“民企新十問”和“病企肖像畫”（下）

1、 “民企新十問”和“病企肖像畫”（下）7、民營(yíng)企業(yè)你搞多元化嗎？ “雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”一度成為企業(yè)多元化的哲理基礎(chǔ)，企業(yè)多元化也一度成為很多民營(yíng)企業(yè)家的選擇。而生意場(chǎng)的一句俗語“做熟不做生”，以及管理專家關(guān)于相關(guān)業(yè)務(wù)的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實(shí)讓企業(yè)家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時(shí)勢(shì)做決策，這種狀況尤以民營(yíng)企業(yè)居多。筆者認(rèn)為，判斷一個(gè)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該搞多元化，可以從五個(gè)方面分析： 第一、所處行業(yè)分析。如果企業(yè)所處的行業(yè)前景十分明朗，機(jī)會(huì)大于威脅，利益足以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看有很好的發(fā)展空間，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，則從客觀上不應(yīng)從事無關(guān)

2、多元化業(yè)務(wù)，最多可進(jìn)行相關(guān)有限多元化，以求實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業(yè)自身在行業(yè)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。 第二、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析。企業(yè)在所處行業(yè)中的地位如果相對(duì)穩(wěn)定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，則宜堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)不動(dòng)搖，不宜盲目多元化。如果企業(yè)在行業(yè)中的地位岌岌可危，處于維持狀態(tài)，則多元化戰(zhàn)略成為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：在良好的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為資源條件和外部機(jī)會(huì)不匹配導(dǎo)致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業(yè)態(tài)勢(shì)下，多為大勢(shì)所趨導(dǎo)致敗局，宜急速?zèng)Q策。 第三、資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營(yíng)企業(yè)并不是說不能多元化。關(guān)鍵是看企業(yè)平臺(tái)聚集了什么樣的資

3、源。根據(jù)資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃思想，民營(yíng)企業(yè)最經(jīng)常和相對(duì)合理的多元化往往是有限相關(guān)多元化，主要目的在于原有資源的利用和挖潛。LOcAlhOST 第四、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避分析。從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避上分析，民營(yíng)企業(yè)往往容易多元化。但是否多元化，關(guān)鍵看企業(yè)處在一個(gè)什么樣的行業(yè)，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和企業(yè)自身地位如何，是否有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的必要和可能？有遠(yuǎn)見的企業(yè)總是提前謀劃，逐步將資產(chǎn)從快沉沒的船上轉(zhuǎn)移出去，進(jìn)行完全無關(guān)的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但多元化成功的標(biāo)準(zhǔn)不在于轉(zhuǎn)移出多少資產(chǎn)，而在于轉(zhuǎn)移地是否安全，是否能繼續(xù)發(fā)展。 第五、機(jī)會(huì)捕捉分析?？偸亲分鹗袌?chǎng)上不斷出現(xiàn)的盈利機(jī)會(huì)，往往是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化拓展的出發(fā)點(diǎn)，“這山望那山高”，“吃著碗里

4、的，想著鍋里的”是以市場(chǎng)敏感見長(zhǎng)的民企最大的優(yōu)點(diǎn)，也是最大的缺點(diǎn)。捕捉新機(jī)會(huì)，進(jìn)行無關(guān)多元化的決策是否正確，關(guān)鍵取決于三點(diǎn)：1、原有業(yè)務(wù)上升、拓展空間是否已經(jīng)不大？2、新機(jī)會(huì)的捕捉是否要占用老業(yè)務(wù)大量資源，特別是高層決策資源？3、新機(jī)會(huì)的捕捉是否有合適的領(lǐng)軍人物負(fù)全責(zé)，是否能與原有管理體系和運(yùn)作機(jī)制明確區(qū)分？8、民營(yíng)企業(yè)你打算上市嗎？ 上市總是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的夢(mèng)想，無論是國(guó)際，還是國(guó)內(nèi)；無論是主板，還是創(chuàng)業(yè)板，每一次相關(guān)政策和法規(guī)變動(dòng)，每一次其他公司上市的新聞暴出，無不牽動(dòng)眾多民營(yíng)企業(yè)家的心思。 但民營(yíng)企業(yè)應(yīng)上市嗎？一定要走上市這條路？筆者認(rèn)為，這要從上市究竟能給企業(yè)帶來什么價(jià)值來考量，再結(jié)合

5、企業(yè)具體的情況作分析，才能回答民營(yíng)企業(yè)是否應(yīng)該上市這個(gè)問題？ 第一、通過上市打造企業(yè)“高知名度”光環(huán)，建立資本運(yùn)作的平臺(tái)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)“管事管人管錢”*飛躍，進(jìn)行更高層次資本層面的運(yùn)作，應(yīng)追求公開上市，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展設(shè)想。但值得注意的是，打造這個(gè)光環(huán)的初衷必須是為企業(yè)更高水平的發(fā)展服務(wù)，不是為企業(yè)家個(gè)人的虛榮服務(wù)。還有一條，就是企業(yè)發(fā)展規(guī)模、人力資源和管理水平足以利用好這個(gè)光環(huán)，利用好這個(gè)平臺(tái)，通過成功利用彌補(bǔ)巨額的上市成本。 第二、通過上市擺脫家族的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多是一元化結(jié)構(gòu)，使民營(yíng)企業(yè)不敢把財(cái)產(chǎn)交予與其沒有財(cái)產(chǎn)關(guān)系的人經(jīng)

6、營(yíng)，不能吸引到優(yōu)秀人才，不能實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。通過公眾上市的操作，借用法律和外力的作用，將使企業(yè)的資產(chǎn)部分公眾化，從而不得不實(shí)行規(guī)范化管理，為外來優(yōu)秀人才入駐企業(yè)打開了通道。但這樣做，并不一定能夠成功，成功的前提是企業(yè)的創(chuàng)始人和家族高層真心希望實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，并有充分準(zhǔn)備；而且企業(yè)的業(yè)務(wù)開拓不以個(gè)人關(guān)系為主要導(dǎo)向，即或出現(xiàn)部分人事波動(dòng)，亦不礙大局。 第三、通過上市進(jìn)行融資，聚集社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張或資本套現(xiàn)。企業(yè)上市能夠部分快速融資，聚集社會(huì)資本，或?yàn)樘赚F(xiàn)之實(shí)，或?yàn)閿U(kuò)展之本都可以，這也是很多民營(yíng)企業(yè)追求上市的根本驅(qū)動(dòng)力。但這種價(jià)值卻蘊(yùn)藏最大風(fēng)險(xiǎn)，在上市之前，過程極其復(fù)雜，成本極其高昂，在上市

7、之后，每年還必須支付巨額的相關(guān)管理成本和股利。單純從融資的角度看，是“遠(yuǎn)水解不了近渴”。而單純從套現(xiàn)的角度，則不一定是最佳套現(xiàn)方式，企業(yè)間并購(gòu)?fù)瑯涌梢詫?shí)現(xiàn)。如果民營(yíng)企業(yè)的目的是單純的融資或套現(xiàn)，則上市并非好的解決方案。 9、民營(yíng)企業(yè)你還是家族化經(jīng)營(yíng)嗎？ 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展十問不得不回答的問題對(duì)家族企業(yè)的定義為，由一群具有血緣關(guān)系的人，共同籌設(shè)、創(chuàng)立及經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；他們共同持有股份占全部股權(quán)50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制權(quán)；企業(yè)高層主管中，至少有兩位屬于上述家族成員，其中一般包括財(cái)務(wù)或人事主管在內(nèi)。并認(rèn)為我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都屬于“家族企業(yè)”。 筆者認(rèn)為，“家族企業(yè)”是歷史的產(chǎn)物，不僅在中國(guó)普

8、遍存在，在國(guó)外還久盛不衰。在國(guó)外，家族企業(yè)不是落后、不規(guī)范的代名詞，而是聰明智慧、精明能干的象征。在中國(guó)，民營(yíng)家族企業(yè)的問題是因?yàn)閷?duì)企業(yè)采取了“家族化經(jīng)營(yíng)”的方式，而不是家族企業(yè)本身。 “家族化經(jīng)營(yíng)”的方式存在的溫床和最直接表現(xiàn)，就是缺乏科學(xué)規(guī)范的管理體系。企業(yè)中缺乏合理的監(jiān)督機(jī)制和制衡機(jī)制，致使企業(yè)中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵(lì)高壓、實(shí)行人治管理，缺乏公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷流失優(yōu)秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機(jī)。 筆者認(rèn)為，變革“家族化經(jīng)營(yíng)”模式與任用“家族成員”并不矛盾，古人也曾“內(nèi)舉不避親”。家族企業(yè)并不一定是“家族化經(jīng)營(yíng)”，關(guān)鍵是確立公開、合理的游戲規(guī)則，

9、建立科學(xué)的用人程序、決策程序、考核機(jī)制、財(cái)務(wù)制度。在企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，并通過組戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革和制度修訂加以貫徹執(zhí)行，以“科學(xué)、系統(tǒng)的”經(jīng)營(yíng)管理替代“家族化”經(jīng)營(yíng)。 10、民營(yíng)企業(yè)你有營(yíng)銷依賴癥嗎？ 大部分民營(yíng)企業(yè)嘗過“短缺經(jīng)濟(jì)”的甜頭，得益于消費(fèi)心理的不成熟，往往一個(gè)產(chǎn)品做出來，只要廣告攻勢(shì)一開始，營(yíng)銷炒作一上馬，短期內(nèi)就賺的十分可觀。 這樣的經(jīng)歷使部分民營(yíng)企業(yè)家容易“刻舟求劍”，在“過剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代仍就幻想“埋頭搞產(chǎn)品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票”的美好畫面。仍舊執(zhí)著于對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的自我欣賞，不作市場(chǎng)調(diào)查。仍舊執(zhí)著于對(duì)短期利益的

10、看重，不注重質(zhì)量投入。仍舊執(zhí)著于“甩手掌柜”模式，不關(guān)心售后服務(wù)。仍舊執(zhí)著于銷售至上觀念，不注意品牌形象的價(jià)值的維護(hù)。 筆者認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)在“過剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，不關(guān)心市場(chǎng)調(diào)查，不注重產(chǎn)品質(zhì)量，不關(guān)心售后服務(wù)，不注重品牌價(jià)值的企業(yè)，單純依賴廣告宣傳，其美好畫面將成泡影，虧損在所難免。 筆者認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)確實(shí)應(yīng)該有“營(yíng)銷依賴癥”才是正理，但這個(gè)營(yíng)銷更多強(qiáng)調(diào)的是“系統(tǒng)的營(yíng)銷”，而不是錯(cuò)將廣告、推銷當(dāng)營(yíng)銷。它應(yīng)該涉及對(duì)如下四個(gè)要素的“依賴”，以取代對(duì)廣告和銷售的單一依賴。 第一、完善的營(yíng)銷管理體系。包括對(duì)市場(chǎng)、銷售以及內(nèi)部工作界面的明確合理的管理制度、工作流程和決策程序，以方便調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，形成強(qiáng)大合力，打造一支精干的銷售、市場(chǎng)和服務(wù)隊(duì)伍。 第二、廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋。包括自主終端銷售網(wǎng)點(diǎn)、渠道銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以廣泛的網(wǎng)絡(luò)覆蓋支持“空軍”運(yùn)來的“傘兵”。否則，空軍在沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品鋪陳情況下，將損失慘重。 第三、強(qiáng)大的企業(yè)品牌價(jià)值。運(yùn)用公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、企業(yè)公關(guān)、社會(huì)公益事業(yè)等多種手段，提高企業(yè)品牌的價(jià)值含金量。 第四、科學(xué)