富硒食品公司績效執(zhí)行

1、泓域/富硒食品公司績效執(zhí)行富硒食品公司績效執(zhí)行目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112659712 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112659712 h 1 HYPERLINK l _Toc112659713 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112659713 h 2 HYPERLINK l _Toc112659714 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112659714 h 2 HYPERLINK l _Toc112659715 二、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc112659715 h 3 HYPER

2、LINK l _Toc112659716 三、 績效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc112659716 h 4 HYPERLINK l _Toc112659717 四、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc112659717 h 6 HYPERLINK l _Toc112659718 五、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112659718 h 7 HYPERLINK l _Toc112659719 六、 績效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112659719 h 9 HYPERLINK l _Toc112659720 七、 一般理論基礎(chǔ) PAGE

3、REF _Toc112659720 h 20 HYPERLINK l _Toc112659721 八、 職位評價(jià)的方法 PAGEREF _Toc112659721 h 22 HYPERLINK l _Toc112659722 九、 職位評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc112659722 h 28 HYPERLINK l _Toc112659723 十、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc112659723 h 30 HYPERLINK l _Toc112659724 十一、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112659724 h 34 HYPERLINK l _Toc112

4、659725 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112659725 h 34 HYPERLINK l _Toc112659726 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112659726 h 36 HYPERLINK l _Toc112659727 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112659727 h 38 HYPERLINK l _Toc112659728 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112659728 h 39公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：賈xx3、注冊資本：750萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxx

5、xxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-2-77、營業(yè)期限：2014-2-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10062.508050.007546.88負(fù)債總額4080.803264.643060.60股東權(quán)益合計(jì)5981.704785.364486.27公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35807.4828645.9826855.61營業(yè)利潤5766.804613.444325.10利潤總額5221.22417

6、6.983915.91凈利潤3915.913054.412819.46歸屬于母公司所有者的凈利潤3915.913054.412819.46績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持；其次，營造一

7、種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?！敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格

8、則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個(gè)人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效，尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之

9、上，對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會，注重員工能力的提升。績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程?？冃лo導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目

10、標(biāo)的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃?？冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙，

11、以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價(jià)信息，使績效周期內(nèi)的評價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致?？冃?zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù)，通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。績效執(zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行

12、的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高

13、績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題，并及時(shí)采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價(jià)信息并確?？冃гu價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的，在

14、這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價(jià)信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹?？冃?zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評價(jià)有著極其

15、重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息，從而為績效評價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者

16、進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級的指導(dǎo)?？冃Ч芾淼闹苯永碚摶A(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有

17、力的激勵，是完成工作的最直接動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇

18、滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績效評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后，由個(gè)人來評價(jià)績效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵過程滿足了需要，個(gè)人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復(fù)，可能會選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績效評價(jià)能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣的績效評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強(qiáng)化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的

19、雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵理論重點(diǎn)研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分

20、析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對未來行動有預(yù)期目標(biāo)，并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選

21、擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動機(jī)及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)

22、濟(jì)活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評價(jià)活動中時(shí)的具體含義，是指評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績效評價(jià)的目的，是幫助評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致。績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)

23、?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價(jià)對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評價(jià)要求績效評價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績效評價(jià)指標(biāo)體系。（2）績效評價(jià)指標(biāo)體系與績效評價(jià)目的的一致性。績效評價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價(jià)因素，而績效評價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績效評價(jià)目的同樣也會影響績效評價(jià)指標(biāo)的選擇，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體

24、現(xiàn)評價(jià)目的對評價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績效評價(jià)目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？冃гu價(jià)指標(biāo)既要與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績效評價(jià)的目的相一致。這就對績效評價(jià)的目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系過程中就會因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動；績效評價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？冃гu價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評價(jià)而評價(jià)的活動是毫無價(jià)值的。因此，評價(jià)目的必然要服從評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)

25、，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避

26、免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公

27、平就是指個(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評

28、價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價(jià)系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度，加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)

29、的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效

30、地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來認(rèn)識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，

31、存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識，企業(yè)的社會責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的

32、結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評價(jià)企業(yè)績效的要求

33、。從20世紀(jì)80年代末至今，美國已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧觯砸环N使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價(jià)、評

34、價(jià)什么、采用何種方法評價(jià)、評價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔(dān)社會責(zé)任兩方面來評價(jià)其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績效，還包括許多非財(cái)務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價(jià)必須

35、將財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合

36、起來才能真正有效地評價(jià)企業(yè)績效。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)。”控制論的研究表明，無論自動機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通

37、的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有

38、機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助人們在研究績效管理各個(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系

39、統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基

40、本觀念?？冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。職位評價(jià)的方法常用的崗位評價(jià)方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較，下面分別對這幾種方法進(jìn)行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據(jù)各種崗位的相對價(jià)值或它們對組織的相

41、對貢獻(xiàn)來由高到低地進(jìn)行排列，它是職位評價(jià)中最簡單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個(gè)極端排列開始，所有評價(jià)者對于哪項(xiàng)崗位最有價(jià)值、哪項(xiàng)崗位最沒有價(jià)值達(dá)成一致意見，然后確定下一個(gè)最有價(jià)值、下一個(gè)最沒有價(jià)值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對比較法運(yùn)用一個(gè)矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價(jià)值相對較大的崗位就記入空格中，當(dāng)完成所有崗位間的比較后，被認(rèn)為價(jià)值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級最高的崗位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)

42、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價(jià)值。具體而言，就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn)，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價(jià)方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價(jià)技術(shù)，它需要使用報(bào)酬要素的比較來確定不同職位的報(bào)酬比率，從而確定不同職位的相對價(jià)值。這里提到的報(bào)酬要素是指能夠?yàn)楦鞣N工作相對價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作

43、特性。因素比較法實(shí)際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個(gè)崗位看成一個(gè)整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進(jìn)行排序，每次都要依據(jù)不同的報(bào)酬要素，然后把每一報(bào)酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各崗位在所有報(bào)酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價(jià)值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價(jià)決定使用的報(bào)酬要素。因素比較法通常使用以下5個(gè)報(bào)酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受的報(bào)酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發(fā)的職位評估的報(bào)酬要素體系、輸威特咨詢公司（H

44、ewitt）的報(bào)酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報(bào)酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價(jià)的報(bào)酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報(bào)知識影響/責(zé)任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能工作環(huán)境（2）選擇標(biāo)桿職位。由職位評價(jià)委員會挑選出1525個(gè)標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準(zhǔn)職位，其他職位的價(jià)值則可以通過與這些典型職位之間的報(bào)酬要素比較得出。（3）根據(jù)報(bào)酬要素的重要性對標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評價(jià)者根據(jù)上述5個(gè)要素的重要性分別對典型職位進(jìn)行排序。排序過程以職

45、位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評價(jià)委員會中每個(gè)成員分別對職位進(jìn)行排序，然后再開會合議或計(jì)算平均排序值，以確定每個(gè)職位的序列值。（4）在標(biāo)桿職位內(nèi)部對報(bào)酬因素進(jìn)行比較排序，并將工資率分配到每一個(gè)報(bào)酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報(bào)酬要素確定權(quán)重。評價(jià)委員會的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個(gè)標(biāo)桿職位中不同的報(bào)酬因素對該職位的貢獻(xiàn)（重要性）是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平，來確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個(gè)報(bào)酬要素的價(jià)值。最終價(jià)值根據(jù)職位評價(jià)委員會成員各自評價(jià)結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmethod），也叫要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)數(shù)法，它是把崗位應(yīng)

46、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對每種崗位進(jìn)行估值。評分法也是一種量化的職位評價(jià)方法。評分法（要素計(jì)點(diǎn)法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價(jià)的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織貢獻(xiàn)的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會使用一種點(diǎn)值評定方案來評價(jià)組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場類、操作類、后勤類等，評價(jià)委員會一般要為每一個(gè)職族制定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報(bào)酬要素。報(bào)酬要素（com

47、pensablefactor）是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。常用的報(bào)酬要素有工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報(bào)酬要素。仔細(xì)界定每個(gè)報(bào)酬要素及其子要素，以確保評價(jià)委員會委員在應(yīng)用這些要素時(shí)能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時(shí)，要對每個(gè)等級進(jìn)行詳細(xì)的定義，并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個(gè)要素等級都需要有相同的等級數(shù)，等級數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價(jià)值。每個(gè)職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評價(jià)委員會要仔細(xì)研究要素及其等級定義，然后決定每個(gè)職族中的各要素的權(quán)重，得到各要素百分比

48、的權(quán)重。（7）確定各要素及各要素等級的點(diǎn)值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重，用總點(diǎn)數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點(diǎn)值，然后根據(jù)要素的等級數(shù)平均分配點(diǎn)值。（8）編寫職位評價(jià)指導(dǎo)手冊。把各要素及其等級定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的職位評價(jià)指導(dǎo)手冊。職位評價(jià)指導(dǎo)手冊內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：選擇報(bào)酬要素的邏輯依據(jù)、確定報(bào)酬因素權(quán)重的理由、給報(bào)酬因素賦值的過程及理由、總報(bào)酬因素和子因素及其等級的文字描述等。（9）根據(jù)評價(jià)點(diǎn)數(shù)排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。評價(jià)委員會使用崗位評價(jià)手冊將崗位列等。每個(gè)崗位都根據(jù)崗位說明書，按各報(bào)酬要素分別進(jìn)行評價(jià)以確定其點(diǎn)值，把所有要素的點(diǎn)值加總得到該崗位的總點(diǎn)值。評估者通常先評價(jià)關(guān)鍵崗位

49、，達(dá)成一致意見后再評價(jià)職族中的其余崗位。待所有職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)（點(diǎn)值）都算出來之后，按照點(diǎn)數(shù)高低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對職位進(jìn)行等級劃分，職位等級表就算制成了。評分法的設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，但使用卻十分方便，只需要將各個(gè)待評職位按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及要求評價(jià)出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素的評價(jià)分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點(diǎn)值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點(diǎn)數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級子要素。職位評價(jià)的原則職位評價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動。這項(xiàng)活動不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識

50、，涉及很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展，提高職位評價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。組織由若干個(gè)部門構(gòu)成，而部門又由許多崗位構(gòu)成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時(shí)，各個(gè)崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此，在進(jìn)行職位評價(jià)時(shí)，既要對崗位本身進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進(jìn)行評價(jià)，要關(guān)注其他崗位對所評價(jià)崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)組織實(shí)施職位評價(jià)工作。2、實(shí)用性原則職位評價(jià)必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實(shí)際出發(fā)，

51、選擇能促進(jìn)組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價(jià)因素，使評價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動管理實(shí)踐中，特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高職位評價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人事管理的基礎(chǔ)，也是國家的一項(xiàng)重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策。標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價(jià)工作的規(guī)范化和評價(jià)結(jié)果的可比性，提高職位評價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率，職位評價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。職位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在為評價(jià)指標(biāo)制定統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、為評價(jià)技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理

52、制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級對應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個(gè)職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應(yīng)的能級職位。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個(gè)層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著四大能級差異。不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。

53、5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個(gè)工作崗位、每個(gè)人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個(gè)組織也將會得到最佳的發(fā)展。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約90.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積60000.00（折合約90.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積99586.57。其中：主體工程74456.82，倉

54、儲工程10916.64，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10023.61，公共工程4189.50。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)

55、，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。紫陽雖然擁有優(yōu)越的富硒資源、深厚的歷史文化資源、良好的生態(tài)資源，擁有茶葉、金錢橘、魔芋、中藥材等50多種富硒農(nóng)產(chǎn)品。但龍頭企業(yè)少，產(chǎn)業(yè)層次低，整體效益差，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)發(fā)展不足，資源優(yōu)勢尚未充分挖掘。未來，需要做強(qiáng)草根企業(yè)，整合各類優(yōu)勢資源，推進(jìn)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合，提升價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資31292.07萬元，其中：建設(shè)投資24628.45萬元，占項(xiàng)目總投資的7

56、8.71%；建設(shè)期利息535.92萬元，占項(xiàng)目總投資的1.71%；流動資金6127.70萬元，占項(xiàng)目總投資的19.58%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資24628.45萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20662.05萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3214.82萬元，預(yù)備費(fèi)751.58萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入62300.00萬元，綜合總成本費(fèi)用47496.36萬元，納稅總額6825.52萬元，凈利潤10844.74萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率27.05%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15855.28萬元，全部投資回收期5.37年。2、主

57、要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積99586.57容積率1.661.2基底面積34200.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝262.162總投資萬元31292.072.1建設(shè)投資萬元24628.452.1.1工程費(fèi)用萬元20662.052.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3214.822.1.3預(yù)備費(fèi)萬元751.582.2建設(shè)期利息萬元535.922.3流動資金萬元6127.703資金籌措萬元31292.073.1自籌資金萬元20355.023.2銀行貸款萬元10937.054營業(yè)收入萬元62300.00正常運(yùn)

58、營年份5總成本費(fèi)用萬元47496.366利潤總額萬元14459.657凈利潤萬元10844.748所得稅萬元3614.919增值稅萬元2866.6210稅金及附加萬元343.9911納稅總額萬元6825.5212工業(yè)增加值萬元22787.1013盈虧平衡點(diǎn)萬元19933.26產(chǎn)值14回收期年5.37含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率27.05%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元15855.28所得稅后組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在

59、充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員483人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位314正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位483管理工作崗位484質(zhì)量檢測崗位72合計(jì)483（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后

60、期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)