IT項目的風(fēng)險與管控

1、IT工程的風(fēng)險與管控對信息化進(jìn)行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設(shè) 計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效 益。而實施存在一定的風(fēng)險，特別是近幾年國內(nèi)很多企業(yè)實 施IT工程，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很 高。因此對IT工程的風(fēng)險進(jìn)行分析，提出防止風(fēng)險的方法, 并提出實施策略，指導(dǎo)企業(yè)IT工程的具體實施工作。LIT工程實施存在的風(fēng)險我們知道IT工程在全球統(tǒng)計的結(jié)果并不是非常理想的， 如果以按時、按質(zhì)來衡量IT工程是否成功，那么成功率只有 20%左右，如果按最后能夠使用，但在進(jìn)度和質(zhì)量上有所欠缺 作為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么成功率只有40%,目前這個比率據(jù)說 有所提升，主

2、要因為目前在工程管理方面的理論和方法已經(jīng) 初步完善。中國的信息化建設(shè)起步較晚，無論是客戶還是實施單位對工程管理的認(rèn)識不夠充分，所以，中對工程管理的認(rèn)識不夠充分，所以，中在工程實施上的成功率就更低。目前國內(nèi)ERP概念炒得非常熱，電力、通 信、銀行等企業(yè)實施IT工程，就會提到企業(yè)流程重組(BPR),提到企業(yè)資源計劃(ERP) o如果僅僅是簡單的信 息共享，辦公管理，財務(wù)應(yīng)用等，實施起來相比照擬容易， 成功的也比擬多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的 實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應(yīng)商 對中國情況不夠了解，無法適應(yīng)本地化的要求。另一方面， 中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念

3、還不夠成熟，而且會 把本應(yīng)該用戶自己關(guān)心的管理問題交給軟件供應(yīng)商來解決, 并認(rèn)為上了信息化系統(tǒng)就解決了管理問題，把所有管理上的 問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望也就越 大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理模式是由經(jīng)營方 向和手段來決定的，信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原 來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作，如信息共享、信息 快速交互、信息的智能分析等等。所以，無論信息系統(tǒng)多么先進(jìn)，用戶的管理思想和管理 模式還是本質(zhì)的內(nèi)容。IT工程的成功與否很大程度上取決于 用戶和供應(yīng)商對IT工程實施的正確認(rèn)識。.如何降低風(fēng)險事實上許多IT工程都是可以成功的，只是用戶對效果的 急功近利以及一些供

4、應(yīng)商對商業(yè)利益的短期考慮，所以，都 沒有以務(wù)實的態(tài)度和投入來對待工程，許多工程一開始的認(rèn) 識態(tài)度就注定工程已經(jīng)失敗。那么如何來降低工程失敗的風(fēng) 險呢，可以從以下幾個關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：對IT工程需要有正確的認(rèn)識無論是客戶還是IT供應(yīng)商都要對IT工程有正確的認(rèn)識 態(tài)度，這是工程成敗的前提。在剛接手本工程時，我們同總部的局部高級管理人員進(jìn) 行了接觸，通過交流發(fā)現(xiàn)，他們對信息化的需求是迫切的， 而且也了解了很多信息化相關(guān)的知識。而正是對IT工程的認(rèn) 識的不全面性、片面性，導(dǎo)致客戶對IT工程期望過高，認(rèn)為 信息化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至 有些要求難于實現(xiàn)。而對于IT工程的開發(fā)、實施

5、難度了解不 足，認(rèn)識不夠，相應(yīng)的重視程度也不夠高，使得對工程實施 時間估計缺乏，最終導(dǎo)致延期甚至工程實施失敗。認(rèn)清企業(yè)自身的現(xiàn)狀對于需要實施IT工程的客戶，首先要對自身的企業(yè)管理現(xiàn)狀有比擬清楚的了解，如果企業(yè)規(guī)模龐大，必要時那么可以 請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷, 以發(fā)現(xiàn)造成問題的原因。另外，還要從企業(yè)經(jīng)營策略上考 慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的需 要。只有認(rèn)清企業(yè)自身的現(xiàn)狀，才能正確地判斷和決定企業(yè) 在哪些方面需要建立相關(guān)的信息化系統(tǒng)，并且要明確到達(dá)的 效果，以便指導(dǎo)信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。階段性解決主要矛盾 在管理上我們都知道，關(guān)鍵因素法的作用，也就是

6、20%的關(guān)鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業(yè)的 資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮 的是當(dāng)前階段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)開展的管理 問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有 資源情況，完美的系統(tǒng)未必就是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完 美的這種現(xiàn)象常常會出現(xiàn)在用戶對系統(tǒng)的要求上，當(dāng)然，這 也是正常心理現(xiàn)象。而這種心理現(xiàn)象往往很容易使用戶和供 應(yīng)商在一些細(xì)節(jié)上花費(fèi)了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴(kuò)大 化，這也是造成工程失敗很重要的原因。追求完美是正確的態(tài)度，但在實現(xiàn)上不能急于求成，需 要通過持續(xù)地階段性改進(jìn)才能逐步到達(dá)理想狀態(tài)。微軟的 Office系統(tǒng)到

7、達(dá)如此境界也不是一兩年就能做到的，是經(jīng)過 階段性持續(xù)開展和完善才到達(dá)今天的地步。因此，務(wù)實地定義當(dāng)前系統(tǒng)所能到達(dá)的邊界范圍，是使項 目成功的一個非常有效的方法。明確系統(tǒng)功能和與外界的接 口，可以有效區(qū)分彼此的權(quán)責(zé)，量化系統(tǒng)的實施時間和難 度，以利于整體實施成功。請行業(yè)專家參與企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了管理而管理，信息化 路的引導(dǎo)，才能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)是實現(xiàn)一種管理思想的工具,正確的管理目標(biāo)和管理思在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認(rèn)識到，企業(yè)信息化不是單純的技術(shù)問題，而是一個 管理范疇；通過信息

8、技術(shù)的應(yīng)用改善業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié) 構(gòu)、提高生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營本錢，從而增強(qiáng)市場競爭力， 是企業(yè)信息化的本質(zhì)和目的。由此可以想象，企業(yè)信息化是 一個變革和再造的過程，更是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，勢必涉 及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略 角度考慮問題，而僅僅在技術(shù)層面上做文章，簡單地把希望 寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標(biāo)無法完整實 現(xiàn)，就連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本身也難以順利進(jìn)行，最后 有可能導(dǎo)致“得不償失、事與愿違”的結(jié)果出現(xiàn)。事實上, 許多企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用沒能取得預(yù)期的管理效果和效益, 多數(shù)是因為沒有認(rèn)識到和理解上述道理。如果行業(yè)專家能夠參與管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，工程

9、成功的 可能性會更大。因為技術(shù)不是管理信息系統(tǒng)建設(shè)的主要問 題，業(yè)務(wù)管理模式才是最重要的。目前市場上有很多咨詢公司。他們有計算機(jī)知識，有管理 模式，更重要的是有豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗。這樣的專家屬于 復(fù)合型人才。通過自己的專業(yè)知識和多年積累的實施經(jīng)驗， 可以少走彎路，有效借鑒其他企業(yè)的成功實施經(jīng)驗，防止犯 一般企業(yè)實施過程中的常見錯誤?？茖W(xué)的工程管理方法因為信息化建設(shè)工程需要調(diào)動大量的資源，并且涉及到各 種問題，比方人員問題、技術(shù)問題、業(yè)務(wù)管理問題、溝通協(xié)調(diào)問題。如何保證工程的成功實施，確實需要一套有效的、 科學(xué)的工程管理方法。工程管理是保障工程按時按質(zhì)按量完成的重要手段。項 目管理要以人為核心，

10、圍繞工程的實施目標(biāo)和投入的資源， 均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標(biāo)、安排人員 并按計劃完成工程為目標(biāo)。在工程管理中，參與工程的人員是重要的管理對象。因 此，選擇合格的人員，培訓(xùn)人員的素質(zhì)和技能，最大限度地 發(fā)揮人員的主動性，也是工程管理要考慮的重點(diǎn)。.總體實施策略通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設(shè)的環(huán)境和特點(diǎn)， 結(jié)合公司公司的實際情況，我們提出了信息化建設(shè)工程的實 施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度， 同時利用管理咨詢+軟件固化+實施上線的實施方法?？?慮到公司公司企業(yè)信息化工程屬于全國性工程，涉及面比擬 廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進(jìn)模式。一把手工程信息化工程

11、技術(shù)上的難度已經(jīng)基本解決，重點(diǎn)在于整個 管理方式，而管理方式的調(diào)整，那么與管理人員密切相關(guān)，特 別是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人。因此，一般都把信息化工程叫做一把 手工程，需要企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人足夠的重視，特別是管理人 員的身體力行?！耙话咽止こ獭本褪恰耙话咽帧必?fù)責(zé)、主 抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進(jìn)工作的有效形式和有力手 段。當(dāng)實施工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，由上而下的貫徹落實相關(guān) 制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項 目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息工程實施的成 功率。在信息化建設(shè)過程中，公司總部成立了信息化工程組,由主管技術(shù)的副總牽頭，包

12、括財務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、市場 部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負(fù)責(zé)人，同時，由各分公司老總 確認(rèn)本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡(luò)人，確保信息渠道的暢通 以及相關(guān)制度的落實。因為實行了 “一把手”負(fù)責(zé)制，工作 得以順利開展，成效顯著。當(dāng)然，在實施過程中，我們也特別注意了 “一把手工程”的負(fù)面效應(yīng)，防止官本位思想，信息化的工作不能全部 壓在一把手身上；防止個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是 有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建 設(shè)；防止權(quán)力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)決 策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學(xué)規(guī)律辦事。管理咨詢+軟件固化+實施上線 信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應(yīng)用，務(wù)必采用：管理咨詢+

13、軟件固化+實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應(yīng)用系 統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有 經(jīng)驗的軟件工程師根據(jù)需求對信息進(jìn)行抽象和提煉，對實現(xiàn) 的功能進(jìn)行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系 統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨(dú)立的，但是，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng) 來說，就不是這么簡單了，因為企業(yè)級信息化應(yīng)用系統(tǒng)將影 響整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，例如計費(fèi)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)之間需要 進(jìn)行信息互通，必然需要進(jìn)行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門 之間的交互規(guī)那么，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要 在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否那么，系統(tǒng)裝好 了，用戶也不知道怎么運(yùn)轉(zhuǎn)起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指

14、導(dǎo)的信息化建設(shè)工程就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理 咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè) 務(wù)模式確定了，才考慮如何把業(yè)務(wù)模式固化在信息化系統(tǒng) 中，系統(tǒng)將充分表達(dá)用戶的管理思想。實施上線工作那么是一 個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓(xùn)工作，只有所有 使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標(biāo)和使用方法后，系 統(tǒng)才能被真正地用好，從而到達(dá)工程預(yù)期的目標(biāo)。由大化小的版本驅(qū)動建設(shè)過程剛接手到一個大型工程時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個全性的集團(tuán)公司，在全31個省份都設(shè)置了分支機(jī)構(gòu)，對辦公、財務(wù)、收入、采購等方面有著強(qiáng)烈的需 求。

15、通過電子郵件調(diào)查和現(xiàn)場座談我們還發(fā)現(xiàn)，各個分公司 間、分公司與總部間對于系統(tǒng)功能的理解還有所不同。這樣 造成整個企業(yè)信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投 資巨大。而且功能繁多，也使得開發(fā)周期延長。并且，內(nèi)容 越多，出現(xiàn)問題的可能性也就越大。經(jīng)過屢次討論，工程組最終一致認(rèn)為，對于大型信息化建 設(shè)工程，需要將大工程分解成可以控制的不同階段的小項 目，從而有效掌握每個小工程的實施難度、資金和時間，確 保實施成功。這里說的小工程是指同一個系統(tǒng)的不同功能。 當(dāng)基本和主要功能完成后，可以擴(kuò)展到其他高級功能。通過 這一措施，可以有效降低工程風(fēng)險。下列圖是版本驅(qū)動的圖 解，通過版本升級逐步完成系統(tǒng)功能，而

16、不是一下子做一個 大而全的功能：里程碑驅(qū)動的階段推進(jìn)模式每個小工程都必須有里程碑式的標(biāo)志性成果，然后，再 推進(jìn)下一個里程碑的階段性工作，這樣就能逐步完成并控制住整個工程的進(jìn)度和質(zhì)量，每個階段的成果都能夠鼓舞工程 組和用戶的信心，從而更加有力地推動了工程向前開展。針對企業(yè)信息化建設(shè)，我們將其分為五個里程碑:確定系 統(tǒng)目標(biāo)范圍、確定工程實施方案、完成系統(tǒng)開發(fā)、完成系統(tǒng) 驗證、系統(tǒng)上線運(yùn)行。對于每一項工作，設(shè)置一個里程碑， 或者說一個檢查點(diǎn)，安排好工作的完成時間。每一項工作的 完成都是對現(xiàn)有工作的總結(jié)，并標(biāo)志著下一項工作的開展， 從而保證整個實施能夠有條不紊的進(jìn)行。在信息化的設(shè)計過程中，各子系統(tǒng)的功

17、能都是根據(jù)用戶需求調(diào)查后，歸納出來的主要的，現(xiàn)階段用戶需求相對集中 的功能。這些功能的實施，能夠為企業(yè)快速建立信息應(yīng)用, 增強(qiáng)用戶信心帶來益處。而對于需求調(diào)查中提及的一些相對 不太主要，或者各個分公司認(rèn)識不太一致的功能，納入了信 息化的二期建設(shè)；一些擴(kuò)展性功能也放入了后期。這樣，整 個信息化建設(shè)形成了一個從計劃到開發(fā)，再到系統(tǒng)穩(wěn)定測 試，形成部署，然后通過實施反應(yīng)意見，再進(jìn)行新一輪的計 劃、開發(fā)工作，即一個螺旋上升過程，使企業(yè)的信息化建設(shè) 進(jìn)入一個良性循環(huán)。注重培訓(xùn)企業(yè)信息化是一個全員參與的工程，員工的良好的知識 和技術(shù)素質(zhì)、高度的責(zé)任心和自覺性能夠為信息化的成功實 施奠定堅實而廣泛的基礎(chǔ)。但

18、是企業(yè)中每一個員工的水平都 是參差不齊的，對于同一個系統(tǒng)，同一個功能的認(rèn)識和理解 也是千差萬別的。雖然可以從市場上招聘高水平的計算機(jī)人 才，他們熟悉、認(rèn)同信息化，但是在電信專業(yè)技術(shù)和行業(yè)經(jīng) 驗上，他們?nèi)狈竟粳F(xiàn)有員工的能力，因此引進(jìn)人才工 作非常困難，內(nèi)部培訓(xùn)那么扮演著相當(dāng)重要的角色。通過培訓(xùn)，可以讓更多的人而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層或者管理 層知道信息化，畢竟，信息化的很多流程，都涉及到企業(yè)各 個部門的員工，沒有他們的參與，信息化也就無法真正啟動 起來。同時，培訓(xùn)能夠反應(yīng)更多的用戶需求，這些需求最真 實，最切合實際。通過培訓(xùn)，還能提高用戶熟練使用程度， 防止無意操作對系統(tǒng)的破壞以及操作難度給員工帶來的畏懼 心理。培訓(xùn)中還應(yīng)該注意一些原那么，提高培訓(xùn)的效果。例如:提供多種培訓(xùn)手段，將集中培訓(xùn)和網(wǎng)上培訓(xùn)結(jié)合起來，擴(kuò)大 培訓(xùn)面；集中培訓(xùn)時明確培訓(xùn)的意義，明確指定待培訓(xùn)人員 在企業(yè)中的角色，確保參加培訓(xùn)的人就是將來具體工作的員 工；針對待培訓(xùn)人員的角色，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)；結(jié)合系 統(tǒng)，編寫出適合于學(xué)員知識層次的培訓(xùn)教材；