復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵摘自采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度作者：劉寶紅供應(yīng)鏈難做，倒不是具體任務(wù)有多困難，而是因?yàn)閺?fù)雜。試想想，1個產(chǎn)品、只有1個零件、后面只有1個供應(yīng)商、前端只有一個客戶，供應(yīng)鏈運(yùn)營該有多么容易。當(dāng)然，這樣的企業(yè)不存在。10個產(chǎn)品、500個零件號、200個供應(yīng)商、150個客戶、3個工廠，其中的復(fù)雜度自然就不一樣。再想一下，一輛汽車有30000左右零件，一架大型商用飛機(jī)有成百萬個零件，要把每一件事都做完美，不管是質(zhì)量、交期還是服務(wù)，對整個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)

2、可想而知。復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵，一個公司之所以是行業(yè)的佼佼者，好的技術(shù)、產(chǎn)品很重要，更重要的是對復(fù)雜度的控制與管理。拿零售業(yè)為例，沃爾瑪之所以是沃爾瑪，不是因?yàn)樗褨|西賣給你的時候有什么不同：你拿貨，它收錢，走人，看不出什么高明；沃爾瑪之所以是沃爾瑪，是因?yàn)樗芄芾沓汕先f家的零售店，每個零售店平均有14萬種產(chǎn)品，卻能保證不管你走到哪個分店，看到的都一樣，接受的服務(wù)也一樣，而且成本最低。一句話，它在控制成本的同時對復(fù)雜度的成功控制與管理，讓消費(fèi)者感覺不到差異。這是賣漢堡的麥當(dāng)勞和賣糖水的可口可樂能躋身世界級公司，而不是與街頭小販為伍的關(guān)鍵。特蕾莎梅提，摩托羅拉前首席采購官，就復(fù)雜度作過一個

3、精彩的演講。她說，復(fù)雜度影響公司的靈活性、分散公司的采購量、降低供應(yīng)商的應(yīng)對彈性，也降低公司的庫存、資金、人力資源利用率，影響對市場需求的及時應(yīng)對能力。它處處束縛采購方和供應(yīng)商的手腳，增加管理難度，消耗更多人力、設(shè)備、產(chǎn)能，造成更多庫存，浪費(fèi)更多時間。設(shè)計(jì)獨(dú)特、缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、缺乏對產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)管理，是增加產(chǎn)品復(fù)雜度的根源之一。“成也蕭何敗也蕭何”：創(chuàng)造性文化是公司出好產(chǎn)品、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵，但也是滋生復(fù)雜度的溫床，尤其是成熟的行業(yè)，市場的關(guān)注重心是價格，而不是差異化的設(shè)計(jì)。部門之間的壁壘和目標(biāo)沖突是復(fù)雜度泛濫的催化劑。例如生產(chǎn)、采購部門希望型號越少越好，營銷部門希望產(chǎn)品品種多樣。有時候設(shè)計(jì)人員

4、采用獨(dú)特設(shè)計(jì)，并不是因?yàn)榉沁@樣做不可，而是不了解對生產(chǎn)、采購、分銷、庫存控制、售后服務(wù)的影響：分工和部門間的壁壘使設(shè)計(jì)人員不一定能夠接觸和理解這些負(fù)面影響。公司要發(fā)展，創(chuàng)造性不可或缺；但問題是，不管什么技術(shù)，最終都難逃成為大眾商品的命運(yùn)；而一旦成為大眾商品，市場競爭白熱化，誰能降低復(fù)雜度，誰就能更好地控制成本，誰就能領(lǐng)先對手。在摩托羅拉浸淫多年，經(jīng)歷了手機(jī)從奢侈品到大眾消費(fèi)品的歷程，梅堤對這點(diǎn)的認(rèn)識不可謂不深。她說，對那些防患于未然的公司，對復(fù)雜度的防范是企業(yè)文化的核心，他們無時無刻不在與復(fù)雜度作斗爭，所以做好了贏得大眾化商品之戰(zhàn)的準(zhǔn)備。但是，對于那些無視復(fù)雜度的公司，如果他們的文化以創(chuàng)新為核

5、心，允許復(fù)雜度隨便侵入他們的產(chǎn)品線，在一個大眾化商品的世界里，不要說發(fā)展，就連生存都很困難。這也是為什么很多高科技公司能夠憑借領(lǐng)先技術(shù)崛起，但對產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈的復(fù)雜度的控制不力，一旦技術(shù)不再是行業(yè)的驅(qū)動力，就會曇花一現(xiàn)，失于平庸，甚至難逃滅亡厄運(yùn)。梅提舉了個例子，說明復(fù)雜度是如何隨著產(chǎn)品型號的泛濫而失控：月度預(yù)測，一種產(chǎn)品，25種型號，一共只需25個數(shù)據(jù)點(diǎn)；月度預(yù)測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號，需要250個數(shù)據(jù)點(diǎn)；100個銷售人員，月度預(yù)測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號。那意味著每月有25000個數(shù)據(jù)點(diǎn)！這么多數(shù)據(jù)點(diǎn)，準(zhǔn)確預(yù)測的可能性有多高？為了不讓客戶失望，不喪失市場份額，公司和供應(yīng)鏈

6、就只能維持多余產(chǎn)能、維持高庫存水平，但這樣又系統(tǒng)提高供應(yīng)鏈的成本降低，供應(yīng)鏈的競爭力。本土企業(yè)快速發(fā)展二三十年后，資金充沛，機(jī)會多多，決定做什么容易、決定不做什么難時，復(fù)雜度大增就成了企業(yè)的通病?？缧小⒖缃?、大規(guī)模進(jìn)軍差異化市場，企業(yè)無序擴(kuò)張，不斷試錯的結(jié)果是產(chǎn)品種類、型號大增，組織、系統(tǒng)和流程的復(fù)雜度跟著上升，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的效率低下、成本上升、速度下降。表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績上，就是營收雖然一直在增長，但利潤率一直在走下坡路，有了市場，沒了利潤，規(guī)模效益成負(fù)，就是復(fù)雜度在作怪。復(fù)雜度是一個累積過程，它來自公司里成百上千員工日復(fù)一日、年復(fù)一年做的大大小小的決策。每個部門、每個人都在以不同方式增加復(fù)雜度：

7、營銷人員接下非標(biāo)業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)人員開發(fā)出非標(biāo)件、生產(chǎn)人員開發(fā)獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、財務(wù)人員制定各種各樣的財務(wù)制度、采購人員導(dǎo)入一個又一個的供應(yīng)商，這些都增加了公司的供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。復(fù)雜度難以控制，主要有幾個原因。其一，復(fù)雜度是由行家增加的。比如獨(dú)特零件是由設(shè)計(jì)整出來的，獨(dú)特工藝是由生產(chǎn)人員開發(fā)的，他們是行家、權(quán)威，別人很難來挑戰(zhàn)其決策，連公司的最高層也不能。一個營收200多億的設(shè)備公司的CEO對我說，他們是大型設(shè)備行業(yè)，注定要有客戶定制；但設(shè)計(jì)人員定制過頭，有太多的非標(biāo)件連他也沒辦法；一旦質(zhì)詢，設(shè)計(jì)人員總是振振有詞，找出N多的正當(dāng)理由來，說是為了滿足客戶的需求。這就是復(fù)雜度難以控制的第二個原因：復(fù)雜度是

8、出于善意、為了滿足合理的訴求增加的。沒有一個銷售故意接些雜七雜八的單子，把公司搞死；沒有一個設(shè)計(jì)故意開發(fā)一堆堆的非標(biāo)件，讓公司虧本；采購導(dǎo)入N多供應(yīng)商，還不是為了把成本做下來？這些善意的訴求成了復(fù)雜中的保護(hù)傘，讓復(fù)雜都能夠堂而皇之的泛濫。他們的問題呢，是在于沒有權(quán)衡復(fù)雜度帶來的好處與壞處，這也跟復(fù)雜度失控的第三個原因有關(guān)。這第三個原因是復(fù)雜度難以度量。舉個簡單的例子。假定生產(chǎn)一個杯子、一個型號、一個銷售點(diǎn)，其單位成本為1元?，F(xiàn)在要生產(chǎn)4種杯子、6種顏色、20個銷售點(diǎn)，單位成本應(yīng)該是多少？假定4種杯子的單位生產(chǎn)成本都一樣（因?yàn)樯a(chǎn)流程只是做了微小的調(diào)整）、6種顏色的原材料采購成本也一樣（這就如你

9、到蘋果的網(wǎng)上買iPad，白色跟黑色的價格一樣），再假如每個銷售點(diǎn)的銷售成本也一樣。這些假定都有道理，在這些假定的基礎(chǔ)上，杯子的單位成本還是1元。但直覺告訴我們，杯子的單位成本不是1元，因?yàn)橐?guī)模效益遞減、復(fù)雜度大增。不過傳統(tǒng)的成本核算與公司會計(jì)沒法反映這點(diǎn)，復(fù)雜度沒法在公司的報表中顯示出來。西方管理學(xué)中有一句話，說沒法度量的沒法管理，這是復(fù)雜度沒法得到控制的根本原因。那復(fù)雜度能控制嗎？當(dāng)然可以。復(fù)雜度控制就如減肥，決心比技巧更重要。減肥最根本的方法就是少吃。這本身沒多少技巧而言，需要決心。復(fù)雜度也是：你不要制造那么多的復(fù)雜度就行了。當(dāng)然人們會說，這話說起來多容易，但客戶的獨(dú)特需求擺在那里，你能視

10、而不見？每個產(chǎn)品都用標(biāo)準(zhǔn)件或者已有的零件，那創(chuàng)新從哪兒來？你不導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，那采購成本怎么降下來？這些看上去都有道理，但都是借口，是單向思維的結(jié)果。讓我來一一分析。我之所以花很大篇幅來解釋這個問題，是因?yàn)閺?fù)雜度是供應(yīng)鏈的大敵，是供應(yīng)鏈成本的驅(qū)動器，只有控制了復(fù)雜度，才能管好供應(yīng)鏈，控制好供應(yīng)鏈的成本。而且我想讓大家明白，復(fù)雜度控制每個人都有責(zé)任、有能力做點(diǎn)什么。先說獨(dú)特需求如何管理，對于營銷人員，要識別什么是客戶需要的，什么是客戶想要但可以不要的。需要的與想要的如何區(qū)分？試金石就是個錢字：客戶愿意付錢的是真正需要的，是好的復(fù)雜度，要在好的復(fù)雜度上盈利；客戶不愿付錢的是想要而可有可無的，是壞

11、的復(fù)雜度，要在壞的復(fù)雜度上降本。比如買計(jì)算機(jī)，你到聯(lián)想的網(wǎng)上下訂單，聯(lián)想會有標(biāo)準(zhǔn)配置給你推薦，你想增加點(diǎn)什么，當(dāng)然可以，請額外付錢。戴爾也是這樣。在戴爾的直銷模式下，一臺計(jì)算機(jī)理論上可以有200萬種配置。但你知道，戴爾從來沒有生產(chǎn)過那么多種，否則，其成本還不要了命。戴爾賣得最多的就是那幾種標(biāo)準(zhǔn)配置。你想獨(dú)特，當(dāng)然可以，拿錢來。這點(diǎn)在好的銷售身上也體現(xiàn)得淋漓盡致：您的需求我們都能滿足，這里是價格，一條條就列出來了。采購方一看到價格單，就自然開始認(rèn)真起來。這對付獨(dú)特需求的方法在公司內(nèi)部同樣適用。比如設(shè)計(jì)開發(fā)出個三角形的水瓶蓋兒來，作為采購，你怎么辦？答案當(dāng)然是“這世上只有設(shè)計(jì)不出來，沒有生產(chǎn)不出來

12、的”，這里是供應(yīng)商的價格單：標(biāo)準(zhǔn)件是圓形的，5分錢一個；三角形的是非標(biāo)件，1毛一個，您要哪一個？非標(biāo)件盛行、零部件重復(fù)利用率低，一個關(guān)鍵原因就是缺乏反饋機(jī)制，讓設(shè)計(jì)、營銷、客戶盡早知道非標(biāo)設(shè)計(jì)的成本。作為供應(yīng)鏈專業(yè)人士，你或許會說，設(shè)計(jì)不懂成本，還怎么做設(shè)計(jì)？營銷不懂成本，還怎么做營銷？但現(xiàn)實(shí)是，很多設(shè)計(jì)確實(shí)是不懂生產(chǎn)成本，尤其是外包模式下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)在公司內(nèi)部完成，生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)是由供應(yīng)商完成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)脫節(jié)，很多設(shè)計(jì)人員不了解生產(chǎn)成本。供應(yīng)鏈管理職能介于公司與供應(yīng)商之間，需要把這些成本信息及早反饋給設(shè)計(jì)、營銷、客戶，形成閉環(huán)系統(tǒng)。內(nèi)外客戶越早理解成本，就越可能做出更好的決策。所以，獨(dú)特

13、需求的管理不光是營銷、設(shè)計(jì)的任務(wù)，也需要供應(yīng)鏈運(yùn)營的支持。這是供應(yīng)鏈管理的一個根本思路：每一個職能都已經(jīng)盡力而為，努力把事情做好（就如上面案例里，作為設(shè)計(jì)、營銷，他們一定理解非標(biāo)件的成本高，一定已經(jīng)在努力控制非標(biāo)件的導(dǎo)入），但局限于單一的職能，事情還是沒做到盡善盡美，那解決方案就是跨職能協(xié)作，通過協(xié)作把事情做得更好。這是供應(yīng)鏈管理的根本思想。這也是為什么表面上產(chǎn)品的復(fù)雜度是設(shè)計(jì)、營銷的問題，其實(shí)解決方案也取決于供應(yīng)鏈運(yùn)營的努力。講完了獨(dú)特需求，我們來談創(chuàng)新。創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化并不排斥，就如優(yōu)秀的面點(diǎn)師傅，面點(diǎn)可以做百十種，但基本原料就是面粉；或者高明的中醫(yī)，醫(yī)術(shù)精湛，能治百病，所用的大都是些常見藥材

14、。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)很骨感：我們工作中遇到的大多數(shù)人都是凡人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到大師的標(biāo)準(zhǔn)，所以非標(biāo)件是難免的。不過，這跟沒有約束的創(chuàng)新還是兩回事。什么是沒有約束的創(chuàng)新？我到一個公司去，采購在抱怨設(shè)計(jì)創(chuàng)新過度，設(shè)計(jì)回復(fù)到，客戶需求使然。采購就指著貨架上的一堆小螺絲說，哪個客戶要求有20多種螺絲釘？設(shè)計(jì)啞然。螺絲釘?shù)钠贩N那么多，采購量分散，供應(yīng)商都不愿意做VMI（即供應(yīng)商把庫存放在客戶處，客戶定期按用量支付）。作為對比，聯(lián)想的ThinkPad手提計(jì)算機(jī)據(jù)說只有一種螺絲釘，iPhone和iPad等也類似，而且不同產(chǎn)品共用螺絲釘。說起這螺絲釘，不由得想起另一個案例來。我有個客戶，產(chǎn)品是大型設(shè)備，量非常小，配置很多，設(shè)

15、計(jì)的非標(biāo)化是個大問題。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總也拿螺絲釘來做例子。該公司有成百種螺絲釘，很多螺釘?shù)男螤?、大小、長短尺寸都差不多，很難區(qū)分，生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯。一旦上錯，就得重來，費(fèi)工費(fèi)時。萬一上錯了沒發(fā)現(xiàn)，設(shè)備運(yùn)行一段時間后，螺絲就可能掉下來，釀成質(zhì)量事故，被客戶罵得狗血噴頭：連個螺釘都上不好，還會做生意嗎？做螺釘是小，但反應(yīng)的是大問題，即無謂的創(chuàng)新，或者說沒有約束的創(chuàng)新。很多所謂的“創(chuàng)新”其實(shí)根本不是創(chuàng)新，而是無謂的多元化，就如這里談的螺釘，帶來的只是成本。你不一定能用市面上的標(biāo)準(zhǔn)螺釘，但也用不著自己設(shè)計(jì)出成百種不同螺釘來；設(shè)計(jì)幾種，重復(fù)應(yīng)用也是標(biāo)準(zhǔn)化啊。對于很多公司來說，只要把那些無謂的非標(biāo)問題

16、解決了，公司和供應(yīng)鏈不知會節(jié)省多少錢。沒有毫無約束的創(chuàng)新，就如沒有絕對的自由：真正的自由都是戴著某種鐐銬跳舞。舉個英特爾的例子。毫無疑問，英特爾是個創(chuàng)新公司，但熟悉英特爾的人都知道，在英特爾你很難改變?nèi)魏问虑椋涸凇皣?yán)格拷貝”（Copy Exactly）政策的驅(qū)動下，生產(chǎn)線一旦定型，任何設(shè)備、原材料、工藝、溫度、電壓、氣壓、濕度等的變化，都得通過嚴(yán)格的審批，幾無改變的可能。但英特爾還是在創(chuàng)新，通過有控制的方式來創(chuàng)新。再比如日本企業(yè)的質(zhì)量，其漸進(jìn)的改進(jìn)歷來享有盛譽(yù)，但這并不意味著想改變什么就改變什么。它們做持續(xù)改進(jìn)，也是有約束、有控制的不斷改進(jìn)。沒有約束的創(chuàng)新不能持久。在2000年前后，手機(jī)由模擬

17、信號時代進(jìn)入數(shù)字信號時代。作為模擬信號的領(lǐng)頭羊，摩托羅拉理所當(dāng)然地落后了，就如數(shù)字信號向智能機(jī)過渡時，諾基亞掉隊(duì)了一樣現(xiàn)在想必你猜都猜得到，當(dāng)下一代技術(shù)取代智能機(jī)時，下一個掉隊(duì)的手機(jī)公司是誰了。為了追趕競爭對手，摩托羅拉倉促應(yīng)戰(zhàn)，無序、匆忙地推出一系列新產(chǎn)品，導(dǎo)致復(fù)雜度大增：眾多的手機(jī)品牌，3倍于實(shí)際需求；65種手機(jī)型號，3-4倍于實(shí)際需求；眾多的獨(dú)特零件，2倍于實(shí)際需求。其中有一款手機(jī)，100多種配置、4種機(jī)殼顏色、30個軟件版本、沒有軟件安裝延遲、沒有硬件安裝延遲，甚至連芯片、顯示屏和電池都是非標(biāo)件，成了供應(yīng)鏈運(yùn)營的噩夢：預(yù)測、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、庫存的難度可想而知。創(chuàng)新歷來深深植根于摩托羅

18、拉的基因，但最后摩托羅拉還是被沒有約束的創(chuàng)新給害死了。進(jìn)一步講，摩托羅拉移動看上去是2011年死的（它們把移動業(yè)務(wù)賣給谷歌），其實(shí)遠(yuǎn)在10年前就死了，在它們整出那么多的產(chǎn)品的時候其實(shí)就死了。百足之蟲，死而不僵。茍延殘喘的結(jié)果，無非是讓公司的價值變得更低：如果在2000年前后就把自己賣掉的話，估計(jì)多賣個三五倍也不成問題。獨(dú)特需求和無意識的創(chuàng)新主要來自前端，作為后端的供應(yīng)鏈運(yùn)營也是制造復(fù)雜度的高手，這主要表現(xiàn)為納入過多的供應(yīng)商。供應(yīng)商數(shù)量泛濫，采購額分散，規(guī)模效益下降，采購成本高，這道理大家都懂。但是，供應(yīng)商太少，采購額太集中，增加了供應(yīng)風(fēng)險；競爭不充分，價格談判、供應(yīng)商績效管理困難，也是實(shí)情。這

19、如同大多數(shù)商業(yè)問題，是個兩難，需要權(quán)衡，而不能簡單的取舍。對于本土企業(yè)來說，更常見的問題是供應(yīng)商數(shù)量泛濫。比如有公司，年度采購額只有2億元左右，卻有400多個供應(yīng)商。供應(yīng)商太多，采購額太分散，規(guī)模效益沒了，供應(yīng)商也不愿意跟這個公司做生意。后續(xù)的質(zhì)量、交期、價格問題不斷，該公司光采購員/催貨員就有成十個，能想象這些問題有多少。供應(yīng)商數(shù)量泛濫，反映的是公司在管理供應(yīng)商、供應(yīng)鏈上的能力不足。因?yàn)闆]有能力管理，所以就只能依靠市場機(jī)制，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，以增加競爭。同樣因?yàn)闆]有能力，所以不能掌握度的問題，導(dǎo)致供應(yīng)商更多。供應(yīng)商太多，讓公司的供應(yīng)鏈管理資源太分散，難以深度管理，造成供應(yīng)商績效沒法保證，供應(yīng)

20、鏈績效在低水平徘徊。當(dāng)然，供應(yīng)商泛濫還有很多別的原因，在以后還要詳細(xì)談到。這里想說的是，對于復(fù)雜度來說，供應(yīng)鏈部門經(jīng)常以受害者的身份出現(xiàn)，比如需求太多樣化，非標(biāo)件太多、需求變化太快等；同時，供應(yīng)鏈也是施害者，比如導(dǎo)入太多的供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)端復(fù)雜度太高，供應(yīng)績效不穩(wěn)定，也成了問題的一部分。既然大家都是問題的一部分，那么大家都應(yīng)該是解決方案的一部分。單純的抱怨不解決問題。正如甘地所說，你必須達(dá)到你希望看到的改變。放在復(fù)雜度控制上也是。講了這么多，有幾點(diǎn)想簡單總結(jié)一下：復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵，是供應(yīng)鏈成本的驅(qū)動器。要提高供應(yīng)鏈的績效、降低成本，需要從降低復(fù)雜度出發(fā)。比如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)是降低產(chǎn)品的復(fù)

21、雜度，從而降低產(chǎn)品成本；精益生產(chǎn)是通過降低流程的復(fù)雜度，從而降低生產(chǎn)成本；組織重構(gòu)是降低組織的復(fù)雜度，從而降低復(fù)雜組織帶來的高成本；整合需求是降低需求的復(fù)雜度、整合供應(yīng)商是降低供應(yīng)的復(fù)雜度，從而降低采購的成本。這樣的例子很多。從根本上講，供應(yīng)鏈管理是跟復(fù)雜度打交道，降低產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度，是提高供應(yīng)鏈績效的根本措施。對于職業(yè)生涯早期的人來說，這點(diǎn)不是很容易理解，但希望大家有個概念，慢慢體會。部門、職能不同，對復(fù)雜度的認(rèn)識也不同。要針對不同部門、不同職能的切身利益，制定不同的策略，讓員工理解復(fù)雜度的危害。例如對銷售人員，高復(fù)雜度意味著生產(chǎn)周期長、供應(yīng)鏈成本高、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，慢客戶滿意度低

22、；對財務(wù)人員，高復(fù)雜度意味著產(chǎn)品成本高、庫存高、過期庫存更多；對設(shè)計(jì)人員，高復(fù)雜度意味著更長的產(chǎn)品開發(fā)時間、更多的產(chǎn)品變更、更多的供應(yīng)商和后續(xù)問題。只有理解了，才有可能管理、控制復(fù)雜度；也只有理解了，才能有決心來控制復(fù)雜度控制技巧重要決心更重要。每個職能、每個人都在增加復(fù)雜度。每個職能、每個人都既是受害者，也是施害者；既是問題的一部分，也是解決方案的一部分。要避免抱怨文化，成為解決方案的一部分。而復(fù)雜度降低后，對供應(yīng)鏈的好處非常明顯，就如摩托羅拉前首席采購官梅堤說的，當(dāng)復(fù)雜度降低25%的時候，供應(yīng)鏈總成本降低30%45%，庫存減少35%50%，過剩庫存、過期庫存減少70%，按時交貨率提高50%

23、。大家要沖著共同的目標(biāo)去，每個人都做出自己的貢獻(xiàn)，復(fù)雜度才能降低，供應(yīng)鏈才能出成績。小貼士：復(fù)雜問題的簡單解決方案對于復(fù)雜度，或者復(fù)雜的問題，要力求簡單的解決方案。我相信復(fù)雜的問題有簡單的解決方案，如果沒有的話，八成是因?yàn)槲覀冞€沒有找到。復(fù)雜的解決方案只能讓問題更復(fù)雜。在這些年的講演、培訓(xùn)和工作中，經(jīng)常有人問，復(fù)雜的問題真有簡單的解決方案嗎？我一般都拿這個例子來解釋。我會問，在座各位會開車的請舉手。大多數(shù)人都刷刷的舉起手來。高速公路上開車難？還是容易？答曰那有什么難？問：那為什么不讓計(jì)算機(jī)來開？答曰谷歌不就是在開發(fā)無人駕駛的汽車嘛。問：谷歌花了多少資源，多少時間來開發(fā)無人駕駛？答曰不知道，但肯

24、定不少。繼續(xù)問：那美國政府允許谷歌的無人駕駛上路嗎？答曰不允許。這其實(shí)是說，高速公路上駕駛不簡單，不然的話我們早都讓計(jì)算機(jī)來開車了。但是，會開車的人都知道，高速公路上開車不難：你只要保持距離，就可安全無事與前面的車保持距離，與后面的車保持距離，與左面、右面的車保持距離。而要做到這點(diǎn)也很容易，你要么踩油門，要么踩剎車。這也是說，開車是個復(fù)雜度很高的問題，但解決方案卻是非常簡單。我相信，復(fù)雜的問題都有簡單的解決方案。如果解決方案不夠簡單的話，那往往是我們還沒找到簡單的解決方案。有時候有些簡單的解決方案不知不覺就找到了。比如在美國，20世紀(jì)六七十年代街頭犯罪非常厲害，但90年代后，這些犯罪大幅減少。

25、是警察更賣力、經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)了，還是上帝在幫忙？都不是。根源在于70年代以來墮胎的合法化：墮胎合法了，未婚先孕的少女媽媽少多了，避免了大批的孩子生下來，后天教育不良，最后走上街頭。所以說是“壞種”生下來的少了。這問題是偶然解決的。美國是個基督教國家，對墮胎是否合法化一直爭議不斷；但在墮胎與街頭犯罪的關(guān)系上，相信很多人是有共識的。那么有人會問，有些復(fù)雜的問題，找不到簡單的解決方案，這問題還解不解決？這種情況下，擱置問題不見得是件壞事。因?yàn)閺?fù)雜的問題大都是系統(tǒng)，而系統(tǒng)有一定的糾偏功能，時間長了總會達(dá)到某種平衡。不理解問題，找不到根本的解決方案，此時嘗試解決往往會打破平衡，讓問題變得更復(fù)雜、惡化。所以，

26、暫時的不作為并不一定是壞事。對于供應(yīng)鏈來說，很多問題從本質(zhì)上講都非常復(fù)雜。深入研究，找到真正的根源，才會有簡單而有效的解決方案。很多企業(yè)迫于各種壓力，總想速戰(zhàn)速決，畢其功于一役。但因?yàn)闆]有找到解決方案，一次次的試錯，給系統(tǒng)導(dǎo)入太多的不確定因素，讓系統(tǒng)更加不平衡。如果是一家?guī)讉€人、幾十個人的小公司，這也罷了；有些公司動輒幾萬員工，朝令夕改下，進(jìn)三步、退兩步，今天朝東，明天朝西，試錯成本太高，最后自己把自己折騰死。當(dāng)然，原地踏步也不行。那樣，競爭對手會把你整死。這是個兩難問題，只能平衡，不能取舍。簡單的解決方案不能等同于立竿見影，而且往往是正好相反。企業(yè)、供應(yīng)鏈大都傷痕累累，積弊良多，就如常年失調(diào)

27、的病人。簡單的解決方案，往往是調(diào)理為主，在系統(tǒng)的自我糾偏功能下，時間長了就好了。這就如好中醫(yī)看病，藥是常見的藥，但堅(jiān)持服用、調(diào)養(yǎng)，時間長了也會慢慢好起來。庸醫(yī)呢，為了立竿見影，就下猛藥，結(jié)果病人就被治死了。對供應(yīng)鏈管理來說，極端的績效考核就如下猛藥，驅(qū)動員工采取極端的措施，會帶來短期效益，但副作用往往更大。就如年度降本，對大公司來說，議價能力強(qiáng)，降本就如海綿里擠水，只要擠，總能擠得出；但毛巾擰到極點(diǎn)，水?dāng)D干了，毛巾就破了，問題就更大了。在汽車行業(yè)，這樣的極端例子多得是：通用汽車一輪又一輪的降本，最終導(dǎo)致很多供應(yīng)商破產(chǎn)，當(dāng)然汽車的質(zhì)量也更差；豐田汽車“毛巾擰干”了，降本過度，出了“剎車門”等一系

28、列問題，也讓豐田大傷元?dú)?。相反，一流的供?yīng)鏈大都是“調(diào)養(yǎng)”出來的，即在系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)上不斷提高。一流的供應(yīng)鏈就如勞斯萊斯，不是一夜之間建成的，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位的結(jié)果。對流程的微調(diào)、對系統(tǒng)的一次次改進(jìn)、對員工的持續(xù)培訓(xùn)、提高，都是這些小事的代表。大的調(diào)整是有，比如第一次實(shí)施ERP，就是個很大的手術(shù)。但對絕大多數(shù)上規(guī)模的公司來說，公司總是有ERP系統(tǒng)在運(yùn)行；流程雖說疙疙瘩瘩，但總有基本流程在運(yùn)轉(zhuǎn)；員工雖說不理想，當(dāng)總的來說都在行業(yè)里這么多年了，手頭的活兒還算過得去。一句話，就是“差不多”?！安畹枚唷钡购棉k，下猛藥；對“差不多”先生，則需要文火熬湯、慢藥調(diào)理了。simp

29、licity is the ultimate sophistication(復(fù)雜的終極表現(xiàn)為簡單)。這是達(dá)芬奇的名言，也是1977年，蘋果二代個人電腦推出時的廣告詞。都30多年了，每次看到這個廣告都能感受到心靈上的震撼。簡單就是美。放在供應(yīng)鏈管理上也是。深入淺出，化繁為簡。不要用復(fù)雜來解決復(fù)雜。無論是對標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、供應(yīng)商整合還是集中采購，這道理都適用。供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程就是力求簡單的歷程。所以，不要復(fù)雜化供應(yīng)鏈。不要試圖建立過于復(fù)雜的模型。一線工人、采購員、搬運(yùn)工聽不懂的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，也注定很難成功。要抓住復(fù)雜背后的簡單原則。例如在高速公路上行車，簡單原則就是與周圍車輛有一定間距，速度與

30、他們一致。供應(yīng)鏈也有類似的簡單原則。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)或制定這樣的原則。繁文縟節(jié)不會解決問題，相反讓問題更復(fù)雜。案例1-2 摩托羅拉的100多種手機(jī)電池特蕾莎梅提，摩托羅拉的前首席采購官，多次提到一個案例：摩托羅拉有60多種型號的手機(jī)，不同的型號很少共用電池，造成100種左右的電池，給庫存管理、采購等帶來極大的復(fù)雜度。外觀設(shè)計(jì)多樣化有一定的道理，因?yàn)橄M(fèi)者可能喜歡不同的樣式；100種電池則純屬多余：買手機(jī)時誰會在意里面的電池是什么形狀、顏色？“市面上的每種（摩托羅拉）手機(jī)都有一種不同的電池。電池的復(fù)雜度簡直是不可思議。光庫存一項(xiàng)就要了我們的命?！碧乩偕诽幔═eresa Mteey），摩托羅

31、拉前首席采購官。很難追究這100多種電池是如何設(shè)計(jì)到摩托羅拉手機(jī)中的，因?yàn)檫@不是一朝一夕發(fā)生的。但是，惡果是，當(dāng)手機(jī)成為大眾商品后，成本壓力更重，這么多種電池的弊端就很明顯：在供應(yīng)商端，采購額分散，價格談判余地就?。辉谏a(chǎn)、分銷渠道，這么多的品種增加了庫存單元和總體庫存水平。在一款手機(jī)只能流行幾個月的市場下，相應(yīng)的配套電池要么供貨不及（因?yàn)榇蠹叶假I某個型號的手機(jī)），要么就是積壓太多（手機(jī)款式不流行了，配套電池自然就滯銷），不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，是供應(yīng)鏈執(zhí)行的噩夢。出路只有標(biāo)準(zhǔn)化。這么大的公司，這么多機(jī)型，這么多供應(yīng)商，這么多分銷渠道，標(biāo)準(zhǔn)化可不是件易事。摩托羅拉專門成立一個電池委員會，負(fù)責(zé)人就是以后的首席采購官梅提，以協(xié)調(diào)整個標(biāo)準(zhǔn)化過程。協(xié)調(diào)難度之大，可想而知。對已有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題多多：（1）涉及資源不足設(shè)計(jì)人員在哪個公司都是稀缺資源，被最后期限追著跑：新產(chǎn)品都來不及開發(fā)，留給現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化的時間能有多少？（2）很多快速消費(fèi)品生命周期短，比如在美國，手機(jī)平均一年半時間就下市，這不，等你標(biāo)準(zhǔn)化了，手機(jī)已經(jīng)下市了。這就如計(jì)劃生育：孩子都生下來了，還能談