上課課件群體與團(tuán)隊(duì)

1、群體與團(tuán)隊(duì) 什么是群體、什么是團(tuán)隊(duì)？ 群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上具有共同興趣、目標(biāo)，并進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)的人構(gòu)成的工作單位。 團(tuán)隊(duì)：由具有互補(bǔ)技能的一組人所構(gòu)成的。他們擁有并服從，共同的使命、績(jī)效目標(biāo)和方法。 群體：注重的是個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)體的責(zé)任和個(gè)體的工作成果（往往具有一定程度的關(guān)聯(lián)度）。 團(tuán)隊(duì)：強(qiáng)調(diào)共享的領(lǐng)導(dǎo)能力、共同的責(zé)任和集體的工作成果。 群體與團(tuán)隊(duì)之間并不存在“絕然有別”的界限，而是存有一定的“交域”。 因此，嚴(yán)格地說(shuō)，相當(dāng)數(shù)量的“工作單位”是“來(lái)回往來(lái)”于群體與團(tuán)隊(duì)之間。（內(nèi)、外部原因）6.1群體行為 群體行為的四個(gè)重要方面：行為規(guī)范、群體凝聚力、社會(huì)惰化和個(gè)性缺失。 6.1.1 行為規(guī)范

2、行為規(guī)范：群體用以評(píng)價(jià)其成員的行為的一系列標(biāo)準(zhǔn)。這些規(guī)范有或沒(méi)有書(shū)面形式；有或沒(méi)有口頭表達(dá)，有明確，或暗示的。 規(guī)范可能會(huì)具體規(guī)定群體中的成員應(yīng)該做什么，或規(guī)定群體中的成員不應(yīng)該做什么。 基于此，多次、多人重復(fù)的不當(dāng)行為，而不予指責(zé)，便成慣例。 注意：在決定一個(gè)成員是否應(yīng)該升職時(shí)，道德規(guī)范比能力規(guī)范更重要。（做事與聽(tīng)話！） 6.1.2 群體凝聚力 群體凝聚力 使成員凝聚在一起的“人際黏合劑”。 群體凝聚力可以增強(qiáng)成員的工作滿足感，提高組織的生產(chǎn)力。 與低凝聚力的組織相比，高凝聚力的組織能夠更好地管理自己的成員。 相關(guān)研究表明：提高任務(wù)的復(fù)雜度和任務(wù)的自主權(quán)，可以增加群體凝聚力，并提高績(jī)效。 被

3、接受、肯定、贊賞、激發(fā)積極性、創(chuàng)造性的基本且有效的方法。 被崇拜呢？ 除了能提高績(jī)效之外，凝聚力高的群體還會(huì)積極地維護(hù)其成員之間的密切關(guān)系（相互幫助、幫襯）。 6.1.3 社會(huì)惰化 群體中的一個(gè)或多個(gè)成員依賴于群體中其他成員的努力，他們自己則少為、不為群體付出時(shí)間、努力、思想和其他資源。這種行為會(huì)嚴(yán)重影響群體的努力和成就“反向”性的攀比、延展。 避免社會(huì)惰化的方法：使個(gè)體成員對(duì)群體產(chǎn)品的實(shí)際狀況變化（如數(shù)量、質(zhì)量、工作難度、創(chuàng)新）可以識(shí)別，以及建立群體成員自我評(píng)價(jià)體系等。 要求所有成員都對(duì)群體的某項(xiàng)特定產(chǎn)出負(fù)責(zé)（該工作是誰(shuí)做的），那些沒(méi)有、或少有付出工作成果的個(gè)人,自然暴露在相關(guān)同事、管理者面

4、前。6.1.4 個(gè)性缺失 個(gè)性缺失也稱“非個(gè)性化”：個(gè)體成員缺少或誤置自我意識(shí)。如個(gè)體行為中的義務(wù)感、責(zé)任感和自我約束性等的相對(duì)偏移（過(guò)激或缺位）。 過(guò)激性的個(gè)性缺失者有可能會(huì)做出不符合道德的行為，甚至是暴力性的。該個(gè)性缺失是導(dǎo)致產(chǎn)生過(guò)激行為的因素之一。 注意，個(gè)性缺失并不總是具有負(fù)面影響和破壞性。在特殊、危險(xiǎn)的情況下，個(gè)體通常所具有的自利控制機(jī)制會(huì)有所松弛，并有可能導(dǎo)致親社會(huì)、甚至英雄行為。成熟的群體可能會(huì)免遭個(gè)性缺失問(wèn)題的困擾。（缺少自尊、自律，但也可能在英雄與罪人間搖擺，） 中國(guó)人的“個(gè)性”特點(diǎn)？6.2 群體的形成和發(fā)展 群體形成后，會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)發(fā)展階段。如果發(fā)展過(guò)程成功，則成員間往往自認(rèn)

5、地會(huì)形成一個(gè)成熟的群體。 群體發(fā)展的邏輯模型認(rèn)為：群體在形成過(guò)程中，須經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：相互接受、制定決策、激勵(lì)與約束、控制與許可。 成功地通過(guò)上述四個(gè)發(fā)展階段：群體成熟。 群體的發(fā)展需要明確三個(gè)問(wèn)題。 人際關(guān)系：信任、個(gè)人舒適度和安全感。 任務(wù)：群體使命或目標(biāo)、群體采用的工作方法，以及群體所期望的結(jié)果。 權(quán)力：誰(shuí)負(fù)責(zé)決策、如何對(duì)權(quán)力和影響力進(jìn)行管理，以及誰(shuí)有權(quán)力指揮、引導(dǎo)別人如何做事。 （“群體形成和發(fā)展”的含義？）6.2.1 群體的形成 正式群體與非正式群體 正式群體或稱官方群體及委任群體； 非正式群體也稱非官方群體及自發(fā)群體。 在群體的形成過(guò)程中，多樣性（差別性）是一個(gè)需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題

6、：與群體績(jī)效直接相關(guān)。 除了民族、性別和文化的多樣性之外，還存在人際關(guān)系的多樣性。高效的工作群體運(yùn)用多樣性人際關(guān)系，以使相關(guān)成員融洽相處。成功的人際關(guān)系為群體奠定基礎(chǔ)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。（差別性：多樣性） 如，由15位成員組成，其中包括婦女、少數(shù)民族族裔和白人男性，孟山都公司及其任務(wù)小組在如此個(gè)體差異的基礎(chǔ)上發(fā)展一種多樣性主導(dǎo)型文化，明顯地提高群體的績(jī)效。（試驗(yàn)） “自家人”有自家人的代價(jià)，“人家人”呢？ 6.2.2 群體發(fā)展的階段 成功的群體都需經(jīng)歷若干個(gè)發(fā)展階段從形成群體關(guān)系到發(fā)展成為成熟的群體。成熟的工作群體通過(guò)協(xié)調(diào)處理人際關(guān)系、任務(wù)和權(quán)威問(wèn)題，最終以達(dá)到高效的水平。但，該經(jīng)歷過(guò)程不可能

7、很順利。因此，應(yīng)對(duì)的方法是“就事論事”地干活、不斷提高的干活、發(fā)展！6.2.2.1 五階段模型 組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、修整期。 1.組建期：選擇相關(guān)成員，他們不清楚自己的角色和責(zé)任，傾向于向領(lǐng)導(dǎo)者詢問(wèn)與群體的目標(biāo)和外在關(guān)系有關(guān)的問(wèn)題。從第一階段發(fā)展到第二階段，要求群體成員能感覺(jué)到他們是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)組成部分。 態(tài)勢(shì):微小的不一致 不清晰的目標(biāo) 對(duì)策:向?qū)Ш椭敢?2.激蕩期:成員之間相對(duì)無(wú)信，如群體成員為了爭(zhēng)奪職位而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，且充斥著大量沖突（爭(zhēng)奪權(quán)力、互相挑剔、拉幫結(jié)派）等。 在這一階段，群體的目標(biāo)已相當(dāng)明確，但不確定性仍然存在。這也是一個(gè)成員間對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)的階段（無(wú)意識(shí)地自我暴露

8、、確有意識(shí)地關(guān)注別人）。 具體的評(píng)價(jià)方面包括可信任度、友好程度、可接受度等。 在群體發(fā)展過(guò)程中的這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有重要的影響，因?yàn)樵谶@一階段他們可能面臨著群體成員是否認(rèn)同（接受）的挑戰(zhàn)。 態(tài)勢(shì)：沖突 目標(biāo)清晰度的增強(qiáng) 權(quán)力斗爭(zhēng) 對(duì)策：指導(dǎo) 3.規(guī)范期:群體成員間基本達(dá)成了一致意見(jiàn)。此時(shí)，大多數(shù)成員已更清楚自己的角色和責(zé)任，并接受。而且，這一階段的重大決策也都是在得到群體成員同意的基礎(chǔ)上作出的。 該階段關(guān)注的重點(diǎn)：從人際關(guān)系轉(zhuǎn)向了事關(guān)群體任務(wù)完成與否的決策制定。這時(shí)，群體會(huì)將某些小的決定權(quán)交給個(gè)人或群體內(nèi)部的小團(tuán)隊(duì)，讓他們負(fù)責(zé)作出決定。（試探、判定） 在這一階段，群體需要解決與權(quán)力相

9、關(guān)的問(wèn)題：如，誰(shuí)來(lái)對(duì)群體工作的某些方面負(fù)責(zé)？群體是否需要一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)言人？（規(guī)矩及任務(wù)：形成工作次序、標(biāo)準(zhǔn)，并相互了解。） 態(tài)勢(shì)：意見(jiàn)一致、角色和責(zé)任的清晰。 對(duì)策：促進(jìn) 4.執(zhí)行期：群體成員更清楚自己的任務(wù)和目標(biāo)、可以更好地處理人際關(guān)系、任務(wù)和權(quán)力等問(wèn)題，而且他們可以在幾乎不受領(lǐng)導(dǎo)者干擾的情況下獨(dú)立解決門對(duì)的問(wèn)題。 最重要的，此時(shí)，群體需要作決定時(shí)，可以通過(guò)改變結(jié)構(gòu)、方法來(lái)消除意見(jiàn)的不一致，以提供創(chuàng)意空間。 特別是，在成熟的群體中，已能通過(guò)對(duì)成員的行為變化的正面認(rèn)可和負(fù)面否定，來(lái)管理成員。 需要注意,由于偏愛(ài)某個(gè)成員而導(dǎo)致的評(píng)價(jià)不公現(xiàn)象，主要發(fā)生在成員需要面對(duì)面進(jìn)行交流的實(shí)體團(tuán)隊(duì)中（電子

10、化團(tuán)隊(duì)則不會(huì)）。 態(tài)勢(shì)：已建立自己的關(guān)系網(wǎng)，不再太“仰仗于”領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。 對(duì)策：需要對(duì)成員授權(quán)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)。 5.修整期:任務(wù)已完成，成員將自己的注意力轉(zhuǎn)向其他方向。此時(shí)的成員已具有成就感、特別是因完成任務(wù)而感覺(jué)良好。而此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，其角色，應(yīng)主要是對(duì)群體所取得的成就進(jìn)行查驗(yàn)，從正反兩方面予以反思、總結(jié)及相關(guān)啟示。 態(tài)勢(shì)：任務(wù)完成、成就感。 認(rèn)可 注意：上述過(guò)程“簡(jiǎn)單”地給出“流程”。事實(shí)上，研究表明，很多團(tuán)隊(duì)在不同的時(shí)期和背景下都曾經(jīng)歷過(guò)相關(guān)的沖突。由于工作內(nèi)容、群體成員的工作經(jīng)歷不同，群體并不一定按照固定的次序逐漸向前，呈現(xiàn)直線型發(fā)展，而更多的是在某些階段之間來(lái)回徘徊。此時(shí)，只有等工作群體

11、積聚了足夠的能量后，才有可能突破既有狀態(tài)。一個(gè)群體的大部分工作往往是在能量充足的階段完成的：跳躍。（跳躍與突破）6.2.3 成熟群體的特征表（如下） 功能完備而且有效率的群體的特征: 1）放松、舒適、非正式化的氛圍。 2）每個(gè)成員都會(huì)很好地傾聽(tīng)其他人的意見(jiàn)，而且大多數(shù)成員都會(huì)參與相關(guān)的討論。 3）人們可以表達(dá)他們的感受和思想。 4）會(huì)存在沖突和異議，但它們只與思想和方法有關(guān)，并不針對(duì)個(gè)性或個(gè)人。 5）群體成員能夠感知到自身的運(yùn)作和功能。 6）一旦決定采取行動(dòng)，群體就會(huì)制定出明確的分工，而且其中的每個(gè)成員都會(huì)接受這種分工。 該表描述了成熟群體的基本特征。 這樣的群體須有四個(gè)明顯的特征：明確的目標(biāo)

12、和使命、容易理解的規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、高度的群體凝聚力、靈活的組織結(jié)構(gòu)。6.2.3.1 目標(biāo)和使命 群體的目標(biāo)和使命可以是外部委任，也可能產(chǎn)生自群體內(nèi)部。即使是外部委任，群體也可以重新檢查，修改和調(diào)整，甚至質(zhì)疑。（群體的權(quán)力?。?而且，使命陳述必須轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的日程安排、清晰的目標(biāo)，以及一系列有助于取得成功的關(guān)鍵因素，并以具體的目標(biāo)形式來(lái)表述群體目標(biāo)。 目標(biāo)，使命不能僅僅是口號(hào)。 6.2.3.2 行為規(guī)范 應(yīng)是被充分理解的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為規(guī)范是群體成員之間相互評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，并圍繞績(jī)效和生產(chǎn)力，持續(xù)性沿展。 為了實(shí)現(xiàn)超越，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)會(huì)把生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得高于組織對(duì)它的期望。 行為規(guī)范須融入企業(yè)文化，從而

13、使整個(gè)團(tuán)隊(duì)受益，而重要成員們的積極情緒則可以在群體內(nèi)引起共鳴。（官方僅是給出行為規(guī)范，有可能導(dǎo)致“躲貓貓”。）6.2.3.3 群體凝聚力 群體凝聚力可以使組織有效地管理成員，使他們的行為符合組織的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。 而目標(biāo)沖突、不愉快的經(jīng)歷、子群體占據(jù)主導(dǎo)地位等，這些都會(huì)削弱群體的凝聚力。 高凝聚力的團(tuán)隊(duì)所感受到的焦慮和緊張程度較低。相反，低凝聚力的“各自為戰(zhàn)”團(tuán)隊(duì)，所感受到的焦慮和緊張程度則較高。何故？ 凝聚力很高的群體中，實(shí)際生產(chǎn)率的變動(dòng)很小，其生產(chǎn)率可預(yù)測(cè)、成員的工作滿意度、責(zé)任感和溝通情況都比較好。 相關(guān)研究表明：5-7人的群體凝聚力明顯。 為什么？6.2.3.4 地位結(jié)構(gòu)（上下級(jí)） 地位（

14、角色）結(jié)構(gòu)：群體成員之間的一系列職權(quán)和任務(wù)關(guān)系。它可以是官僚型，也可能是平等型。 團(tuán)隊(duì)中能成功解決職權(quán)問(wèn)題，這有利于形成一個(gè)能夠反映上下級(jí)關(guān)系、易于理解的地位（角色）結(jié)構(gòu)。 群體往往只擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而需要有分享、承擔(dān)不同領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的團(tuán)隊(duì)，則不是。（何故？） 有效的工作團(tuán)隊(duì)，其成員必需分別擔(dān)任四種角色：貢獻(xiàn)者、合作者、溝通者、挑戰(zhàn)者。 1、貢獻(xiàn)者：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，提供必要的信息，并且堅(jiān)持較高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；2、合作者具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能夠持續(xù)保持對(duì)目標(biāo)的關(guān)注，并提醒其他成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力；3、溝通者善于傾聽(tīng)，能推進(jìn)群體的工作進(jìn)程，并且使得成員之間的合作更加人性化；4、挑戰(zhàn)者是負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，他們對(duì)所有的

15、事情提出質(zhì)問(wèn)，包括群體的目標(biāo)、目的、方法，以及群體的倫理。6.2.4 任務(wù)功能和維持功能 有效的團(tuán)隊(duì)要執(zhí)行多種任務(wù)功能，目的是為了成功地完成團(tuán)隊(duì)的工作；還要執(zhí)行多種維持功能，目的是為了維持成員的滿意感以及團(tuán)隊(duì)精神。 成功地實(shí)現(xiàn)了這些功能的團(tuán)隊(duì)，才能滿足甚至推進(jìn)成員對(duì)親密感和參與感的潛在需要。 群體和團(tuán)隊(duì)的任務(wù)功能和維持功能表任務(wù)功能 維持功能 任務(wù)功能 維持功能 啟動(dòng)活動(dòng) 支持其他成員 總結(jié)意見(jiàn) 考察群體決策 搜集信息 服從其他人的領(lǐng)導(dǎo) 測(cè)試各種觀點(diǎn) 凝聚力測(cè)試 提供信息 最低限度的溝通 評(píng)估效果 化解沖突詳細(xì)闡述觀念 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 診斷問(wèn)題 降低緊張程度 協(xié)調(diào)活動(dòng) 表達(dá)情感任務(wù)功能 任務(wù)功能：與

16、團(tuán)隊(duì)工作的有效開(kāi)展、直接相關(guān)的活動(dòng)。如，啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的任務(wù)包括：提出建議、定義問(wèn)題和找出解決方案；搜集信息的任務(wù)則包括搜集看法、意見(jiàn)、信息和事實(shí)。 一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)能夠在需要的時(shí)候，其成員可以完成各項(xiàng)相關(guān)工作任務(wù)。 股票行救市、醫(yī)院救人。（能做事）維持功能 維持一個(gè)團(tuán)隊(duì)（群體）內(nèi)部有效且滿意的人際關(guān)系，具有特殊的重要性。 維持功能可以增強(qiáng)群體成員的歸屬感、促進(jìn)成員之間的合作、使成員獲得心理上的親密感，從而進(jìn)一步促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成功。（可持續(xù)、更理想的人際關(guān)系）6.3 組織中的團(tuán)隊(duì) 工作團(tuán)隊(duì)為組織作出重要而有價(jià)值的貢獻(xiàn)，這對(duì)滿足組織成員的需求極具價(jià)值。6.3.1 為什么需要團(tuán)隊(duì) 當(dāng)某一項(xiàng)工作的復(fù)雜程

17、度、綜合程度和相關(guān)程度較高時(shí)，而且（或者）工作量不是某一個(gè)人能夠承擔(dān)的情況下，團(tuán)隊(duì)方式卻往往特具有效。特別是新團(tuán)隊(duì)！ 舊團(tuán)隊(duì)環(huán)境： 團(tuán)隊(duì)成員服從命令。 團(tuán)隊(duì)依靠管理者來(lái)安排工作程序。 成員們之所以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿藗円恢马槒墓芾碚叩闹笓]，而很少有人故意地破壞團(tuán)隊(duì)的合作。 甚至，人們通過(guò)壓抑自己的思想和情感來(lái)進(jìn)行合作大多數(shù)人希望被人認(rèn)同，而且是非單向的。 注意：并不是處處都要“團(tuán)隊(duì)化”！這樣的“時(shí)髦”不可也不必?！胺?hào)化”的“團(tuán)隊(duì)”只具有“游戲”性。新團(tuán)隊(duì)環(huán)境： 團(tuán)隊(duì)具有更大的工作空間！ 團(tuán)隊(duì)成員可以主動(dòng)提出相關(guān)工作意見(jiàn)。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)有較大的權(quán)力來(lái)安排自己的工作程序。 成員們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄?/p>

18、已具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立思考的能力與權(quán)力；而且在團(tuán)隊(duì)的工作中，能夠促成他們學(xué)會(huì)更有效應(yīng)、更具價(jià)值的合作及經(jīng)歷。 特別是，他們既要“破壞”團(tuán)隊(duì)的合作，又要更有效地與相關(guān)人員一起工作合作的方式也在提升。 如：團(tuán)隊(duì)成員間可以通過(guò)直接交談來(lái)建立聯(lián)系； 是在更民主、開(kāi)放、平等、創(chuàng)新基礎(chǔ)上的合作； 團(tuán)隊(duì)還需要運(yùn)用他們的思想和感情； 在這樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，更具成效、更有價(jià)值。 6.3.2 （新）工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和過(guò)程 在新的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，管理層對(duì)工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和工作團(tuán)隊(duì)過(guò)程的關(guān)注，是使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其有效性的關(guān)鍵所在。 主要的結(jié)構(gòu)問(wèn)題包括目的、目標(biāo)、運(yùn)行指導(dǎo)、績(jī)效測(cè)量方法、角色職責(zé)。 目的和目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)必須獲得的成就， 運(yùn)行指導(dǎo)

19、：組織中團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的邊界和決策限制。 一種新的團(tuán)隊(duì)理論：團(tuán)隊(duì)中的一套“核心”角色，和位于核心位置的角色具有的特征，對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效會(huì)產(chǎn)生重要的影響。 重視、引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員特殊、重要的價(jià)值。 團(tuán)隊(duì)還需要知道運(yùn)用什么樣的績(jī)效測(cè)量方法來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成情況。（真實(shí)有效） 為了形成合理的工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的管理者、及能對(duì)團(tuán)隊(duì)施加影響的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員，在團(tuán)隊(duì)中都必須擁有清晰的角色職責(zé)。（分工、責(zé)任） 對(duì)于每一個(gè)角色來(lái)說(shuō)，其角色職責(zé)應(yīng)規(guī)定他（她）需要擔(dān)負(fù)的具體責(zé)任：負(fù)責(zé)決策或是完成任務(wù)，并對(duì)其行為進(jìn)行限制（例如，管理者在管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和決策的介入程度。 對(duì)于剛進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的新人而言，期望和經(jīng)驗(yàn)對(duì)

20、其獲取績(jī)效會(huì)產(chǎn)生特別重要的影響。（期望與經(jīng)驗(yàn)相輔相成，且不急于求成） 團(tuán)隊(duì)過(guò)程是團(tuán)隊(duì)有效性的另一個(gè)重要維度。（實(shí)際的團(tuán)隊(duì)過(guò)程） 在團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，有兩個(gè)問(wèn)題特別重要： 合作行為的管理和競(jìng)爭(zhēng)行為的管理。 合作行為和競(jìng)爭(zhēng)行為都有利于團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，特別是這兩者相輔相成時(shí)。 促成這種團(tuán)隊(duì)的技能：開(kāi)放性溝通、信任、個(gè)人誠(chéng)信、積極的相互依賴和互相支持。 有利于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)技能還有：能夠享受競(jìng)爭(zhēng)的快樂(lè)；樂(lè)于開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng)；坦誠(chéng)地接受勝利或失?。涣私鈭F(tuán)隊(duì)及成員在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置；不夸大任何競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。6.3.3 社會(huì)福利 團(tuán)隊(duì)和群體成員在工作中會(huì)得到兩種重要的社會(huì)福利：一、來(lái)源于心理上的親密感；二、來(lái)源于和諧的

21、共同參與感。 心理上的親密感指與團(tuán)隊(duì)或群體的其他成員在情感和心理上的親密。這種親密感帶給人們的是友愛(ài)和溫暖、無(wú)條件的尊重、情感表達(dá)機(jī)會(huì)、開(kāi)放、安全和情感支持，以及給予或接受關(guān)懷。如果沒(méi)有這種心理上的親密感，團(tuán)隊(duì)成員就到孤獨(dú)和寂寞，并可能出現(xiàn)心理問(wèn)題。 注意：雖然心理上的親近感對(duì)于情感的健康和福利是有價(jià)值的，但團(tuán)隊(duì)成員在工作中并不一定必須獲得心理上的親密感。（？） 和諧的共同參與感：任務(wù)和活動(dòng)帶來(lái)的親近感。 這帶給團(tuán)隊(duì)成員的是令人愉快的和參與性的活動(dòng)、社會(huì)性的識(shí)別和自我認(rèn)同、認(rèn)識(shí)自身技術(shù)和能力的價(jià)值、得到權(quán)力和影響力的機(jī)會(huì)、有條件的尊重，以及對(duì)個(gè)人信念和價(jià)值觀的支持。 沒(méi)有這種參與感，就可能導(dǎo)致

22、某些成員陷入社會(huì)性的孤立。盡管心理上的親近感更多的是以情感為基礎(chǔ)，但共同參與感則主要的是以活動(dòng)和行為為基礎(chǔ)。共同參與感有益于社會(huì)心理健康與社會(huì)福利。 心理上的親近感和共同參與感都對(duì)團(tuán)隊(duì)或群體的整體健康有益。但，沒(méi)有必要在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或群體中同時(shí)追求這兩種社會(huì)福利。 群體和團(tuán)隊(duì)有兩方面的功能：任務(wù)功能和維持功能。這兩方面的功能運(yùn)作，能夠使其成員獲得心理上的親密感和共同參與感。6.4 團(tuán)隊(duì)的多樣性和創(chuàng)造性 在團(tuán)隊(duì)合作研究中，多樣性和創(chuàng)造性是當(dāng)前新出現(xiàn)的重要課題。多樣性的研究主要關(guān)注差異及其在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所造成的影響。這一研究通常建立在社會(huì)身份理論和自我分類理論的基礎(chǔ)上。 在團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)造性體現(xiàn)為提出新的和

23、或不同的主意，以及合宜地做事方法。與以往的“被動(dòng)”競(jìng)爭(zhēng)不同，新穎和創(chuàng)新：求取“差異”成為新特征。 6.4.1 差異 中國(guó)文化的求同意向大“同”：同志、同鄉(xiāng)、同學(xué)、同伴、同事、同僚、同喜、同年（封閉性） 又如：物以類聚、人以群分；非我族類、其心必異。所謂的“求同存異”往往只源于無(wú)奈。 什么時(shí)候才需知人：知己知彼，百戰(zhàn)不憚！ 差異（多樣性）在今天的世界極具重要性： 差異對(duì)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生積極或消極影響；引發(fā)、提高團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通的水平；影響其群體身份感的發(fā)展程度。結(jié)構(gòu)多樣性會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，但價(jià)值觀差異卻會(huì)對(duì)任務(wù)和關(guān)系沖突推波助瀾，甚至削弱團(tuán)隊(duì)成員的參與度。 差異性團(tuán)隊(duì)：對(duì)多樣性持開(kāi)放態(tài)度，

24、并能將觀念沖突轉(zhuǎn)化為積極成果。 注重考察功能背景的團(tuán)隊(duì)易于發(fā)現(xiàn)新差異。 具有價(jià)值觀差異的團(tuán)隊(duì)有可能提高工作績(jī)效：激發(fā)創(chuàng)新，產(chǎn)生變通的工作方法與手段； 忽視差異卻身陷結(jié)構(gòu)多樣性，易于面對(duì)任務(wù)和關(guān)系沖突：相互之間缺乏溝通、了解，無(wú)意有意地回避、排斥溝通；甚至?xí)o(wú)奈發(fā)泄并推波助瀾而激發(fā)沖突。 當(dāng)今世界，差異具有特別的重要性：尋求創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)的起始點(diǎn)。 相關(guān)研究表明，當(dāng)成員的任務(wù)與目標(biāo)之間具有一致性，信息差異不會(huì)產(chǎn)生消極影響。 但當(dāng)成員間的任務(wù)與目標(biāo)之間存在不一致，對(duì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和組織公民行為都容易產(chǎn)生不利影響。 求同存異的價(jià)值？6.4.2 創(chuàng)造力 在研究中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力通常確實(shí)與個(gè)體相關(guān)，而且團(tuán)隊(duì)確實(shí)對(duì)此

25、貢獻(xiàn)有限。 但相關(guān)研究又得出結(jié)論：如大型工程，特別是特大型工程，則既要考慮人的聚集作用，又要考慮時(shí)間的聚集作用。 其實(shí)，上述兩說(shuō)并不對(duì)峙：大型工程往往不是“各自為戰(zhàn)”各路高手會(huì)戰(zhàn)。 在另一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)：個(gè)體在年齡和績(jī)效方面的差異，以及團(tuán)隊(duì)中的功能多樣性，對(duì)員工的創(chuàng)造性行為具有積極影響。 利湯普森認(rèn)為，有很多方法可被用于提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力和多樣性思維。這些方法包括提高團(tuán)隊(duì)中的文化多樣性程度、利用書(shū)面頭腦風(fēng)暴法、加強(qiáng)培訓(xùn)、改變團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系、利用電子腦力激蕩法，以及開(kāi)展體育活動(dòng)等。 這些方法可以消除團(tuán)隊(duì)和組織中的社會(huì)惰化、盲目順從以及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置下滑等問(wèn)題。 為了讓積極影響和利益達(dá)到最大，團(tuán)隊(duì)成員必須

26、謹(jǐn)慎地把握時(shí)機(jī)，以便在最合適的時(shí)候?qū)⒆约旱男路f思想運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)過(guò)程中。 中國(guó)的傳統(tǒng)文化：出頭的緣子先爛！6.5 團(tuán)隊(duì)合作和自我管理團(tuán)隊(duì) 自我管理團(tuán)隊(duì)是涉及面更為廣泛的工作團(tuán)隊(duì)，它所關(guān)注的不僅僅是質(zhì)量問(wèn)題，還需面對(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)的相關(guān)對(duì)策。 團(tuán)隊(duì)合作具有全面質(zhì)量管理這類管理項(xiàng)目所具有的根本特征。 組織文化中提倡的一個(gè)核心觀念，團(tuán)隊(duì)合作的開(kāi)展，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能：鼓勵(lì)員工積極參與團(tuán)隊(duì)工作，以確保團(tuán)隊(duì)取得成功。 這些團(tuán)隊(duì)常常被授權(quán)采取行動(dòng)，以解決問(wèn)題。在一般的情況下，它們可以解決一些比較小而具體的問(wèn)題。 但是，在內(nèi)外條件具備的情況下，也有可能解決一些關(guān)系到公司全球運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。 這樣的團(tuán)隊(duì)已具有特殊的

27、生命力 。 6.5.1 團(tuán)隊(duì)合作 成功的團(tuán)隊(duì)合作，立足于三個(gè)基礎(chǔ)：共同工作、團(tuán)隊(duì)多樣性、授權(quán)。 共同工作包含著兩方面信息：其一，團(tuán)隊(duì)成員；其二則是團(tuán)隊(duì)整體。（兩者不可缺一） 對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，共同工作所傳遞的信息是，擁有良好的情緒非常重要，它要求一個(gè)人做到大腦與心靈之間、思想與感覺(jué)之間的有效溝通。（情緒與理性） 對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，共同工作所傳遞的信息是合作行為，這是使團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵所在，而內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)可能產(chǎn)生相反的作用。（何故？） 團(tuán)隊(duì)中的合作行為依賴成員之間的開(kāi)放式溝通、相互信任和相互支持。 共同工作所帶來(lái)的益處是積極的相互依賴、融洽的人際關(guān)系和雙贏的工作成果。 團(tuán)隊(duì)多樣性是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

28、取得成功的另一個(gè)基礎(chǔ)性條件。 其意涵是：團(tuán)隊(duì)成員在能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征（例如性別、種族和年齡）等方面的差異。（中國(guó)的圈子文化、其特點(diǎn)？） 團(tuán)隊(duì)多樣性分為表層（數(shù)據(jù)）多樣性和深層多樣性。 表層多樣性是基于某些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征的差異性。 深度多樣性：基于個(gè)性偏好、人際需要、態(tài)度、信念和價(jià)值觀的差異性(人員）。 要建立一個(gè)人力資源、成員觀點(diǎn)和成員閱歷豐富多樣的成功團(tuán)隊(duì)，組建者需要認(rèn)真考慮這兩個(gè)層次（表層與深層）的團(tuán)隊(duì)多樣性。 團(tuán)隊(duì)成員因具有共同點(diǎn)而相處融洽，而又因具有不同點(diǎn)而彼此互補(bǔ)，從而形成更具生命力的團(tuán)隊(duì)力量。 注意：過(guò)于求同的組織不具創(chuàng)造性。 6.5.2 自我管理團(tuán)隊(duì) 自我管理

29、團(tuán)隊(duì)：有權(quán)制定由管理者作出的決策的團(tuán)隊(duì)。（管理者有權(quán)作出決策的團(tuán)隊(duì)） 這是組織實(shí)施授權(quán)的一種方式。實(shí)際上，管理者本就擁有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。這樣的“授權(quán)”軟性影響策略，更容易產(chǎn)生積極的結(jié)果。 研究發(fā)現(xiàn)：這種模式對(duì)員工的態(tài)度會(huì)產(chǎn)生積極的影響，但是對(duì)曠工或人員流動(dòng)則不。 相關(guān)的評(píng)價(jià)研究有利于更好地理解這種新型的團(tuán)隊(duì)工作方式和工作設(shè)計(jì)方法。 該研究有助于建立對(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)的正確期望。 關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到：?jiǎn)T工要具有獲得良好績(jī)效所必需的技能和能力。而且，如果自我管理團(tuán)隊(duì)要想獲得充分的發(fā)展并實(shí)現(xiàn)其全部功能，就必須預(yù)防或管理某些風(fēng)險(xiǎn)（如團(tuán)體迷思）。徹底沒(méi)有“對(duì)立面”影響生存能力。 成功進(jìn)行自我管理團(tuán)隊(duì)的例子

30、。 美國(guó)西南工業(yè)公司在20世紀(jì)90年代初期進(jìn)行了大規(guī)模的內(nèi)部重組，采取的措施之一就是成立適合高科技生產(chǎn)的自我管理團(tuán)隊(duì)。結(jié)果，成立自我管理團(tuán)隊(duì)后，公司的發(fā)貨量增加了30%，運(yùn)輸時(shí)間減少了30%，庫(kù)存減少了40%，機(jī)器的停工時(shí)間也被縮短，而且生產(chǎn)成本還下降了將近1/3。 聯(lián)合汽車工會(huì)與克萊斯勒管理方為了成功而建立起良好的合作關(guān)系后，克萊斯勒公司（現(xiàn)在的戴姆勒克萊斯勒公司）就建立了自我管理團(tuán)隊(duì)，這一舉措使其位于印第安納州紐卡斯?fàn)柺械囊粋€(gè)最古老的工廠重現(xiàn)煥發(fā)出了勃勃生機(jī)。 與自我管理團(tuán)隊(duì)可歸于“同門”的另一種團(tuán)隊(duì)：學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)可以幫助人們學(xué)習(xí)：1、如何建立自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)，2、如何共同學(xué)習(xí)，3

31、、如何掌握實(shí)際信息。 1、2、對(duì)內(nèi)，3、對(duì)外。 美國(guó)得州儀器公司的防衛(wèi)系統(tǒng)和電子產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，在沒(méi)有外界的幫助下獨(dú)立發(fā)展成為一個(gè)效率高、產(chǎn)出高的自我管理團(tuán)隊(duì)。然后，這一團(tuán)隊(duì)又幫助DSEG取得了成功使其獲得了馬爾科姆鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。6.6 上層群體：位于高層的團(tuán)隊(duì)（領(lǐng)導(dǎo)班子） 位于組織高層的自我管理團(tuán)隊(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)也稱為上層群體。組織的狀況往往是上層群體的范本。上層群體理論認(rèn)為，高層管理團(tuán)隊(duì)的背景特征可以預(yù)示組織的特征。而且，上層群體是組織取得戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。在團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者所顯示的憤怒、喜悅情緒會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效產(chǎn)生影響。（演員）（中國(guó)呢？) 高層管理團(tuán)隊(duì)影響著組織的價(jià)值觀、競(jìng)

32、爭(zhēng)力和道德標(biāo)準(zhǔn)，而且高層管理團(tuán)隊(duì)的特征最終會(huì)反映到整個(gè)組織中。高層管理團(tuán)隊(duì)有能力在整個(gè)組織中行使權(quán)力和施加影響力，這種能力使高層管理團(tuán)隊(duì)成為團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵。 若高層管理團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)合作中發(fā)出混淆不清的信號(hào)，其報(bào)酬體系助長(zhǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、權(quán)力斗爭(zhēng)和個(gè)人主義，那么高層管理團(tuán)隊(duì)的這種能力自然削弱。CEO任期的五個(gè)階段 CEO的重要特征： 1受命上任 2探索實(shí)踐 3形成風(fēng)格 4集中強(qiáng)化 5功能失調(diào) 恪守范式：1中等強(qiáng)度 2可能強(qiáng)，也可能弱 3中等強(qiáng)度 4強(qiáng)烈，漸增 5非常強(qiáng)烈 任務(wù)知識(shí)：1低、但快速增加 2中等，緩慢增加 3高，緩慢增加 4高，緩慢增加 5高，緩慢增加 信息多樣性：1資源很多，未對(duì)其篩選

33、2資源很多，但逐漸開(kāi)始對(duì)其篩選 3資源很少，篩選程度一般 4幾乎沒(méi)有資源，篩選程度很高 5資源非常少，篩選程度很高 任務(wù)興趣：1高 2高 3一般高 4一般高，但在減弱 5比較低，而且在減弱 權(quán)力：1低 漸增 2中等，漸增 3中等，漸增 4高，漸增 5非常強(qiáng)，漸增 是何意味？6.6.1 高層管理團(tuán)隊(duì)的多樣性 就組織健康的角度而言，高層管理團(tuán)隊(duì)的多樣性和深度可以使首席執(zhí)行官更具活力。 就績(jī)效言，首席執(zhí)行官的高層管理團(tuán)隊(duì)可以影響績(jī)效峰值的維持時(shí)間、首席執(zhí)行官任期結(jié)束階段功能失調(diào)的程度，以及組織績(jī)效的下降率。高層管理團(tuán)隊(duì)的多樣性和異質(zhì)性，可以在頂峰階段保持較高的組織績(jī)效水平，也有助于保持首席執(zhí)行官的活

34、力。 一只“野生火雞”（外來(lái)銃頭）的出現(xiàn)，對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可能是一種非常積極的力量。這只“野生火雞”可以是魔鬼代言人可能對(duì)首席執(zhí)行官和其他高層管理者的思想提出挑戰(zhàn)，并在辯論過(guò)程中提出相應(yīng)的觀點(diǎn)。如果不急于壓制他的聲音，并不限制他的發(fā)言，這只“野生火雞”能夠幫助首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)維持峰值績(jī)效，并減緩首席執(zhí)行官的功能失調(diào)、衰落。 如果沒(méi)有一支擁有多樣性特征（例如，在見(jiàn)解、任務(wù)控制、工作管理、協(xié)調(diào)等）的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，那么任何一個(gè)組織都不可能取得成功！ 領(lǐng)導(dǎo)者必須制定出合適的溝通策略，以便將一個(gè)在功能、智力、人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征、性情等各方面呈現(xiàn)出多樣性的團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，從而讓團(tuán)隊(duì)中的成員彼此之間能夠

35、取長(zhǎng)補(bǔ)短。 再?gòu)?qiáng)調(diào)一下：團(tuán)隊(duì)中的差異是產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)力量的源泉，而團(tuán)隊(duì)成員之間的相似點(diǎn)則有助于他們彼此建立聯(lián)系。（如果只有相似沒(méi)有差異，結(jié)果？） 一項(xiàng)針對(duì)某國(guó)11個(gè)行業(yè)中207家公司的研究表明：隨著來(lái)自同一地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者所占比率的增加，高層管理團(tuán)隊(duì)的功能多樣性對(duì)公司績(jī)效具有積極影響。 已有如此的結(jié)論：高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力、構(gòu)成及其動(dòng)態(tài)變化，對(duì)組織績(jī)效有著重要的影響。 并已有公司取消單一的首席執(zhí)行官。 相關(guān)研究表明：無(wú)論是在公共企業(yè)還是在私營(yíng)企業(yè)中，合作型首席執(zhí)行官的數(shù)量已經(jīng)明顯增加。 之前，這一狀況已在歐洲時(shí)興。當(dāng)今，美國(guó)則更普遍。其實(shí)這在美國(guó)歷史上也有實(shí)例。 在公共企業(yè)及私營(yíng)企業(yè)中，合作型首席執(zhí)行

36、官的數(shù)量已經(jīng)明顯增加。 如在西南航空公司，富有傳奇色彩的公司創(chuàng)立者赫伯凱勒爾曾經(jīng)一人獨(dú)攬公司管理權(quán)多年，但現(xiàn)在該公司中也出現(xiàn)了新型高層管理團(tuán)隊(duì)。在這一新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空公司成功地避開(kāi)了“9.11”恐怖襲擊。6.6.2 多元文化團(tuán)隊(duì) 在全球化的工作環(huán)境中，群體成員的背景可能迥異。 如同質(zhì)群體正在被象征群體、雙文化群體和多文化群體所取代。 同質(zhì)群體：所有成員都擁有相同背景的群體。 象征群體：除了一個(gè)成員之外，其他所有成員的背景都相同的群體。 雙文化群體：兩個(gè)或多個(gè)成員分別代表著兩種不同文化的群體。 多元文化群體是指成員們代表著三種甚至更多種文化背景的群體。多樣性增加了群體過(guò)程的不確定性、復(fù)雜性和內(nèi)部混亂，導(dǎo)致群體難以充分發(fā)揮其潛在的生產(chǎn)力。 多樣性也有積極的一面。例如，默克公司將其長(zhǎng)期成功歸功于公司的領(lǐng)導(dǎo)模型，這個(gè)模型提高了每個(gè)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。 該公司的前任董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官雷吉馬丁很重視高層管理團(tuán)隊(duì)的多樣性，他認(rèn)為多樣性會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新，讓具有不同觀點(diǎn)的人一起合作解決問(wèn)題。 國(guó)際研究者對(duì)英國(guó)、丹麥、荷蘭這三個(gè)國(guó)家的高層管理團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)和功能作了