IT項目的風險與管控

1、IT工程的風險與管控對信息化進行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設 計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效 益。而實施存在一定的風險，特別是近幾年國內(nèi)很多企業(yè)實 施IT工程，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很 高。因此對IT工程的風險進行分析，提出防止風險的方法, 并提出實施策略，指導企業(yè)IT工程的具體實施工作。LIT工程實施存在的風險我們知道IT工程在全球統(tǒng)計的結果并不是非常理想的， 如果以按時、按質來衡量IT工程是否成功，那么成功率只有 20%左右，如果按最后能夠使用，但在進度和質量上有所欠缺 作為成功的衡量標準，那么成功率只有40%,目前這個比率據(jù)說 有所提升，主

2、要因為目前在工程管理方面的理論和方法已經(jīng) 初步完善。中國的信息化建設起步較晚，無論是客戶還是實施單位對工程管理的認識不夠充分，所以，中對工程管理的認識不夠充分，所以，中在工程實施上的成功率就更低。目前國內(nèi)ERP概念炒得非常熱，電力、通 信、銀行等企業(yè)實施IT工程，就會提到企業(yè)流程重組(BPR),提到企業(yè)資源計劃(ERP) o如果僅僅是簡單的信 息共享，辦公管理，財務應用等，實施起來相比照擬容易， 成功的也比擬多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的 實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應商 對中國情況不夠了解，無法適應本地化的要求。另一方面， 中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念

3、還不夠成熟，而且會 把本應該用戶自己關心的管理問題交給軟件供應商來解決, 并認為上了信息化系統(tǒng)就解決了管理問題，把所有管理上的 問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望也就越 大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎，管理模式是由經(jīng)營方 向和手段來決定的，信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原 來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作，如信息共享、信息 快速交互、信息的智能分析等等。所以，無論信息系統(tǒng)多么先進，用戶的管理思想和管理 模式還是本質的內(nèi)容。IT工程的成功與否很大程度上取決于 用戶和供應商對IT工程實施的正確認識。.如何降低風險事實上許多IT工程都是可以成功的，只是用戶對效果的 急功近利以及一些供

4、應商對商業(yè)利益的短期考慮，所以，都 沒有以務實的態(tài)度和投入來對待工程，許多工程一開始的認 識態(tài)度就注定工程已經(jīng)失敗。那么如何來降低工程失敗的風 險呢，可以從以下幾個關鍵要素進行考慮：對IT工程需要有正確的認識無論是客戶還是IT供應商都要對IT工程有正確的認識 態(tài)度，這是工程成敗的前提。在剛接手本工程時，我們同總部的局部高級管理人員進 行了接觸，通過交流發(fā)現(xiàn)，他們對信息化的需求是迫切的， 而且也了解了很多信息化相關的知識。而正是對IT工程的認 識的不全面性、片面性，導致客戶對IT工程期望過高，認為 信息化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至 有些要求難于實現(xiàn)。而對于IT工程的開發(fā)、實施

5、難度了解不 足，認識不夠，相應的重視程度也不夠高，使得對工程實施 時間估計缺乏，最終導致延期甚至工程實施失敗。認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀對于需要實施IT工程的客戶，首先要對自身的企業(yè)管理現(xiàn)狀有比擬清楚的了解，如果企業(yè)規(guī)模龐大，必要時那么可以 請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行診斷, 以發(fā)現(xiàn)造成問題的原因。另外，還要從企業(yè)經(jīng)營策略上考 慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現(xiàn)經(jīng)營目標的需 要。只有認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀，才能正確地判斷和決定企業(yè) 在哪些方面需要建立相關的信息化系統(tǒng)，并且要明確到達的 效果，以便指導信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。階段性解決主要矛盾 在管理上我們都知道，關鍵因素法的作用，也就是

6、20%的關鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業(yè)的 資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮 的是當前階段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)開展的管理 問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有 資源情況，完美的系統(tǒng)未必就是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完 美的這種現(xiàn)象常常會出現(xiàn)在用戶對系統(tǒng)的要求上，當然，這 也是正常心理現(xiàn)象。而這種心理現(xiàn)象往往很容易使用戶和供 應商在一些細節(jié)上花費了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴大 化，這也是造成工程失敗很重要的原因。追求完美是正確的態(tài)度，但在實現(xiàn)上不能急于求成，需 要通過持續(xù)地階段性改進才能逐步到達理想狀態(tài)。微軟的 Office系統(tǒng)到

7、達如此境界也不是一兩年就能做到的，是經(jīng)過 階段性持續(xù)開展和完善才到達今天的地步。因此，務實地定義當前系統(tǒng)所能到達的邊界范圍，是使項 目成功的一個非常有效的方法。明確系統(tǒng)功能和與外界的接 口，可以有效區(qū)分彼此的權責，量化系統(tǒng)的實施時間和難 度，以利于整體實施成功。請行業(yè)專家參與企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經(jīng)營目標，而不是為了管理而管理，信息化 路的引導，才能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)是實現(xiàn)一種管理思想的工具,正確的管理目標和管理思在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業(yè)信息化不是單純的技術問題，而是一個 管理范疇；通過信息

8、技術的應用改善業(yè)務流程、優(yōu)化組織結 構、提高生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營本錢，從而增強市場競爭力， 是企業(yè)信息化的本質和目的。由此可以想象，企業(yè)信息化是 一個變革和再造的過程，更是一個復雜的系統(tǒng)工程，勢必涉 及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略 角度考慮問題，而僅僅在技術層面上做文章，簡單地把希望 寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標無法完整實 現(xiàn)，就連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本身也難以順利進行，最后 有可能導致“得不償失、事與愿違”的結果出現(xiàn)。事實上, 許多企業(yè)的信息技術應用沒能取得預期的管理效果和效益, 多數(shù)是因為沒有認識到和理解上述道理。如果行業(yè)專家能夠參與管理信息系統(tǒng)的建設，工程

9、成功的 可能性會更大。因為技術不是管理信息系統(tǒng)建設的主要問 題，業(yè)務管理模式才是最重要的。目前市場上有很多咨詢公司。他們有計算機知識，有管理 模式，更重要的是有豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗。這樣的專家屬于 復合型人才。通過自己的專業(yè)知識和多年積累的實施經(jīng)驗， 可以少走彎路，有效借鑒其他企業(yè)的成功實施經(jīng)驗，防止犯 一般企業(yè)實施過程中的常見錯誤?？茖W的工程管理方法因為信息化建設工程需要調(diào)動大量的資源，并且涉及到各 種問題，比方人員問題、技術問題、業(yè)務管理問題、溝通協(xié)調(diào)問題。如何保證工程的成功實施，確實需要一套有效的、 科學的工程管理方法。工程管理是保障工程按時按質按量完成的重要手段。項 目管理要以人為核心，

10、圍繞工程的實施目標和投入的資源， 均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標、安排人員 并按計劃完成工程為目標。在工程管理中，參與工程的人員是重要的管理對象。因 此，選擇合格的人員，培訓人員的素質和技能，最大限度地 發(fā)揮人員的主動性，也是工程管理要考慮的重點。.總體實施策略通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設的環(huán)境和特點， 結合公司公司的實際情況，我們提出了信息化建設工程的實 施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度， 同時利用管理咨詢+軟件固化+實施上線的實施方法?？?慮到公司公司企業(yè)信息化工程屬于全國性工程，涉及面比擬 廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進模式。一把手工程信息化工程

11、技術上的難度已經(jīng)基本解決，重點在于整個 管理方式，而管理方式的調(diào)整，那么與管理人員密切相關，特 別是企業(yè)主要負責人。因此，一般都把信息化工程叫做一把 手工程，需要企業(yè)的第一負責人足夠的重視，特別是管理人 員的身體力行?！耙话咽止こ獭本褪恰耙话咽帧必撠?、主 抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手 段。當實施工作得到領導認可后，由上而下的貫徹落實相關 制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項 目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息工程實施的成 功率。在信息化建設過程中，公司總部成立了信息化工程組,由主管技術的副總牽頭，包

12、括財務總監(jiān)、辦公室主任、市場 部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負責人，同時，由各分公司老總 確認本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡人，確保信息渠道的暢通 以及相關制度的落實。因為實行了 “一把手”負責制，工作 得以順利開展，成效顯著。當然，在實施過程中，我們也特別注意了 “一把手工程”的負面效應，防止官本位思想，信息化的工作不能全部 壓在一把手身上；防止個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是 有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建 設；防止權力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設需要領導決 策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學規(guī)律辦事。管理咨詢+軟件固化+實施上線 信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應用，務必采用：管理咨詢+

13、軟件固化+實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應用系 統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有 經(jīng)驗的軟件工程師根據(jù)需求對信息進行抽象和提煉，對實現(xiàn) 的功能進行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系 統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨立的，但是，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng) 來說，就不是這么簡單了，因為企業(yè)級信息化應用系統(tǒng)將影 響整個企業(yè)的運轉效率，例如計費系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間需要 進行信息互通，必然需要進行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門 之間的交互規(guī)那么，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要 在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否那么，系統(tǒng)裝好 了，用戶也不知道怎么運轉起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指

14、導的信息化建設工程就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理 咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè) 務模式確定了，才考慮如何把業(yè)務模式固化在信息化系統(tǒng) 中，系統(tǒng)將充分表達用戶的管理思想。實施上線工作那么是一 個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓工作，只有所有 使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標和使用方法后，系 統(tǒng)才能被真正地用好，從而到達工程預期的目標。由大化小的版本驅動建設過程剛接手到一個大型工程時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個全性的集團公司，在全31個省份都設置了分支機構，對辦公、財務、收入、采購等方面有著強烈的需 求。

15、通過電子郵件調(diào)查和現(xiàn)場座談我們還發(fā)現(xiàn)，各個分公司 間、分公司與總部間對于系統(tǒng)功能的理解還有所不同。這樣 造成整個企業(yè)信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投 資巨大。而且功能繁多，也使得開發(fā)周期延長。并且，內(nèi)容 越多，出現(xiàn)問題的可能性也就越大。經(jīng)過屢次討論，工程組最終一致認為，對于大型信息化建 設工程，需要將大工程分解成可以控制的不同階段的小項 目，從而有效掌握每個小工程的實施難度、資金和時間，確 保實施成功。這里說的小工程是指同一個系統(tǒng)的不同功能。 當基本和主要功能完成后，可以擴展到其他高級功能。通過 這一措施，可以有效降低工程風險。下列圖是版本驅動的圖 解，通過版本升級逐步完成系統(tǒng)功能，而

16、不是一下子做一個 大而全的功能：里程碑驅動的階段推進模式每個小工程都必須有里程碑式的標志性成果，然后，再 推進下一個里程碑的階段性工作，這樣就能逐步完成并控制住整個工程的進度和質量，每個階段的成果都能夠鼓舞工程 組和用戶的信心，從而更加有力地推動了工程向前開展。針對企業(yè)信息化建設，我們將其分為五個里程碑:確定系 統(tǒng)目標范圍、確定工程實施方案、完成系統(tǒng)開發(fā)、完成系統(tǒng) 驗證、系統(tǒng)上線運行。對于每一項工作，設置一個里程碑， 或者說一個檢查點，安排好工作的完成時間。每一項工作的 完成都是對現(xiàn)有工作的總結，并標志著下一項工作的開展， 從而保證整個實施能夠有條不紊的進行。在信息化的設計過程中，各子系統(tǒng)的功

17、能都是根據(jù)用戶需求調(diào)查后，歸納出來的主要的，現(xiàn)階段用戶需求相對集中 的功能。這些功能的實施，能夠為企業(yè)快速建立信息應用, 增強用戶信心帶來益處。而對于需求調(diào)查中提及的一些相對 不太主要，或者各個分公司認識不太一致的功能，納入了信 息化的二期建設；一些擴展性功能也放入了后期。這樣，整 個信息化建設形成了一個從計劃到開發(fā)，再到系統(tǒng)穩(wěn)定測 試，形成部署，然后通過實施反應意見，再進行新一輪的計 劃、開發(fā)工作，即一個螺旋上升過程，使企業(yè)的信息化建設 進入一個良性循環(huán)。注重培訓企業(yè)信息化是一個全員參與的工程，員工的良好的知識 和技術素質、高度的責任心和自覺性能夠為信息化的成功實 施奠定堅實而廣泛的基礎。但

18、是企業(yè)中每一個員工的水平都 是參差不齊的，對于同一個系統(tǒng)，同一個功能的認識和理解 也是千差萬別的。雖然可以從市場上招聘高水平的計算機人 才，他們熟悉、認同信息化，但是在電信專業(yè)技術和行業(yè)經(jīng) 驗上，他們?nèi)狈竟粳F(xiàn)有員工的能力，因此引進人才工 作非常困難，內(nèi)部培訓那么扮演著相當重要的角色。通過培訓，可以讓更多的人而不僅僅是領導層或者管理 層知道信息化，畢竟，信息化的很多流程，都涉及到企業(yè)各 個部門的員工，沒有他們的參與，信息化也就無法真正啟動 起來。同時，培訓能夠反應更多的用戶需求，這些需求最真 實，最切合實際。通過培訓，還能提高用戶熟練使用程度， 防止無意操作對系統(tǒng)的破壞以及操作難度給員工帶來的畏懼 心理。培訓中還應該注意一些原那么，提高培訓的效果。例如:提供多種培訓手段，將集中培訓和網(wǎng)上培訓結合起來，擴大 培訓面；集中培訓時明確培訓的意義，明確指定待培訓人員 在企業(yè)中的角色，確保參加培訓的人就是將來具體工作的員 工；針對待培訓人員的角色，有針對性地進行培訓；結合系 統(tǒng)，編寫出適合于學員知識層次的培訓教材；