提高領(lǐng)導干部執(zhí)行力

1、提高領(lǐng)導干部執(zhí)行力（1）概念釋義與差不多知識介紹：什么是行政執(zhí)行力？1、成也執(zhí)行力，敗也執(zhí)行力：什么緣故提出執(zhí)行力問題？ （1）敗在執(zhí)行力：缺乏執(zhí)行力的后果故事：有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子講要去耕田，當他走到田邊的時候卻發(fā)覺耕機沒油了；原來打算趕忙去加油，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，因此轉(zhuǎn)回家去；通過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，因此又走到馬鈴薯田去；路途中通過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上如此來來回回跑了幾趟，那個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好?！靖形颉繘]有執(zhí)行力將一

2、事無成。警示我們，要防止這種農(nóng)夫式的職員壞了我們的事業(yè)。缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，打算打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機會缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力（2）贏在執(zhí)行力：贏的新解（危機意識、時刻觀念、取財有到、平常心態(tài)） 故事：東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠里的人都翹著希望日方能帶來讓人耳目一新的治理方法。出人意外的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器沒變。日方的唯一要求：把先前制定的制度堅決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行?！靖形颉?有執(zhí)行力就能化腐朽為奇妙。企業(yè)陷入困境，有的是決策和戰(zhàn)略的

3、失誤,但更多的企業(yè)是在執(zhí)行力上出了問題。聞名治理學家德魯克講：確定目標不是要緊問題，如何實現(xiàn)目標和如何堅持執(zhí)行實現(xiàn)打算才是決定性的問題。哈佛商學院前院長波特講：在企業(yè)運作中，其設計只有10%的價值，決定成敗的90%是執(zhí)行。不僅企業(yè)如此，機關(guān)、單位也如此。擁有夢想的機構(gòu)專門多，只有明白得執(zhí)行的機構(gòu)才能夢想成真擁有智慧的精英專門多，只有明白得執(zhí)行的精英才能克敵制勝擁有團隊的單位專門多，只有明白得執(zhí)行的團隊才能勢如破竹。2、執(zhí)行與執(zhí)行力的界定（1）執(zhí)行與執(zhí)行力釋義什么是執(zhí)行？確實是“做”、“實施”，確實是將戰(zhàn)略和目標付之于行動并輸出結(jié)果的過程，是實現(xiàn)既定目標的、具體的一個治理過程。執(zhí)行的一般程序：

4、決策宣傳、 決策分解、執(zhí)行預備、 全面實施、監(jiān)督操縱 執(zhí)行的過程是PDCA循環(huán)（打算、實施，檢查和修正。），治理確實是打算（時刻規(guī)劃、完成標準）、組織（找合適的人干活）、領(lǐng)導（協(xié)助、激勵）和操縱。在整個過程中，職員要緊是實施，而治理者卻要關(guān)注全過程，顯然在執(zhí)行的過程中，治理者的作用更大，對治理者的要求也更高。直接把任務簡單拋給職員，因此可不能得到有效的執(zhí)行。治理者必須不僅要告訴職員完成某項任務的標準和時刻，還要在執(zhí)行過程中進行檢查和協(xié)助，同時還必須保證有最合適的職員去完成該項任務。美國治理大師拉里博西迪和拉姆查蘭在他們合著的執(zhí)行如何完成任務的學問一書中告訴我們：“執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導者的工作?！辈还?/p>

5、是總經(jīng)理，依舊部門主管，任何一位治理者都要掌握和領(lǐng)會執(zhí)行的學問。下級完成上級制定的目標和打算是執(zhí)行；而上級要明白下級如何去具體實施才能實現(xiàn)目標更是執(zhí)行。誰是執(zhí)行者？關(guān)鍵是領(lǐng)導 對執(zhí)行力的錯誤理解：“不人沒有按照自己的方法去做事”，專門多人想因此地認為執(zhí)行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，事實上這是一個誤區(qū)。（2）什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力是完成執(zhí)行的能力和手段，是將戰(zhàn)略和目標迅速轉(zhuǎn)為實際行動和輸出正確結(jié)果的能力。包括2層含義：對組織而言，思將組織的戰(zhàn)略變化為現(xiàn)實的能力；對個人而言，是積極主動的、保質(zhì)保量、按時完成工作任務的能力、執(zhí)行力的3大核心流程：戰(zhàn)略、運營、人員（）戰(zhàn)略（執(zhí)行什么？）：做正確

6、的事。戰(zhàn)略是阻礙執(zhí)行力的首要因素，在目標確定上的錯誤會讓執(zhí)行變得無所適從。 【案例】 “紅高粱”與麥當勞 幾年前鄭州有個企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號，它的主打產(chǎn)品是河南燴面?！凹t高粱”的要緊目的是要用民族快餐業(yè)和麥當勞一爭高下。通過研究，“紅高粱”認為麥當勞之因此能夠在全球快速擴張，它的核心競爭力要緊來自于連鎖的規(guī)模效應。簡而言之，店開的越多越掙鈔票。為了在短期內(nèi)打敗麥當勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當勞，黃的標志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當勞哪兒就有“紅高粱”。 結(jié)果，“紅高粱”專門快失敗了。“紅高粱”失敗的要緊緣故在于沒有科學

7、地考察目標，在沒有弄清晰競爭對手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯誤的營銷策略，不能知己知彼，因此百戰(zhàn)百敗了。 麥當勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學商學院講課的時候，道出了麥當勞真正的競爭力所在。他告訴聽課的學生：麥當勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當勞大量的利潤并不是來自于賣漢堡，而是來自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當勞在北京選擇店址的時候，都會提早對各個地點幾年后的人流量進行科學的預測。因此，正如大伙兒所見，麥當勞選擇的地點一般差不多上十字路口或丁字路口。即使個不的店面開始沒有處于這些位置，然而不久，通過拆遷，它們又會在十字路口或丁字路口上。這是因為麥當勞對北京的市政規(guī)劃研究得專門透徹，因此才能始終占據(jù)

8、有利地勢。 選擇店址只是麥當勞的第一步，找好位置之后，接下來要做的確實是將這些地點長期地購買或者租賃下來，比如 20、30年。查找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當勞交納加盟費，還要交納原料費以及房租。在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或者三年，如此的短租能夠在日后依照加盟商的實際收入不斷增加。僅房租一項，麥當勞在全球的收入就相當可觀，這才是麥當勞的生財之道。有些時候，麥當勞也會將自己店面位置對面的地也租賃下來，然后將其賣給自己的競爭對手。如此能夠形成專門好的規(guī)模，使人流量大大增加。 從麥當勞和“紅高粱”的經(jīng)營策略能夠看出，贏利目標的確定是何等重要！企業(yè)的目標一定要專門準確，否則就

9、會既白費成本又遭遇失敗。 戰(zhàn)略治理的三個差不多底線：要考慮往那個方向走？要考慮用什么樣的人？要考慮如何凝聚這幫人？（）運營（如何執(zhí)行？）：把事做正確。提高運營效率的差不多法則:把復雜的過程簡單化 。把簡單化的東西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化（）人員（誰來執(zhí)行？）： 用正確的人。一個人要提高他的工作效率，應當把自己手頭上的工作分成四種，既重要又緊急的工作要先做；接下來做重要但不緊急的工作，假如還有時刻能夠做做不重要不緊急的工作。假如一位職員每天都在做不重要又不緊急的工作、那個人應當將他趕出團隊，因為他是一個可有可無的人。你不能那種專業(yè)技能不能勝任自己工作的人。三國演義中，諸葛亮

10、在那個方面有一個教訓。九十五回寫到司馬懿引二十萬大軍出關(guān)進犯，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路。盡管諸葛亮制定了周密正確的作戰(zhàn)打算，但是他輕信馬謖的主動請戰(zhàn)，派了一個沒有執(zhí)行能力的人去執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略，結(jié)果注定是慘敗。同理，一個單位用人，若差不多上像馬謖這種言過事實上、紙上談兵，再好的戰(zhàn)略打算都必將付諸東流。 、執(zhí)行力的兩個層次：個人執(zhí)行力；組織執(zhí)行力（）個人執(zhí)行力：整體上表現(xiàn)組織成員為“執(zhí)行并完成任務”的能力。包括：戰(zhàn)略分解力、時刻規(guī)劃力、標準設定力、崗位行動力、過程操縱力與結(jié)果評估力六種職業(yè)執(zhí)行技能。組織執(zhí)行力：整體上體現(xiàn)為組織執(zhí)行并實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標的能力。 組織執(zhí)行力構(gòu)成三要素：流

11、程（組織運作流程，包括治理流程和業(yè)務流程）、技能（組織成員的職業(yè)執(zhí)行技能）和意愿（組織職職員作的主動性和熱情）。 （）對組織執(zhí)行力的差不多認識組織執(zhí)行力： 第一：組織執(zhí)行力不等于組織內(nèi)個人執(zhí)行力的累加，它可能小于或大于個人執(zhí)行力的累加。 第二：流程、技能和意愿是組織的執(zhí)行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，組織的執(zhí)行力就越強；相反，假如三角形的一邊長變短，面積也變小，其他兩邊即使專門長也產(chǎn)生不了效用，整體執(zhí)行力也就下降。、阻礙組織執(zhí)行力的個人因素個人執(zhí)行力弱或低表現(xiàn)為兩種態(tài)勢：一是能力弱。缺乏相應的知識和技能。二是動機（意愿）不強。具體包括：低；懶；散；滿；難；浮躁；張揚；隨波逐流、阻礙組

12、織執(zhí)行力的組織因素1、體制因素第一，組織結(jié)構(gòu)體制(權(quán)力的劃分)不合理。導致：組織臃腫，職責不清，相互扯皮； 責任單位、責任人不明確；權(quán)力部門化、部門利益化。第二，決策體制不科學。導致：決策目標空洞，不具有操作性，或者不確定。 “盲人騎瞎馬，夜半臨深池”,“南轅北轍”?！菊J識：戰(zhàn)略規(guī)劃（計謀）與執(zhí)行有著完全不同的邏輯起點； “理想主義者制定法律，而現(xiàn)實主義者去執(zhí)行它們?！?(Robert Stevens) (Rosemary Stevens)。執(zhí)行本身確實是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身確實是執(zhí)行?！康谌畔Ⅲw制不健全。導致：信息溝通渠道不暢通，信息失真；下行溝通不暢責任在高層； 上行溝通不暢責任在于“逐級反

13、映”的溝通體制。沒有建立“環(huán)形反饋”機制。第四，培訓體制不完善： 培訓跟不上、不重視；培訓的投入越大，組織收益越大； 培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固，我們只停留在第一步； 治理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，而沒能培訓doers。2、制度因素第一，標準不統(tǒng)一。 職員困惑，不知執(zhí)行哪個標準，導致獎懲制度虛設， 濫竽充數(shù)、蒙混過關(guān)。第二，獎懲不分明。 制度本身不合理； 制度缺少針對性和可行性； 不能領(lǐng)先垂范； 沒有常抓不懈。3、治理因素。第一，組織和人員不到位。人、財、物、機構(gòu)、制度章程等執(zhí)行資源缺乏；沒有合適人； 職員的“隱性不作為”。3、治理因素第二，輕重不分、主次不分。對20/80

14、原則不重視；沒有條理。第三，團隊不合作。 “一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”；上下不能同欲，沒有“令素行者，與眾相得也 ”。4、領(lǐng)導因素第一，指令不明確。指令不明確是高層的責任；如何堅持“原則性與制造性的統(tǒng)一”是組織執(zhí)行力的關(guān)鍵，“形散”與“神似”的統(tǒng)一。第二，跟蹤不到位、反饋不及時。不能“只要結(jié)果，不看過程”；“信任當然好，監(jiān)控更重要”。（列寧名言）第三，領(lǐng)導風格。 “一個機構(gòu)是一個人被拉長的身影” （沃爾多埃默森 ）；大事與小事并沒有什么明確的界限（杰克韋爾奇 ） ； 有能力和有經(jīng)驗的治理人員的供應速度遠比不上公共政策中已出現(xiàn)問題數(shù)量的增長（詹姆斯威爾遜 ）。第四，領(lǐng)導團隊

15、建設。 多頭領(lǐng)導必定多頭指揮、多重標準；“一山二虎”，“一天二日” ； “策略上的巨人，執(zhí)行上的小人”；一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的治理者手中。我們什么緣故缺乏執(zhí)行力？執(zhí)行難的根源與執(zhí)行中常犯的錯誤（一）傳統(tǒng)文化的阻礙1、中國是一個人治社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清淡文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化治理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)治理講究“大道有術(shù)”量化治理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。（二）拒絕承

16、擔個人責任最嚴峻的錯誤：拒絕承擔個人責任。有效的治理者，會為情況的結(jié)果，負起責任。在上司面前講下屬的不對、推卸責任。中國人不太負責任。我先從大講起，沒有形成這種氛圍。今天在中國開會都不負責任，都不情愿認錯。從小講：家庭教育方式不對。認錯是一種文化、一種氛圍了?！拘『⑴龅搅舜蜃雷樱何覜]有錯，天底下人對不起我，我撞到桌子是桌子不對，我摔跤是地有問題】。一個美國小孩騎著他的小單車闖了紅燈，警察叔叔給他照開一個罰單。 中國干部有個最大的毛病，確實是太喜愛辯解。外資老總的痛苦：我最痛苦的事實上不是接待客人，而是跟你們中國人開會。我每次跟我的手下開會，他們永久都在那兒不停地辯解。我從來沒有聽過一個人起來認

17、錯，或者是努力地去表現(xiàn)、去想方法。任何情況他們都有道理，永久都在辯解?！惧e了要承認】我們能夠諒解任何錯誤，但我不喜愛辯解。“我以為她可不能掉下來，”錯了確實是錯了嘛，你應該跟我講，對不起，我忘了慣性定理。”錯了就講：對不起，我錯了。什么緣故要辯解呢？凡是講“我以為”，確實是在辯解。盡量克制我自己，不講這三個字，我相信大伙兒會少犯專門多錯。中國人都喜愛觀看不人，不喜愛研究自己；拿著國家的鈔票，用了國家的名位，做了國家的事，然后開始講我的單位不行、我的人手不行，是哪里好干不行干，是你自己沒有去檢討！以色列和寧夏一樣，那么我請教你我們共和國和我們中華民族面對猶太人有什么埋怨？碰到以色列有什么資格在以

18、色列面前訴苦？、擔責意識缺位導致執(zhí)行力剛而不柔 職員在組織戰(zhàn)略、決策、打算、制度執(zhí)行中首先考慮的是個人利益得失，趨利弊害合于利而動背于利而止，患得患失瞻前顧后。人們對失敗、錯誤諱莫如深不驚奇，面對失敗意味著承擔責任、同意處罰并受到群體鄙視，多一份工作多一份責任、多一份失敗出錯的概率、添一份受罰的可能。在此心理作用下，承擔責任意識缺位。擔責意識缺位，職員在工作中表現(xiàn)為循規(guī)蹈矩、按部就班不、越雷池一步，執(zhí)行顯得機械、呆板、僵化。職員將份內(nèi)份外分得專門清晰，只管服從、只管過程，結(jié)果、目標是領(lǐng)導和上司的；過程與結(jié)果涇渭分明，各司其職各盡其責，看似是一種高效的執(zhí)行，實則不然！這只是一種轟轟烈烈的執(zhí)行形式

19、，職員用行動告訴領(lǐng)導“這是照著您的吩咐執(zhí)行，達不到目標可不干我的事”。過程與結(jié)果在職員心目發(fā)生了本末倒置的變化：過程只只是是達到結(jié)果的一種手段，結(jié)果才是目的，一旦過程成了目的，執(zhí)行變成了為執(zhí)行而執(zhí)行。對如何因時、因地、因勢制造性地執(zhí)行上司決策，以及對執(zhí)行節(jié)奏的把握以便有效促進組織目標實現(xiàn)不屑一顧。 、盡責意識缺位導致執(zhí)行力柔而不剛 傳統(tǒng)的成敗觀驅(qū)使人們崇尚成功畏懼失敗，千方百計遠離失敗，只要有一套完善的制度剛性約束，人們就會怕觸犯制度受罰而盡心盡責，這種推斷從理論上講大概無懈可擊，那么，古往今來“令而不行，禁而不止”的緣故是什么？司機怕不怕闖紅燈而受罰，因此怕，什么緣故有的司機還要闖紅燈？畏懼

20、催生不出盡責意識，制度只能禁惡（有時也禁不了惡，老子認為制定的法令過于嚴細嚴厲盜賊反而增多）而不能勸善，制度往往標志著人們行為的最低標準。盡責意識缺位不是制度約束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一個缺乏認同制度、遵循制度的文化環(huán)境中，制度成為追求個人成功的枷鎖、謀求個人利益的障礙。假如人們不以為違法為羞為恥，反而以違法為榮為耀、為有利可圖，人人都會躍躍欲試進而鋌而走險，所謂富貴險中求。缺乏制度文化的制度盡管嚴細繁瑣，在編織剛性約束網(wǎng)的同時，也造就了冒險家的樂園。利之所趨一葉障目、不見泰山，食言而肥、損人利己、因私廢公見怪不怪，賭徒看不見給他人、組織帶來的危害。制度目的缺位。制度是助與組

21、織穩(wěn)定的工具，是約束組織內(nèi)成員行為以有效實現(xiàn)組織目標、獵取組織整體利益的必要手段，它在確保職員行為可靠性的同時在職員心理上易于造成本末倒置的錯覺，制度約束是目的，組織目標、利益無關(guān)緊要。實際中大多職員所關(guān)注的是眼前利益、個人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工鈔票少挨罰是再也現(xiàn)實只是的利益，至于“十羊”企業(yè)的目標是老總的目標、利益，因而職員在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的誘惑，而是獵取“一兔”的制度束縛。執(zhí)行制度、遵循制度是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要一環(huán)，企業(yè)決策層清晰，真理有時掌握在少數(shù)人手中，但怎么講要通過80%的職員去實踐，試想失去了目標利益的支撐，還能催生出實踐真理人員的

22、盡責意識嗎？ （三）未能啟發(fā)工作人員領(lǐng)導的種境地與三只鳥的故事。厲害的領(lǐng)導是不打手機的，也不帶手機。手機是個工具，結(jié)果用的過度頻繁，反而給人一種感受，你一離開辦公室就不得了，事實上事實上不是如此?！坝辛酥贫群臀幕M織不一定要靠強人。我們一天到晚強調(diào)的差不多上人。全中國也沒有幾個人明白柯達的總經(jīng)理是誰，然而全中國在用柯達膠卷，因此他們的總經(jīng)理死不死在上海，一點都不重要。重要的是柯達膠卷的制度和文化專門厲害。麥當勞、沃爾瑪、可口可樂、百事可樂的制度和文化專門厲害，他們是強大在這些地點，不是強大在他們的總經(jīng)理。中國的領(lǐng)導是全世界最累的，“一把抓”，結(jié)果抓到最后，累個半死！外企的老外呀，總經(jīng)理，你注

23、意一下，中午他們就走了，因此他們下午就去打高爾夫球，人家也是大公司，差不多上他們完全靠制度都規(guī)范去運作。領(lǐng)導常常犯一個毛病，認為沒有我不行，需要感受處處少不了他們；一方面自己過度攬權(quán)，再方面沒人教育訓練。攬權(quán)，放權(quán)授權(quán)不夠。結(jié)果一攬權(quán)就產(chǎn)生了一個名詞-請示！各位，天底下沒有這么無聊的手下，你的手下不可能是如此子的，是因為你攬權(quán)！ 因此領(lǐng)導以身作責是應當?shù)?，精神可嘉，一肩挑起的強式治理不值得推崇。領(lǐng)導在那邊一直加班，快下班了，燈在那兒亮著，在一直加班，不處的人沒聲音，現(xiàn)在下班了到不處看看，都沒人了，走出去一看，人都走光了；總經(jīng)理加班，副總經(jīng)理加班，其他的KTV唱歌。職員在場唱改日會更好，總經(jīng)理加

24、班，不合邏輯呀。未能自己訓練職員，提升他們的績效。訓練是：隨時隨地，隨人隨事的教育。任何時刻任何地點、任何人和任何情況都要教育，那個就叫做教育訓練。日本主管交接有幾個規(guī)定：1、前面那個一定要留下背忘錄（包括經(jīng)驗、學習、體會、困難），象一本書一樣，給后面那個看，因為交接事實上也是交接經(jīng)驗，從上任那天就要預備今后要寫這東西；而且交接是有交疊期的，不是一個走一個來，像刀切豆腐一樣，必須一起干1個月或2個月。我們要做兩件情況，第一，我希望能夠做一個制度出來，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要動搖，任何部門都可不能因為缺了誰不行。（四）只重結(jié)果，忽視思想專門多領(lǐng)導管喜愛講一句話：“你不要告

25、訴我過程，我沒興趣，我只要結(jié)果！”假如是我，一句話就頂上去“領(lǐng)導，我確實是因為沒有那種思想，因此可不能有那種結(jié)果?！币虼烁魑徊灰３Ｖv這句話。成功者與不成功者之間的差不，就在于前者已進展出良好的做事適應。思想在啟發(fā)，不在教條。我經(jīng)常跟我的小孩和我的學生講，偉人傳記不要常常讀，中國人這么多人在讀毛澤東傳，有幾個像毛澤東？因為學不到他的思想。啟發(fā)和訓練干部最重要的確實是改造他們的思想，思想沒有改造過來專門難教育，什么要求都沒用，差不多上條條框框的擺在那兒，因為思想沒有方法去啟發(fā)。方法觸動行為適應（五）在單位內(nèi)部形成對立中國有句諺語：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。 英國人是如此念的

26、：一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地?！窘与娫挾贾v話的方法能看出來】第一個，“他不在”。你應該講：“對不起，他不在，然而他的包還在，以我對他的了解，30分鐘之內(nèi)一定出現(xiàn)，32分鐘后請你打來，假如他沒到，我負責替你追蹤他的下落?！比瞬辉?，你要告訴對方如何找到他；第二個，“我不明白”。你不可能明白每一樣情況，我能夠諒解，然而你不明白，你可不能夠告訴我誰明白呢？第三個，“這不歸我管。德國人一講話，時刻、地點、數(shù)量都量化的特不明確。單位內(nèi)部分你我，“你們、他們”會造成疏離感，破壞團結(jié)。（六）缺乏一視同仁的治理方式低度開發(fā)國家重關(guān)系輕規(guī)則、不能一視同仁！一個國家假如到達一個高度開發(fā)，人民的教育到

27、達一個成熟的地步，政府只要隨便公布一個法令。大概人民就會遵守。那個叫做人民差不多素養(yǎng)到了那個地步。們中國是中度開發(fā)國家。這上面有兩個指標。一個面的是直線。上面寫的是法律制度跟規(guī)章。一個畫的是虛線，上面寫的是人際關(guān)系，確實是人情面子。中國人是一個專門強調(diào)人際關(guān)系的民族。中國是一個特不重視人情和面子的民族。日本人下班喝酒。美國人下班也喝酒，德國，英國差不多上喝酒的。我們不但喝酒，還劃拳，對不對，什么衰心壽呀，日福財呀，喝完了什么都沒有了。那是搞什么，搞人際關(guān)系，搞派系，搞門路，結(jié)黨營私。假如管人確實要靠喝酒。那還要什么法律呢。因此一天到晚差不多上靠人際關(guān)系來壟絡。這就證明我們是一個中度開發(fā)的狀態(tài)。

28、我從來不反對人際關(guān)系。因為是人都有人際關(guān)系。美國，歐洲都有，問題是第二句話，不要拿那個人際關(guān)系沖垮那個法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。洋人不同的方法。他們把人際關(guān)系不是不講，而是盡量的低調(diào)和淡化。而不愿讓他沖擊法律。在中國社會里面，人際關(guān)系是特不重要的。偉大的張銳敏，總結(jié)講了這么一句話，在中國做生意，第一要關(guān)系，第二要關(guān)系，第三依舊要關(guān)系。（七）組織缺乏游戲規(guī)則，整天要應付“突發(fā)事件”天天救火，這表明那個單位沒有游戲規(guī)則，一定沒有規(guī)范。第一個危機：高級主管每天在忙著開會，一天到晚差不多上開會，太多會議沒有行動。第二個危機：關(guān)于一切危機反應遲鈍，總認為沒有關(guān)系。最要命的是第三個危機：

29、不記得短中長期目標。目標確實是框架，看起來牧場的柵欄一樣，目標確實是原則、是方向?！皝喫固m現(xiàn)象” 今天我們養(yǎng)動物都明白那個道理，如何我們養(yǎng)人不明白那個道理。圍欄也那確實是框架。那么人力資源、財務、審計、監(jiān)察都有自己的框架，都通通在那個大框架里面，每個人都把框架做的專門明確。以后就不要天天扮演救火隊，大伙兒都把游戲規(guī)則做的專門好。權(quán)力義務分配的專門清晰，以后出了事就立即追究。我提醒大伙兒，在中國的企業(yè)里面，因為框架不明確是沒有人敢行使權(quán)力，是沒有人敢冒犯領(lǐng)導的?？蚣芤坏┎幻鞔_，沒有情愿負責，負責有什么好處？有獎金依舊升官?搞不行惹一身苦惱，誰要負責？【日本有幾個動作讓我嘆為觀止，它們做事差不多上

30、有專門好的目標，都有規(guī)范。炮筒設計、煤炭儲備、綠色儲備。這就叫做短中長期目標，它們規(guī)范專門明確?！浚ò耍┎划旑I(lǐng)導，只做哥們兒“先做人，后做事。”被曲解。這也是中央領(lǐng)導的一句話，但是我們又把那個“人”解釋錯了。那個“人”也有兩個解釋，正確跟錯誤的解釋。我們通通把那個“人”解釋成人情，解釋成面子，解釋成人際關(guān)系。天天在那兒搞人情、搞面子、搞關(guān)系。搞關(guān)系、搞面子跟搞人情本身并不是一個錯誤，我再強調(diào)這一點。問題在這種東西之下就沒有法律那個規(guī)則。中央領(lǐng)導所講的“先做人”不是那個意思，中央領(lǐng)導所講的“人”是團隊協(xié)作。你先給一個肩膀，他改日立即踩到你的頭上。做主管要像個主管，要有主管的威嚴。假如你在部下的面

31、前不像模樣，一天到晚難兄難弟、哥們。那你專門快就壞了那個規(guī)矩，那個單位就變成沒有倫理，就專門難帶。天威難測，一個領(lǐng)導，要藏得住心思，喜怒不行于色。在職員面前行動不慎重，確實是不尊重他們，也作踐自己。跟手下在一起確實是專業(yè)，確實是公事。領(lǐng)導確實是領(lǐng)導，不要一天到晚把職員的私事跟你的公司混為一談。做一個領(lǐng)導，不要角落講話；不要把人帶到后面；不要站在樹底切切私語；不要在隱蔽的地點；不要關(guān)門；不要掩口；不要小聲講話；不要去摟人家的腰；不要攀人家的肩；這些都叫做規(guī)矩。那么人家就特不尊重你，你就會像個領(lǐng)導。你一難兄、難弟不當老總只做哥們，那個規(guī)矩專門快就散漫了。（九）不關(guān)注細節(jié)，未設定標準、細節(jié)決定成?。?/p>

32、一馬失社稷鐵釘缺， 馬蹄裂；馬蹄裂， 戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶， 騎士跌；騎士跌， 軍團削；軍團削， 戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折， 帝國滅。缺了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，損了一位騎兵；損了一位騎兵，丟了一次戰(zhàn)斗；丟了一次戰(zhàn)斗，輸?shù)粢粓鰬?zhàn)役；輸?shù)粢粓鰬?zhàn)役，毀了一個王朝?！疽粋€真實的故事?！吭谑迨兰o的英國，國王理查三世與亨利伯爵為了爭奪英王的權(quán)杖而相互廝殺。1485年冬季，雙方立即展開決戰(zhàn)。決戰(zhàn)開始的前一天，國王的御用馬夫牽著國王最鐘愛的戰(zhàn)馬來到了鐵匠鋪里，要求鐵匠為這匹屢建奇功的戰(zhàn)馬釘上馬掌。鐵匠為國王的御用戰(zhàn)馬釘完了三個馬掌，卻發(fā)覺釘馬掌的釘子不夠了。在馬夫的不斷督促下，鐵

33、匠牽強釘上了第四個馬掌，然而卻少釘了一個釘子。這匹戰(zhàn)馬就如此帶著一個缺少了釘子的馬掌離開鐵匠鋪，載著國王沖上了戰(zhàn)場。最后，在那場聞名的波斯沃斯戰(zhàn)役中，國王在騎著戰(zhàn)馬沖鋒的時候，沒有釘牢的馬掌突然掉落，戰(zhàn)馬隨即翻倒，國王滾下馬鞍被敵方士兵活活擒住，失去主帥的軍隊潰不成軍，這場戰(zhàn)役以國王的完全失敗而告終。一個龐大的王朝，就如此被一個鐵釘毀掉了。莎士比亞后來感嘆道：“馬，馬，一馬失社稷！”為歷史留下了沉重的嘆息。 通過如此一場戰(zhàn)役，英國人留下了一段警示后人的民謠。我們的祖先早已留下了諸如“九層之臺，起于壘土，千里之堤，潰于蟻穴”，“一著不慎，滿盤皆輸”如此的箴言。、標準決定品質(zhì)完善的公司一定會有制定

34、的政策、一套流程、有一套治理方法，而且一堅持還要求得特不明確。本書是藍皮書叫做，我們叫它標準作業(yè)程序，也能夠叫標準作業(yè)規(guī)范。從每個部門開始寫起，然后匯總，到打算，那個打算以后再通過總經(jīng)理和副總經(jīng)理的監(jiān)核，它就變成一個作業(yè)范本。然后每一年到了年底重新修訂一次，因為任何東西差不多上要修訂的，有編過如此的紅皮書讓大伙兒參考嗎？這是個專門重要的作戰(zhàn)綱領(lǐng)，那個打算部應該負起責任，對總經(jīng)理負起責任，作出作戰(zhàn)綱領(lǐng)，但要通過總經(jīng)理的批準，那個作戰(zhàn)綱領(lǐng)一下去，就變成打仗的打算，結(jié)果通通差不多上每個支公司自己打仗，那么運氣好點的，就打得專門順利；運氣不行的，就滿頭皰，如此打仗是不行的，因此打戰(zhàn)要有個大的綱領(lǐng)?！皹?/p>

35、準”是一種誓約、一種品質(zhì)要求。“微笑是我們的責任”，請問什么緣故沒笑，那個不叫做，這種流程沒有細節(jié)量化。什么緣故不笑”，“我笑了”，“還講，沒笑”，“我笑了”，“我看你沒笑”，“我笑了，”請問誰錯了，林經(jīng)理錯了，因為笑有專門多種，大笑、小笑、淺笑、賊笑、竊笑、陰笑，差不多上笑，你沒有講清晰是如何笑，對不對。沃爾瑪就不一樣，全世界強里面的第一名，美國沃爾瑪，年收入億美元，用人民幣來算已超過兆，各位那個公司做情況就全然不一樣，他們寫的完全不同“面對顧客要常露微笑，露出八顆牙”，如何樣，露出八顆牙，規(guī)范，這確實是規(guī)范，沃爾瑪訓練他的職員，排成一條線，對這一個大玻璃，主管講“笑”，一咧嘴一律八顆牙。家

36、都忘了四個字“細節(jié)量化”。我們那個民族是不是做情況從小就太缺少細節(jié)量化的概念，我們這整個國家做情況確實是無所謂，整個人民都養(yǎng)成那個適應，還能夠，馬馬虎虎，講得去，還能夠，總是每天活在這種氣氛里面，因此始終不重視那個細節(jié)量化。卷宗差不多上我規(guī)定的做成顏色治理，我們公司卷宗有個封套，我們公司的封套假如是紅色的就表示24小時之內(nèi)一定要批，假如是藍色的表示48小時之內(nèi)一定要批，假如是綠色的代表72小時之內(nèi)一定要批，其他是的黃色的，因此我們公司的公文一看封面的顏色就明白那個公文一定要批出去，這是我規(guī)定的，只有如此子才能夠加速我們公文的流程。這確實是我把顏色用在我們公司的文件上面，如此子就代表一個顏色的概

37、念，什么東西差不多上能夠用腦筋去想，你確實有心要做到細節(jié)量化，連顏色差不多上一個工具?！咀詈冒褬藴氏茸龀鰜?。追求“標準”最后變成一種原動力。全世界每個人差不多上喜愛蹲在那個有標準、有尊嚴的企業(yè)，外國人在培訓，他們強調(diào)細節(jié)量化。中國人確實是客氣、禮貌，然而不夠細節(jié)，對小地點一直不規(guī)范，】（十）錯誤的人力資源有一個詞叫做錯誤的人力資源，英文的意思是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上，確實是把一個不應該擺的人的擺在一個不應該擺的位置的上。紀律跟人緣撞擊起來、法律跟人際關(guān)系撞擊起來、規(guī)章跟面子撞擊起來，你覺得那個會贏？、眼中只有超級巨星大部分賺鈔票的公司都靠中等資質(zhì)的一群人，外加少數(shù)超級明星。每個公司

38、都有個把好手，然而一個公司的成就絕對不是那個把好手單獨的功勞，因此專門多主管容易犯那個毛病，叫做眼中只有超級巨星，以一個強大的人保團隊，通通都要合格，不是光靠那幾個明星。因為莊子有一句名言：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐，因此馬總是一匹快馬。這確實是兩個教訓：第一個我們眼中不要只要超級明生；第二個確實是有了也不要折騰他，對大伙兒有欠公平，對他也不公平。一個國家的強大差不多上基座是龐大的文官體系，而不是上面那一小撮領(lǐng)導人，最重要的命脈是中間一個中層治理者。核心團隊穩(wěn)定了，那個基座就強大了。這確實是金字塔的原理。什么緣故現(xiàn)在專門多情況是由中央領(lǐng)導講了才能夠得到貫徹，非要中央發(fā)了話才能得到解決，這叫做

39、“貫徹危機”。那么多東西差不多上貫徹不下去，非要中央發(fā)了話才能夠貫徹，那個話真好，什么東西都貫徹不下去，確實是一天到晚眼中只有超級明星，那95%的庸才是沒方法貫徹的，中央對地點、對省級，對領(lǐng)導，對干部的命令是沒方法貫徹的，每天都在哪混生活，這確實是貫徹危機。由于太迷信于明星，看起來總認為出幾個明星就會把情況解決一樣，事實上那個是錯的。用人從來不問他的學歷，什么博士、碩士，我可不能把他當作重要的考量，我重視的是他的工作能力，因為能力是訓練出來的，培養(yǎng)出來的，不是挖一兩個明星就能夠解決的在我的眼中沒有明星，我從來不用獵頭公司，確實是獵來的，也會被獵走，用鈔票吊過來的，也會被鈔票吊走。你確實是用下你

40、的心，好好的培養(yǎng)你那個人95%的一般人，那他們變成合格，就如此子把人保給做起來了。職員是組織最大的資產(chǎn)，執(zhí)行確實是將人力資產(chǎn)負債轉(zhuǎn)化為贏利。優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平凡的人才是昂貴的，當領(lǐng)導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被白費了。、縱容能力不足的人能力不足不是你的錯，但前面那兩個字是你的錯，叫做縱容，你不要縱容。要當一個治理者，不是來那個地點競賽，誰最受歡迎，他們都喜愛我，事實上那個話當中隱含著一個意思講治理不重要，人家喜愛你專門重要，那么這就失去了治理的意義，留住拒絕學習的人，對團體有欠公平；學歷看成敲門磚、過門檻，然而永久不要用學歷去用一個人去發(fā)揮他的工作能力，因為學歷不

41、等于能力。學歷夠用就能夠了。怕不人超越自己，只好相互包庇。不要在辦公尋求愛，不要以為老好人能夠面對問題，讓他自動消逝。如何提高執(zhí)行力？（一）執(zhí)行力提升的差不多常識：、提高組織執(zhí)行力是個系統(tǒng)工程，需要從諸多方面入手；、提高組織執(zhí)行力也是個漫長過程，不要想象一蹴而就；、提高組織執(zhí)行力是領(lǐng)導者（治理者）的責任：自己首先要有執(zhí)行力，還要培養(yǎng)職員的執(zhí)行力。 、做到執(zhí)行三化，現(xiàn)三個和尚就能有水吃流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化）操作化（明晰內(nèi)容操作化）執(zhí)行確實是有水吃“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。 HOW如何挑？ WHO誰來挑？ WHEN什么時候挑？ WHERE在哪里挑

42、？ WHOM誰來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核？（二）領(lǐng)導干部的個人執(zhí)行力修煉：執(zhí)行型領(lǐng)導的打造、堅持狼性領(lǐng)導原則-阿奎利斯.愛克斯狼是陸地上動物食物鏈最高終結(jié)者：1. 狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進化的更優(yōu)秀；、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面；3. 狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群。 忍辱負重。狼可不能為了所謂的尊嚴，在自己微小時攻擊比自己強大的東西。 領(lǐng)導者必須明白得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲。整體至上。在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎平常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個

43、整體，盡管每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，因此最好不要惹我們?！?領(lǐng)導者最大的使命確實是使職員聽到組織強大的聲音中也有自己的那一份自知之明：狼也專門想當獸王，但狼明白自己是狼不是老虎。因此狼選擇了草原。 領(lǐng)導者明白得專注于一點，能夠使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。順水行舟。狼明白如何用最小的代價，換取最大的回報。血濃于水。狼盡管通常獨自活動，但你可不能發(fā)覺有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 領(lǐng)導者明白得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。利益第一。狼也專門想當一個善良的動物，但狼和明白自己的胃只

44、能消化肉，因此狼唯一能做的只有干潔凈凈的吃掉每次獵物。 大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平凡的職員！領(lǐng)導者明白得所謂職業(yè)化，確實是利益背后的原則高于一切，法不容情。知己知彼。狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而可不能輕視它，因此狼一生的攻擊專門少失誤。 領(lǐng)導者明白勝利并不是講明自己強大，而是講明自己比對手用心原則至上：狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼明白，假如當不成狼，就只能當羊了。 領(lǐng)導者絕不把精力放在落后的職員身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的職員身上。團隊精神寬敞無垠的曠野上，一群狼踏著積雪查找獵物。他們最常用的一種行進的方法是單列行進，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼

45、的體力消耗最大，作為開路先鋒，他在松軟的雪地上領(lǐng)先沖開一條小路，以便讓后邊的狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。如此它就能夠跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導者明白得通過尊重、鼓舞其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變的強大而令人敬畏。持續(xù)基因：公狼會在母狼懷孕后，一直愛護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平 領(lǐng)導者明白得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。、強化治理溝通中促進執(zhí)行力【溝通故事】洛克菲勒的女婿、世界銀行的行長、老頭的兒子。盡管那個故事不盡真實，存在許多令人疑竇之處，但它在一定程度上體現(xiàn)了溝通的力量。【點評】溝通時，信心特不重要，只有內(nèi)

46、心認定了這件對雙方都有好處，才能獲得對方的配合，取得溝通的成功。而且認定了這一點后，還要不屈不撓、不怕拒絕，直到勝利。溝通重要：杰克韋爾奇：組織就像一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些門和墻拆除。 美國商界的領(lǐng)導能力調(diào)查結(jié)果顯示：治理者的時刻平均有75%花在處理人際關(guān)系上”！ 哈佛大學調(diào)查顯示：500名被解職職員中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。溝通的定義及過程：兩個或者兩個以上的人，通過某種途徑，達致對某特定信息的相同理解的過程。行動同意領(lǐng)悟接收接收者信息傳送化成表達方式產(chǎn)生意念內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作

47、用個性，沖突（1）遵循組織內(nèi)有效溝通的差不多原則第一、與上級溝通：支持、服從第二、與同級溝通：尊重、合作第三、與下級溝通：關(guān)懷、指導假如你是對的，就要試著和氣地、技巧地讓對方同意你；假如你錯了，就要迅速而熱誠地承認。這要比為自己爭辯有效和有味得多。（2）注意溝通的技巧不愿講理是固執(zhí)；可不能講理是傻瓜；不敢講理是奴隸。德拉蒙德第一，注意3大問題：讓對方聽得到里面去：注意時機、場合、氛圍；讓對方聽的樂意：忠言順耳有利于行。如何樣所對方喜愛聽、如何使對方情緒放松、哪部分比較容易同意；讓對方聽的合理：先所對方有利的、再講彼此互惠的、最后指出一些要求?！娟P(guān)注聽比講更重要：只耳朵、一張嘴，是因為需要聽的比

48、需要講的多一倍?！康诙蚬砉茸訉W習：第三，注意講話的溫度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的誤區(qū)、搞好責任治理治理（）沒有責任感，就沒有執(zhí)行力 nDobN1OV; ?！景咐?0年后的一封信。武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者英國一家設計事物所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，使用期限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請業(yè)主注意。 【點評】從那個故事中體會到，執(zhí)行力也是一種責任，一種對服務對象的負責和對單位的責任?！粳F(xiàn)代集團職員的責任意識】qmvtQR4( .yKGT 責任可不能因為職位渺小而變得無足輕重，更可不能因為受

49、到權(quán)力的干擾而隱藏起來。缺乏責任感，是因為如此一種思想在作祟：負責是有權(quán)力的人的情況，我只是一個小兵，責任與我何干？這種觀點是大錯特錯、極為害人的。不同的職位有不同的職責，從來就沒有一種職位不需要負責，即使職位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的責任。（）充分授權(quán)，并使其對后果負責。每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險；所有執(zhí)行在治理層面上都能夠總結(jié)為一點：責權(quán)利的對等。什么緣故經(jīng)理們總是沒有時刻，而他們的下屬卻總是沒有工作？【案例：誰是上級？】讓我們想像一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看.

50、”經(jīng)理講，“專門快樂你能提出那個問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。他們兩個人碰面之前：猴子“在是背上？”為了確保經(jīng)理可不能不記得這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡迎地詢問道：“如何樣了？”（這叫監(jiān)督）你希望下屬采取哪一種行動？職員在處理他與上司關(guān)系時的5級主動性：等著被叫去做問應該做什么提出建議，然后采取最終行動采取行動，但立即提出建議自己行動，然后按程序匯報授權(quán)而不能“一竿到底”， 用分權(quán)促進執(zhí)行力所有的當事人都在等著你失敗： 因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！什么是授權(quán)？治理者能通過有打算及適當?shù)氖跈?quán)，給予下屬發(fā)揮才能和學習的機會，同時讓自己有更多時

51、刻處理更重要的工作。授權(quán)是通過授予下屬責任、權(quán)力和義務而完成任務和達到組織目標。其作用除可給予治理者更多時刻去處理重要的治理問題外，亦可作為培訓及激勵下屬的方法。授權(quán)的程度：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望如何做，我隨后再告訴你如何做；你能夠去做，然而你要給我明白你如何做，要與我有聯(lián)系。治理者的工作的五類與授權(quán)必須由你去處理應當由你處理，但其它人可協(xié)助能夠由你處理，亦可由其它人去做應由其它人處理，但有需要時你可提出協(xié)助應由下屬去處理逆授權(quán)的幸免 應提防獲授權(quán)的下屬處理某些問題后，不肯承擔責任，不管大小情況，總向上司請示，最終依舊把問題逆流回到上司那兒，由上司處理，這

52、是所謂逆授權(quán)。為了幸免逆授權(quán)，應明確界定什么問題授予職員處理，下屬同意了任務，就應對此負責 應堅持下屬每次提出問題時，須預先想好答案和建議，與上司討論，而不是等待上司代為解決問題讓授權(quán)人對后果負責 毋須監(jiān)督過緊，下屬應有自主權(quán)，自己作決策 應有妥善的審查制度，評核工作成果，并給予回饋授權(quán)要一致： 不應只將無聊和厭惡的工作授權(quán)給下屬，把最好的留給自己授權(quán)必須有打算和受操縱做好授權(quán)后的檢查與指導：人們可不能做你希望的事，人們只會做你檢查的事。明確問題： “我想和你談一下-問題，因為”詢問職員的方法： “請向我解釋一下這是如何回事。”征詢職員的改進意見： “將如何改進？”；“還能做什么？”討論出一個

53、改進打算，并把它寫下來。 “那么，我們?nèi)绾胃倪M”接著對成效的考查、打造自己的“權(quán)威執(zhí)行鏈” （）做魅力型領(lǐng)導：領(lǐng)導權(quán)力的強弱與領(lǐng)導水平的區(qū)分做好表率，身先士卒：當突發(fā)時刻發(fā)生時，最高領(lǐng)導人的參與和關(guān)注是至關(guān)重要的。領(lǐng)導人能夠進行一些特不規(guī)決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時刻內(nèi)排除，確保執(zhí)行工作的順利進行。（）做專家型領(lǐng)導：培養(yǎng)復合能力，提升執(zhí)行素養(yǎng)、養(yǎng)成良好的執(zhí)行適應：優(yōu)秀事實上是一種適應出眾不是一種例外，而是一種無所不在的狀態(tài)?！究屏?鮑威爾?！浚ǎ┳詣幼园l(fā)：行動比行動更重要。（）做事到位：不當“差不多先生”。胡適：你明白中國最有名的人是誰？提起此人可謂無人不知，他姓差，名不多，是各

54、省各縣各村人氏。你一定見過他，也一定聽不人談起過他。差不多先生的名字天天掛在大伙兒的口頭上，因為他是全國人的代表。因此大伙兒給他取個死后的法號圓通大師。第三、事事有回復 。沃爾瑪?shù)娜章湓瓌t不管是樓下打來的電話，依舊其它地點的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。（）二八法則與高效工作的藝術(shù)20/80法則與工作安排： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻。這20%的工作能夠講確實是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。因此你應先把這20%的

55、重要工作先完成。做好工作分類，學會時刻治理。大部分人的適應是依照緊急性來確定工作的優(yōu)先順序： 比如講：必須今天做好的,應該在今天做好的,應該在某個時刻做好的，然而還不急。 “你是如何做的哪？” 小張回答：“我看起來也是如此做的?！?事實上，應該依照工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素。 先做 ：A、重要且緊急的工作 再做： B、重要但不緊急的工作 少做： C、緊急但不重要的工作 不做： D、既不緊急也不重要的工作 杜絕： E、白費時刻的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時刻不夠，即使其他事干不完也是能夠的。（）領(lǐng)導人身先士卒、領(lǐng)先垂范第一，領(lǐng)導者必須全身心投入到公司

56、的日常運營中對關(guān)鍵的細節(jié)給予足夠的關(guān)注和重視。注具體問題并不等于微觀治理，關(guān)注具體問題就要求領(lǐng)導者全身心地投入到企業(yè)日常運營中去。只有踏踏實實的去關(guān)注企業(yè)的日常運營，領(lǐng)導者才能更立即人自己的企業(yè)，才能制定出更加適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。做一個對業(yè)務高度參與的領(lǐng)導者。成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個重要差不確實是他們對業(yè)務的參與程度。第二，執(zhí)行型領(lǐng)導必須了解自己的單位和職員 搭建與職員溝通的橋梁 多提問、多傾聽 放開大門，暢所欲言 鼓舞全方位公開交流 執(zhí)行型領(lǐng)導要把握全部事實，就要放開大門，讓下屬暢所欲言，把想講的話講出來，如此既能夠了解到許多情況的真相，還能及時發(fā)覺并妥善業(yè)中存在的問題。執(zhí)行型領(lǐng)導

57、要真正了解單位、了解職員，就要深入到組織、職員當中去。第三，用咨商提升執(zhí)行：關(guān)注職員的信念、情緒和特質(zhì)（二）提升團隊執(zhí)行力的方法與藝術(shù)1、戰(zhàn)略決策是打造高效執(zhí)行力的前提當方向錯的話，那執(zhí)行力越好，死的就越快！明確自己在戰(zhàn)略決策中的職責：高層應該做正確的事，中層應該把事做正確，基層應該正確的做事。（2）樹立明確的目標，確定執(zhí)行力的方向。 【互動1：折紙】有如此一個游戲。主持人隨意叫上幾個人，分不給他們每人一張紙，并要求他們在互不干擾的情況下聽主持人的口令。主持人要求參與者將手中的紙對折再對折，然后裁下一個角，再面對觀眾展開手中的紙。結(jié)果，大伙兒看到的是形狀各異的紙張。在我們的治理中，也常常會遇到

58、如此一個問題：在企業(yè)中領(lǐng)導所想的和職員所想的，往往不能得到有效地統(tǒng)一。上述游戲中，我們看到：所有的游戲參與者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但結(jié)果卻不一樣。什么緣故呢？難道是參與者的智力或者是素養(yǎng)差異造成的？顯然不是。是因為關(guān)于同一個指令，每個人的理解不一樣。我們不妨接著那個游戲，讓主持人告訴參與者，在折疊后的折痕處裁下一個角。會是什么結(jié)果呢？大伙兒應該看到的是大小不一、面積不等的方孔。這時候，結(jié)果仍然不一樣。問題出在哪兒呢？顯然是指令導致的，盡管所有的人都按指令完成了任務。 我們不妨再把那個游戲接著下去，讓主持人告訴參與者，他們必須在這張長方形的紙的正中間，裁出一個邊長為1公分的正方形，且

59、四邊與紙的四邊平行。會是什么結(jié)果呢？結(jié)果確信是差不多一致，誤差最小。在那個地點，。清晰的指令讓執(zhí)行者無法產(chǎn)生誤會?！净?：競賽題】把一項戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上： 過長的戰(zhàn)略只會阻礙有效執(zhí)行，過于長的戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于企業(yè)的進展沒有任何意義。在制定戰(zhàn)略時必須先確定要素：什么緣故做、做什么、誰來做、什么時候做、如何做。 只要確定了要素，執(zhí)行者才能對將要確定的戰(zhàn)略打算形成一個整體的、更加清晰的認識，才能推斷這項戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，才能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和依據(jù)。 （）學會把復雜的情況迅速地簡潔化【案例】有如此一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著

60、三位關(guān)系世界興亡命運的科學家。 第一位是環(huán)保專家，他的研究可挽救許多人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。 第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑餓而亡的命運。 此刻熱氣球立即墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？ 問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。 【點評】治理者不能把情況越搞越復雜，把復雜問題簡潔