā)覺的，等等。 三、分析：你如何選擇有執(zhí)行力的人？ 要有專門好的執(zhí)行力就找出那種有執(zhí)行力的人。我一

35、共寫了九點(diǎn)，假如每一點(diǎn)是十分的話，那么總分是九十分，你能夠用那個(gè)評分看看你手下有沒有執(zhí)行力： 1） 自動(dòng)、自發(fā)。 2）注意細(xì)節(jié)。 3）為人誠信、負(fù)責(zé)。 4）善于分析、推斷、應(yīng)變。 5）樂于學(xué)習(xí)、求知。 6）具有創(chuàng)意。 7）韌性對工作投入。 8）人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好。 9）求勝欲望強(qiáng)。 我敢講沒有這些條件的把這些情況做好是專門困難的。 那個(gè)地點(diǎn)講一個(gè)韌性。那個(gè)地點(diǎn)有篇文章培養(yǎng)自己的積極心態(tài)，我們看一下一段話： “成功學(xué)大師拿破侖希而通過 20 年查過世界上 504 個(gè)頂尖人物，得出一個(gè)結(jié)論：一個(gè)人的成功，學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)是不起決定性作用的。最重要的決定性作用是積極的心態(tài)”，我們上面所講

36、的“韌性”和“求勝欲望特不強(qiáng)烈”兩個(gè)合起來確實(shí)是“積極的心態(tài)”。 我們在看一個(gè)國內(nèi)的企業(yè)家，2003 年最有阻礙力的企業(yè)家第 6 名，華為的任正非先生，他帶了 20 幾個(gè)兄弟在深圳通過這幾年的努力現(xiàn)在在中國的交換機(jī)市場里面達(dá)到一個(gè)特不行的成果。那個(gè)地點(diǎn)有幾句特不簡單的話，我們看一下：2001 年以后，中國的企業(yè)家在張柳以后，誰是首領(lǐng)？張確實(shí)是張瑞敏，柳確實(shí)是劉傳志，一位差不多 58 歲了，一位差不多 54 歲了，你認(rèn)為這兩個(gè)英雄豪杰過去以后誰是首領(lǐng)？中國企業(yè)家雜志的同人們一致推崇講是任正非。第二段話，華為的產(chǎn)品一打到美國市場后就碰到一個(gè)強(qiáng)大對手叫思科，但是思科一看到華為，就認(rèn)為這是他的一個(gè)可怕

37、的競爭對手。因此思科在 2003 年對華為發(fā)起了聲勢浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，不管那個(gè)官司是誰贏誰輸，我只想明白是，在中國的企業(yè)里面能夠給美國的思科帶來威脅的，怎么講不太多吧。 2003 年，中國企業(yè)家的編輯請日本的治理大師確實(shí)是戰(zhàn)略專家大千言一，讓他舉出 目中的中國企業(yè)家的名字，結(jié)果他在餐巾紙中寫出任正非和張瑞敏兩個(gè)名字。 求勝意識(shí)什么緣故在華為公司是一種文化？現(xiàn)在來看看什么叫做求勝的欲望。華為的文化是一個(gè)字：狼。他們認(rèn)為，企業(yè)的進(jìn)展確實(shí)是要進(jìn)展一批狼。他們以狼為他們的文化。因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性第一、狼嗜血，嗅覺特不敏感，哪里有血腥味就往哪里沖過去，他們把這東西解釋為商機(jī)。第二、狼寒天出動(dòng)，天上不管下

38、多大的風(fēng)雪，狼都要出動(dòng)，那個(gè)寒天能夠稱之為市場變化，確實(shí)是市場的狀況再險(xiǎn)惡，華為也要去做，有句話聽過嗎？“沒有不景氣，只有不爭氣”；第三、狼通常差不多上成群結(jié)隊(duì)的。中國人“虎狼成群”，這表狼發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。所以，華為就用這些理念作為自己的企業(yè)文化。 華為公司認(rèn)為，資源總是會(huì)枯竭的。唯有文化才能生生不息。這表示，他們重視文化，而且把狼當(dāng)作 他們的文化。你也想挑一個(gè)動(dòng)物代表你的文化嗎。是獅虎？熊？依舊小白兔？這也確實(shí)是一個(gè)概念，不屈不撓是企業(yè)生存的一個(gè)專門重要的條件。 余世維：贏在執(zhí)行力（四） 第四講 決策的首要問題 不在速度，在是否可行和是否有方法? 一、緣故： 策略失敗的緣故，我認(rèn)為有兩個(gè)： A

39、、策略沒有充分論證和可能實(shí)際執(zhí)行中的問題與變化； B、職員等待老總自己發(fā)覺錯(cuò)誤； 二、案例： 首先是，溫州的民企覺得什么都可行，溫州人覺得什么都有方法，確實(shí)沒方法就自己找方法。精明加上膽色等于溫州人，這是溫州民企的特制。溫州人一到什么地點(diǎn)，地皮就上升，專門多人一提到炒房子就可不能提到溫州人，這表示溫州人有一種專門厲害的做生意的直覺。那么溫州人有什么本領(lǐng)。不是我在那個(gè)地點(diǎn)要講的。溫州人有一種哲學(xué)理念，溫州人喜愛將情況從小處做起，將財(cái)寶從 鈔票攢起，從小事做起的意思不是做小事，而是細(xì)節(jié)的意思，從小鈔票攢起不是吝嗇，是節(jié)儉的意思。因此，溫州人就越來越有鈔票了。因此我到東北去的時(shí)候，其它人都講溫州人替

40、我們搓腳，還替我們擦背，我明白付鈔票的是東北人，數(shù)人民幣的是溫州人，真正把他們帶回家的他們。最后再看一句話，溫州人的生活態(tài)度堅(jiān)韌，灑脫，不懼怕失敗，難怪大伙兒一提起溫州人就會(huì)講，敢為天下先。溫州人只明白一件情況，確實(shí)是在有生之年，不停地賺鈔票。我把這句話寫成一個(gè)結(jié)論：在人生地點(diǎn)、任何時(shí)刻、任何情況、任何東西都應(yīng)該有鈔票可賺。回到我剛才講的那句話確實(shí)是：可行性與方法。一個(gè)東西不可行就把它弄成可行， 一個(gè)東西沒方法就找出方法。 接下來看看另外一個(gè)案例吧。長虹與華為的 ERP經(jīng)驗(yàn)。自從發(fā)明電腦以后，軟件大伙兒都用得專門快，ERP叫做企業(yè)資源打算。我先 講一件事，我們上 ERP是為了什么？我們 ERP

41、知不明白自己的條件是什么？我們 ERP，知不明白成敗的關(guān)鍵因素在哪里？假如這些問題搞不清晰，一家伙就花了幾使萬的人民幣，全套的 ERP，甚至有的是上百萬，對公司和企業(yè)確實(shí)有關(guān)心嗎。 首先看一個(gè)講明，長虹和華為的 ERP： 第一，世界上 ERP項(xiàng)目專門成功的企業(yè)專門少；像美國沃爾馬做得不錯(cuò)，因此除非物流、渠道都統(tǒng)統(tǒng)做得專門完美，那個(gè)公司才能講 ERP上得專門好。專門多公司上 ERP，事實(shí)上只是是在公司加了一套軟件，甚至 ERP的效果不是每個(gè)公司都特不清晰的。 第二，大伙兒的心態(tài)，大公司都上 ERP，我們怎能落后？ 基于這兩點(diǎn)，我們來看一下 ERP那個(gè)東西，全世界的汽車生產(chǎn)趨勢有三點(diǎn)： 第一、科技

42、不可或缺； 第二、順暢的供應(yīng)鏈； 第三、提升全要素生產(chǎn)力； 那個(gè)地點(diǎn)我只講中間那個(gè)，順暢的供應(yīng)鏈。2003 年最具 響力的企業(yè)首領(lǐng)第一名是海爾張瑞敏，海爾的品牌是中國第一名，也是中國第一個(gè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的企業(yè)。張先生講了這么一段話：不抓好物流今后就無物可流。他講：“一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了能夠滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力整合在一起，這便四企業(yè)的核心競爭力了。 回來講那個(gè)地點(diǎn)，到底什么叫做物流？什么叫做 ERP？兩者到底有什么關(guān)系？專門多人都以為物流嘛，確實(shí)是運(yùn)輸。運(yùn)輸設(shè)備、倉儲(chǔ)設(shè)施與電子檢測系統(tǒng)、軟件差不多上 ERP的一個(gè)部分。ERP不管多么完美，假如沒有人，那就

43、做不行 ERP。 看一下這新聞，倪潤峰、趙勇與長虹 EPR擱淺問題調(diào)查，因此 ERP在長虹和在華為都有一些不太愉快的經(jīng)驗(yàn)。他們是不是明白那個(gè) ERP是不是人人都能夠上？那個(gè) ERP確信有生產(chǎn)力的，那個(gè) ERP買進(jìn)來絕對是劃算的，事實(shí)上并不是如此。 現(xiàn)在 我給各位講明一下 ERP，我用圖表示一下： 我們在上 ERP之前，要想一下一 首先：那個(gè)公司有沒有大到一定要用 ERP； 其次：一個(gè)公司有哪些地點(diǎn)需要 ERP； 再其次：一個(gè)公司有哪些人操作 ERP； 再來：一個(gè)公司如何用 ERP； 再來：ERP在鏈接的時(shí)候，哪些地點(diǎn)是軟件做不到的和有碰到瓶頸的？ 再來：ERP的問題誰解決？誰能夠快速地處理？

44、再來：ERP帶來的生產(chǎn)效益到底是多少？有多少是從 ERP的軟件中產(chǎn)生的？ 沒有人去做研究。賣 ERP的人要告訴客戶：光把軟件灌到里面去是不夠的，買 ERP的人也要明白，光買進(jìn)來也是沒有用的。假如內(nèi)部沒有溝通，內(nèi)部失去了鏈接，是做不到的。 事實(shí)上，打同供應(yīng)鏈，越大的公司越難。那個(gè)地點(diǎn)提到一個(gè)企業(yè)戴爾電腦。他們模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的治理模式，他們所謂的直接是直接組裝，直接送貨，直接維修，永久是直接， 為直接是鏈接里最快的方法。但那個(gè)直接特不難。戴爾先生早上講的是做什么事差不多上一絲不茍，那個(gè)一絲不茍確實(shí)是“直接”。你能講他的成功是靠 ERP嗎。 那個(gè)地點(diǎn)只想講一句，有

45、一天你的 ERP上的不太成功的時(shí)候不要讓人家把鈔票退還給你。要問你自己有沒有做過驗(yàn)證？ 三、問題：從中國民企的平均壽命和財(cái)寶 100， 指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。 首先我們要強(qiáng)調(diào)一個(gè)問題：平均壽命。 有個(gè)統(tǒng)計(jì)，中國改革開放以后，前幾年中國中小企業(yè)的平均壽命是 5.7年，去年是 2.4年，因?yàn)橐粋€(gè)。中國的中小企業(yè)犯了什么毛??？這些企業(yè)像草莽英雄起來了， 不大會(huì)兒一陣瞎打、胡打就下去了。我們從那個(gè)地點(diǎn)開始，研究一下，所謂領(lǐng)導(dǎo)人的通病。 那個(gè)地點(diǎn)有篇文章，富豪殺戮戰(zhàn)場，這中間寫了一句話：5 年來，中國的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上來，一些舊的死去 就仿佛洗牌一樣， 不斷的淘汰，講好聽一點(diǎn)是

46、優(yōu)勝劣汰，講難聽點(diǎn)確實(shí)是在那像毒蛇猛獸一樣的廝殺，因此就殺戮戰(zhàn)場。我們看看去年的名單吧。去年我國的財(cái)寶 100，上榜的有一些，下馬的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陳天橋、張朝陽、童錦泉、關(guān)凌翔等。去年落馬的有：周正毅、榮海、夏朝嘉、李海倉、吳一堅(jiān)、張果喜、黃巧靈、周慶治。短短一年時(shí)刻，13 人上榜、8 人羅馬。我們做生意的目的是促進(jìn)國民所得，達(dá)到充分就業(yè)，穩(wěn)定市場，這是我們做生意的目的。我們先來看看毛病出在哪里？ 國內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人他們在下決策的時(shí)候有這些通病。 第一、仿他人的經(jīng)營和手法；忘了有定的失空背景；要學(xué)人家一定要注意到什么東西都有一定的時(shí)空背景； 我舉幾個(gè)小例子：在我們國內(nèi)，專門多

47、企業(yè)都動(dòng)用過職員的儲(chǔ)蓄，這在我們中國不犯法，因?yàn)槲覈?銀行法對那個(gè)東西沒有規(guī)范。但在世界上專門多先進(jìn)國家動(dòng)用職員的儲(chǔ)蓄是違反銀行法的。要判刑的。在中國，把土地拿去和寫個(gè)打算書，就能夠從銀行把前搬出來，這一招我看以后也不行了，我國是社會(huì)主義國家，土地是國有，如何能夠抵押呢。以后要借就把機(jī)器叫銀行封條，還不出鈔票，銀行就把你的機(jī)器拍賣。 第二、對重大的打算和投資沒有放大失敗的幾率和預(yù)留最壞狀況的退路。 往常的 IBM 總經(jīng)理曾講過這么一句話，一個(gè)人做投資與打算，最好把失敗的幾率乘以二。 第三、所有必備的條件和資源，均位一一確定。 所謂資源確實(shí)是人力、物力、財(cái)力，假如你要做一個(gè)打算做投資或生產(chǎn)，該

48、有的人，你有嗎。該有的料，買得到嗎。該有的鈔票，你籌起來了嗎。 什么叫條件呢，確實(shí)是前提。我是商人，我有三件情況不干，第一、沒有利潤的不干；第二、沒有前途 不干；第三、不內(nèi)行的不干。那么你的條件呢。你一一確定了那就下去。 第四、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯(cuò)誤，都沒有事先認(rèn)真評估，也沒有預(yù)想應(yīng)對的方法。專門多人都會(huì)統(tǒng)統(tǒng)不管，因?yàn)樗麄冇凶詈笠徽校捍蟛涣苏J(rèn)賠出場（反正又不是我一個(gè)人的鈔票）或撒手不管。大伙兒在國家和政府手中拿到資源，因此專門容易出現(xiàn)這一招。 看一個(gè)市場學(xué)的分析，一個(gè)新產(chǎn)品的失敗緣故出在哪里？依照市場學(xué)的研究，新產(chǎn)品的失敗有 32% 歸咎于市場分析不足，有 23% 歸咎于產(chǎn)品

49、缺失，光這兩項(xiàng)就站了一半。我們把這兩個(gè)問題想想看就明白我什么緣故講我們的決策者做決策常犯的那幾個(gè)毛病了。 四、分析：執(zhí)行力不佳的 8 個(gè)緣故 我先講案例，再看道理。 全國政法工作會(huì)議指示，政法工作人員大概確實(shí)是指警察、武警，甚至包括司法人員與紀(jì)檢人員。那個(gè)工作會(huì)議指 ： 把人民群眾的呼聲作為第一信號(hào)； 把人民群眾的需要作為第一選擇； 把人民群眾的利益作為第一考慮； 把人民群 眾的中意作為第一標(biāo)準(zhǔn)； 我們中國人文采特不行，寫這種排比句是一流的。我們中國人特不會(huì)寫這種排比句。我只能講，我們?nèi)珖恼ㄈ藛T能體會(huì)這種指示。中央有這種高端愿望，然而誰來把它去執(zhí)行？ 我們先看 8 個(gè)緣故，再看一下胡錦濤一

50、句更簡單的話： 治理者沒有常抓不懈； 治理者出臺(tái)治理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令夕改； 制度本身不合群 缺少針對性、可行性； 執(zhí)行的過程中過于繁瑣 拘于條款，不知變通； 出入境檢疫申請單，那個(gè)單子，上海、北京、廣州的難道是不一樣的，單子事實(shí)上差不多上差不多，只是單位不一樣，就得重新填。然而，在美國不管在美國哪個(gè)口到里面去差不多上一樣的。 缺少良好的方法 可不能把 作分解匯總； 分解確實(shí)是分工；匯總確實(shí)是協(xié)作； 缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法； 只有形式上的培訓(xùn) 忘了改造人的思想與心態(tài)； 缺少大伙兒認(rèn)同的企業(yè)文化 沒有形成凝聚力； 文化是凝聚力的因素。在國內(nèi)，海南航空一直專門重視自己的文

51、化，把空中小姐的制服做得專門有特色，而且把飛機(jī)拿出來彩繪，我們看看海南航空的總經(jīng)理講了一句什么話：“競爭的關(guān)鍵是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是歷史?！狈催^來，我們能夠這么講，一個(gè)有歷史的國家會(huì)有自己的文化，這種文化便是那個(gè)國家的特色，那個(gè)特色確實(shí)是那個(gè)國家的品牌，那個(gè)品牌確實(shí)是自己的競爭力。我們國家企業(yè)的第一批創(chuàng)業(yè)元老，或是老紅軍，或是開山元老，都應(yīng)該是文化奠定者，那么你認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)該是誰的責(zé)任呢。我們看看另 一個(gè)人講了一句什么話：確實(shí)是華泰的 CEO王梓木，王先生提到一件事，他講：“CEO 第一負(fù)責(zé)制定公司進(jìn)展戰(zhàn)略；第二負(fù)責(zé)選擇公司領(lǐng)導(dǎo)成員；第三是負(fù)責(zé)傳播公司文化；

52、”這是王先生的看法。這不正好證明了今天大伙兒認(rèn)為都專門重要的問題的嗎。 我們再從全國政法工作會(huì)議指示結(jié)束吧。 那些指示看起來有點(diǎn)繁瑣。我們胡錦濤聲先生講得就簡要多了： 從群眾最希望做的事做起，從群眾最不中意的事改起。 這是去年 11 月 22 號(hào)，在北京中南海懷仁堂，胡錦濤先生對公安機(jī)關(guān)代表講得這番話。我們今天在商言商，搞企業(yè)可不能夠把群眾兩個(gè)字改為客戶： 從客戶最希望做的事做起， 從客戶最不中意的事改起。 另外，我也講用幾句話講明那個(gè)道理： 這種生活多美好 一次就能把情況辦好； 一句話就能把情況講明白； 一個(gè)簡易窗口就能包辦一切； ? 余世 ：贏在執(zhí)行力（五） 第五講 我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的

53、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì) 一、案例 我的案例用的是 英特爾公司總裁 大眾影視文化廣告副總 吳佳 華碩電腦董事長 童子賢 先看英特爾。英特爾總裁有這么三個(gè)特點(diǎn)： 作風(fēng)強(qiáng)悍，準(zhǔn)時(shí)上班； 沒有獨(dú)立辦公室，正直，勤儉；（強(qiáng)調(diào)平民作風(fēng)） 認(rèn)同他認(rèn)同公司文化有執(zhí)行力；（一個(gè)人要先認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)，假如 不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是不認(rèn)同他所代表的文化） 另外一個(gè)，大眾影視的吳佳。他講：“領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于使職員們做得更出色明確每個(gè)人自己該做什么?！蹦慊厝ズ髥栆幌履愕氖窒拢骸皬埲?，你覺得你在公司工作愉快嗎。有什么不中意的地點(diǎn)嗎。李四，你覺得你的專長發(fā)揮出來了嗎。依舊那些地點(diǎn)我們疏忽了？王五，

54、你對你目前的工作中意嗎。 以后有什么方法？”一個(gè)職員連自己都不是專門中意于自己的工作，不明白自己扮演什么角色，那么還有出色的執(zhí)行力嗎。 第三個(gè)，華碩電腦童子賢。華碩的文化是： 職員個(gè)人生活不得阻礙工作。 先營建執(zhí)行力環(huán)境： 良好的溝通 職員與公司愿景并結(jié)； 適應(yīng)競爭； 進(jìn)展核心競爭力； 打造文化； 二、問題： 從德國足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國 LG的思想認(rèn)同，追究專門多企業(yè)什么緣故沒有執(zhí)行力文化。 2002 年，德國足球隊(duì)和巴西進(jìn)行了競賽，德國足球隊(duì)有一種專門強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)文化。德國人踢足球?qū)ｉT少缺位，他們會(huì)專門好地貫徹教練的意圖。德國的執(zhí)行力文化我寫了幾句他們給我們的啟發(fā)： 貫徹教練的意圖 完成自己位置的

55、擔(dān)負(fù)任務(wù)； 血液里流著執(zhí)行力文化； 那個(gè)我們也能夠改成企業(yè)。把教練改成領(lǐng)導(dǎo)。 德國足球隊(duì)和韓國 LG給我們的事實(shí)上： 1 、一般公司的文化差不多上形而上、好高務(wù)遠(yuǎn)的抽象口號(hào)； 2、組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意思； 3、公司沒有解決職員的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。 那個(gè)地點(diǎn)有一篇文章講企業(yè)文化與作秀，都只停留在口號(hào)時(shí)期，文化事實(shí)上是一種價(jià)值觀，他要融入思想和行為。文化事實(shí)上有三步：第一，是不是大伙兒都覺得專門重要，專門有意義；第二，大伙兒是不是每天都把他放在內(nèi)心；第三，職員是不是都把它表現(xiàn)出來。 我那個(gè)地點(diǎn)有句話：文化應(yīng)與

56、產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 例子：醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛 便利店 快速與便捷 人壽保險(xiǎn)信賴與可靠 綜合上面，我的結(jié)論是一句話：有執(zhí)行力文化，不一定成功，也許運(yùn)氣不行，但沒有執(zhí)行力，即使成功也是運(yùn)氣，最后依舊失敗。 三、分析：執(zhí)行型 導(dǎo)要做的 7 件事 我通通都用問號(hào)來反省。 1、了解你的企業(yè)和職員： 你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？ 你是否深入了解公司的真實(shí)情況和職員心理？ 你是否會(huì)問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下考慮問題，探究答案？ 2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)： 你是否明白職員和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？ 你是否能夠確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候， 都把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？ 3、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的