關于數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)需要了解哪些技術

1、 關于數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)，需要了解哪些技術？ 導讀：之前整理了一篇“全面解讀數(shù)據(jù)中臺，讓企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”文章，闡述了什么是數(shù)據(jù)中臺、建立的原因和原則。今天讓我們?nèi)娼庾x中臺，包括企業(yè)為什么要平臺化，目前中臺都有哪些形式，實施中臺系統(tǒng)的優(yōu)勢、面臨的問題以及建議都有哪些？中臺這個概念早期是由美軍的作戰(zhàn)體系演化而來的，技術上所說的“中臺”主要是指學習這種高效、靈活和強大的指揮作戰(zhàn)體系。電商經(jīng)過十幾年的發(fā)展，組織已經(jīng)龐大而復雜，業(yè)務不斷細化拆分，也導致野蠻發(fā)展的系統(tǒng)越來越不可維護，開發(fā)和改造效率極低，也有很多新業(yè)務不得不重復造輪子，所以中臺的目標是為了解決效率問題，同時降低創(chuàng)新成本。所謂的業(yè)務中臺就是：

2、通過制定標準和機制，把不確定的業(yè)務規(guī)則和流程通過工業(yè)化和市場化的手段確定下來，以減少人與人之間的溝通成本，同時還能最大程度地提升協(xié)作效率。企業(yè)為什么要平臺化？因為在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶才是商業(yè)戰(zhàn)場的中心，為了快速響應用戶的需求，借助平臺化的力量可以事半功倍。不斷快速響應、探索、挖掘、引領用戶的需求，才是企業(yè)得以生存和持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。那些真正尊重用戶，甚至不惜調(diào)整自己顛覆自己來響應用戶的企業(yè)將在這場以用戶為中心的商業(yè)戰(zhàn)爭中得以生存和發(fā)展；而反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續(xù)追隨自己的企業(yè)則會被用戶淘汰。這就是這個時代最基本的企業(yè)生存法則。數(shù)字化企業(yè)平臺化之

3、所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以用戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應。這種能力可以幫助企業(yè)在商戰(zhàn)上先發(fā)制人，始終搶得先機?？梢哉f，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于用戶響應力的比拼。又有點遠大空是不是，我們來看一個經(jīng)典的子:1、阿里的“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略。阿里人通過多年不懈的努力，在業(yè)務的不斷催化滋養(yǎng)下，將自己的技術和業(yè)務能力沉淀出一套綜合能力平臺，具備了對于前臺業(yè)務變化及創(chuàng)新的快速響應能力。阿里中臺2、海爾推進平臺化組織的轉(zhuǎn)型，提出了“平臺經(jīng)營體支撐一線經(jīng)營體”的戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型目標。構建了“人單合一”、“用戶付薪” 的創(chuàng)客文化，真正將平臺化提升到了組織的高度。海爾組織

4、中臺3、華為提出了“讓平臺炮火支撐精兵作戰(zhàn)”的企業(yè)戰(zhàn)略，“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火” 這句話形象的詮釋了大平臺支撐下小前臺的作戰(zhàn)策略。這種極度靈活又威力巨大的戰(zhàn)法，使之可以迅速響應瞬息萬變的戰(zhàn)場，一旦鎖定目標，通過大平臺的炮火群，迅速精準對于戰(zhàn)場進強大的火力支援。大平臺炮火支撐精兵作戰(zhàn)多種多樣的中臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)業(yè)務雙中臺提起中臺，繞不開也是最先想到的應該都是阿里巴巴的數(shù)據(jù)業(yè)務雙中臺。阿里中臺主要由業(yè)務中臺和數(shù)字中臺并肩構成了雙中臺，并肩扛起了所有前臺業(yè)務。業(yè)務中臺將后臺資源進行抽象包裝整合，轉(zhuǎn)化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現(xiàn)了后端業(yè)務資源到前臺易用能力的轉(zhuǎn)化。數(shù)據(jù)中臺從后臺及業(yè)務中臺將

5、數(shù)據(jù)流入，完成海量數(shù)據(jù)的存儲、計算、產(chǎn)品化包裝過程，構成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力，為前臺基于數(shù)據(jù)的定制化創(chuàng)新和業(yè)務中臺基于數(shù)據(jù)反饋的持續(xù)演進提供了強大支撐。業(yè)務中臺與數(shù)據(jù)中臺，相輔相成，互相支撐，一起構建起了戰(zhàn)場強大的后方炮火群。移動中臺來自于2018年云棲大會杭州站，阿里巴巴高級技術專家泠茗為我們揭開了阿里移動中臺的面紗。為更好更快的利用中臺能力，快速迭代移動端產(chǎn)品，又生生的擠出（或是說沉淀）出了一個新的中臺層。技術中臺技術中臺就是將使用云或其他基礎設施的能力各種技術中間件的能力進行整合和包裝。過濾掉技術細節(jié)，提供簡單一致，易于使用的應用技術基礎設施的能力接口，助力前臺和業(yè)務中臺數(shù)據(jù)中臺的快速建設

6、。如果將業(yè)務數(shù)據(jù)雙中臺比喻成強大的中臺炮火群，可以直接對敵人進行進攻。那技術中臺的作用就有些間接，有點想前臺特種兵身上的各種先進的武器裝備。精良易用的武器裝備，可以大幅縮短前臺特種兵的建設周期的同時還可以大幅提高單兵作戰(zhàn)能力，令敵人膽寒。研發(fā)中臺軟件開發(fā)是一項工程，涉及到管理、流程、測試、團隊協(xié)作等等方面。如何將企業(yè)的開發(fā)流程最佳實踐沉淀成可重用的“能力”，從而助力創(chuàng)新性應用的快速開發(fā)迭代，也是我們看到的很多企業(yè)正在做的事情，我們可以管這種關注與開發(fā)效能管理的平臺叫做研發(fā)中臺。如果說技術中臺為前臺應用提供了基礎設施重用的能力，那研發(fā)中臺就為前臺應用提供了流程和質(zhì)量管控以及持續(xù)交付的能力。組織中

7、臺以上無論是業(yè)務中臺，數(shù)據(jù)中臺，技術中臺，研發(fā)中臺都是圍繞技術展開的，也是企業(yè)在中臺建設中最關注的方面。中臺建設真正困難的是組織上的重構，而這往往是大家有意無意避而不談的。組織中臺很像企業(yè)中的內(nèi)部風投和創(chuàng)新孵化機構，為前臺組織和團隊構建創(chuàng)新型前臺應用提供類似于投資評估（項目甄別）、投資管理、投后管理（孵化與風控），真正從組織和制度上支撐前臺組織和應用的快速迭代規(guī)?；瘎?chuàng)新。中臺系統(tǒng)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳落地實踐中臺戰(zhàn)略能解決未來問題，是一種能力沉淀，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳落地實踐，可以讓企業(yè)持續(xù)前進、加速奔跑。其一，能實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)實時、統(tǒng)一、在線。很多企業(yè)組織中會碰到業(yè)務響應的問題，其實90

8、%是因為你的數(shù)據(jù)沒有做到實時、統(tǒng)一、在線。比如說，銷售部門想要看到7000家門店銷售數(shù)據(jù)如何，供應鏈怎么優(yōu)化，商品設計能不能做爆款預測等，但彼此間的數(shù)據(jù)是割裂的，系統(tǒng)間協(xié)同效率低，實時統(tǒng)一在線性極弱，所以很難將這些想法落地。而如果企業(yè)只有一份數(shù)據(jù)，包括電商環(huán)節(jié)、供應鏈環(huán)節(jié)，就能夠發(fā)現(xiàn)任何一個場景下對于業(yè)務的變化和感知，實時聯(lián)動。其二，實現(xiàn)從局部優(yōu)化到全局優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。鞋服行業(yè)追求高庫存、高消耗，所有關注點都在供應鏈，就需要把WMS或者供應鏈做到足夠優(yōu)化。此時的優(yōu)化一定是局部的，一是部門沒辦法控制營銷端的事情，二是營銷端的數(shù)據(jù)不夠?qū)崟r。而今天，在中臺戰(zhàn)略的助力下，企業(yè)可以在整個架構下進行全局優(yōu)化，

9、實現(xiàn)最大化的優(yōu)化效率。其三，實現(xiàn)更具“韌性”的企業(yè)架構?？祹煾等缃癖淮驌舻脽o還手之力，但打擊它的不是統(tǒng)一這樣的同行業(yè)品牌，而是外賣。今天，外部環(huán)境的變化是不可預測的，而中臺戰(zhàn)略可以讓企業(yè)架構更具“韌性”，能面對多變的環(huán)境迅速調(diào)整，快速“重生”。中臺系統(tǒng)的優(yōu)勢總結(jié)：服務重用：真正體現(xiàn)SOA理念的核心價值，松耦合的服務帶來業(yè)務的復用；服務進化：隨著新業(yè)務的不斷接入，共享服務也需從僅提供單薄業(yè)務功能，不斷的自我進化成更健壯更強大的服務，不斷適應各種業(yè)務線，真正成為企業(yè)寶貴的IT資產(chǎn)；數(shù)據(jù)累積：各個業(yè)務的數(shù)據(jù)都沉淀在同一套中臺服務，可以不斷累積數(shù)據(jù)，最終發(fā)揮大數(shù)據(jù)威力；快速響應：更快的通過共享服務的組

10、合響應新業(yè)務；降低成本：對于新業(yè)務，無需再投入新的重復的開發(fā)力量，減少人員成本；效能提升：開發(fā)人員更專注某一領域，開發(fā)更快，更易維護。大中臺系統(tǒng)面臨的困惑大中臺和小前臺的博弈中臺人員沒有接觸市場，不了解需求，在資源有限的前提下，中臺能客觀理解需求并評估多個項目的價值并做取舍嗎？如何讓大中臺觸角需要向前衍生，比業(yè)務更懂業(yè)務的本質(zhì)？這需要有一批既懂業(yè)務也懂技術的中堅力量，且依賴于大中臺的管理能力，長短結(jié)合，做好平衡。大中臺的能力中心定位我們在進行產(chǎn)品設計時，一方面要考慮產(chǎn)品對業(yè)務支持的程度，另一方面要考慮產(chǎn)品對其他及潛在業(yè)務支持的通用性。如果產(chǎn)品對某一具體業(yè)務的支持力度過大，無疑問可以更有效地推進

11、業(yè)務的發(fā)展，然而帶來的問題是，當出現(xiàn)其他業(yè)務甚至相關業(yè)務時，原有產(chǎn)品并不能支持。大中臺的KPI考核問題大中臺是個上不頂天，下不立地的組織。不能簡單的按照業(yè)務和收入KPI進行考核，因為能做多少收入不是它能掌控的，畢竟它是個能力和成本中心，不是個利潤中心，又不能按照IT系統(tǒng)的方式去考核它，否則離業(yè)務太遠，資源整合的業(yè)務價值沒法體現(xiàn)，同時你還不能簡單的以一年為單位來考核它，因為能力中心的建立不是一朝一夕之事，你按年考核它，它就會急功近利。另外，國內(nèi)的企業(yè)管理者技術出身的比例不大，對于中臺的理解有限，傳統(tǒng)企業(yè)有幾個CEO是真正懂的，一定程度上造成業(yè)務人員高人一等的現(xiàn)象。畢竟KPI為王，企業(yè)大多數(shù)時候，還是屁股決定腦袋的，但做百年老店拼的不是起跑線，而是誰的耐力更久，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代更是如此了。建議針對這些問題，也有一些建議的聲音：1、 最大程度上對資源進行整合：以保證中臺能夠為各個小前臺提供強有力的支持。2、 建立評估部門，將評估過程標準化：組建專業(yè)的評估部門去