ERP企業(yè)資源計劃設計模型解析

1、析解ERPP(SAPP)設計模型型TOC o 1-3 h z目錄1一、ERPP的管理思思想4MRP是EERP的核核心功能4MRP是是ERP的的重要組成成4ERP的核核心管理思思想5二、業(yè)務流流程重組5流程重組的的類型5流程重組的的原則6面向企業(yè)流流程-BBPR的要要點之一7面向顧客與與信息技術術-BPPR的要點點之二7BPR失敗敗的原因8BPR失敗敗的原因和和忠告9BPR固有有的缺陷9三、采購管管理11MRP/ERP系系統(tǒng)對降低低采購成本本的作用11重組同供貨貨商的業(yè)務務流程11MRP/ERP對對采購管理理職能帶來來的變化12四、銷售管管理13銷售訂單管管理13銷售統(tǒng)計和和分析14銷售管理與與

2、其它功能能模塊的聯(lián)聯(lián)系15五、生產計計劃16完整的應用用組織構架架16綜合性的企企業(yè)資源計計劃系統(tǒng)17跨公司業(yè)務務流程的事事務處理17六、人力資資源管理18人力資源規(guī)規(guī)劃的輔助助決策18招聘管理18工資核算18工時管理18差旅核算18新技術與人人力資源系系統(tǒng)18七、財務管管理20財務系統(tǒng)在在ERP中中的演進20財務系統(tǒng)的的新特點20財務系統(tǒng)的的結構21八、成本管管理22成本管理涉涉及的主要要方面22九、供應鏈鏈管理25供應鏈管理理的基本內內容25實施供應鏈鏈管理的原原則和步驟驟26供應鏈管理理在我國的的發(fā)展26游戲規(guī)則的的不斷變化化27十、客戶關關系管理30CRM方案案的實現(xiàn)30共同的特性性3

3、1企業(yè)的反應應32CRM方案案的漸進式式實現(xiàn)33十一、知識識鏈管理34什幺是知識識管理34知識管理的的內容及企企業(yè)知識鏈鏈管理34十二、風險險管理35ERP項目目的風險35風險管理機機制36風險管理的的基本條件件36十三、實施施ERP系系統(tǒng)的風險險分析38一、軟件風風險38二、實施風風險39三、轉變風風險40十四、ERRP系統(tǒng)的的用戶化和和二次開發(fā)發(fā)42十五、ERRP實施方方法和流程程44十六、ERRP中的隱隱含成本47一、培訓47二、集成和和測試47三、資料轉轉換47四、資料分分析48五、謹慎聘聘用你的顧顧問48十七、ERRP項目的的實施監(jiān)理理49十八、ERRP實施評評價標準51巨大的風險險

4、性51項目評價方方式51項目評價標標準51項目總評的的指針體系系及其量化化51一、ERPP的管理思思想MRP是EERP的核核心功能只要是是制造業(yè)，就必然要要從供應方方買來原材材料，經過過加工或裝裝配，制造造出產品，銷銷售給需求求方，這也也是制造業(yè)業(yè)區(qū)別于金金融業(yè)、商商業(yè)、采掘掘業(yè)（石油油、礦產）、服務業(yè)的的主要特點點。任何制制造業(yè)的經經營生產活活動都是圍圍繞其產品品開展的，制制造業(yè)的信信息系統(tǒng)也也不例外，MRP就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成-一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務;底層是采購的原材料或配

5、套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務;介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先級，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的銷產供信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的聯(lián)機反映了工藝流程和時間周期;換句話說，通過一個產品結構就能夠說明制造業(yè)生產管理常用的期量標準。MRP主要用于生產組裝型產品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP

6、作為其生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是是ERP的重重要組成MRPP解決了企企業(yè)物料供供需信息集集成，但是是還沒有說說明企業(yè)的的經營效益益。MRPP 同MRP的主主要區(qū)別就就是它運用用管理會計計的概念，用用貨幣形式式說明了執(zhí)執(zhí)行企業(yè)物料計劃劃帶來的效效益，實現(xiàn)現(xiàn)物料信息息同資金信信息集成。衡量企業(yè)業(yè)經營效益益首先要計計算產品成成本，產品品成本的實實際發(fā)生過過程，還要要以MRPP系統(tǒng)的產產品結構為為基礎，從從最底層采采購件的材材料費開始始，逐層向向上將每一一件物料的的材料費、人工費和和制造費（間間接成本）累累積，得出出每一層零零部件直至至最終產品品的成本。再進一步

7、步結合市場場營銷，分分析各類產產品的獲利利性。MRRP把傳統(tǒng)的的帳務處理理同發(fā)生帳帳務的事務務結合起來來，不僅說說明帳務的的資金現(xiàn)狀狀，而且追追溯資金的的來龍去脈脈-例如將將體現(xiàn)債務務債權關系系的應付帳帳、應收帳帳同采購業(yè)業(yè)務和銷售售業(yè)務集成成起來、同同供貨商或或客戶的業(yè)業(yè)績或信譽譽集成起來來、同銷售售和生產計計劃集成起起來等，按按照物料位位置、數(shù)量量或價值變變化，定義義事務處理理（Traansacctionn），使與生生產相關的的財務信息息直接由生生產活動生生成。在定定義事務處處理相關的的會計科目目之間，按按設定的借借貸關系，自自動轉帳登登錄，保證證了資金流（財財務帳）同物流（實實物帳）的同

8、步和和一致，改改變了資金金信息滯后后于物料信信息的狀況況，便于實實時做出決決策。ERP是一一個高度集集成的信息息系統(tǒng)，它它必然體現(xiàn)現(xiàn)物流信息息同資金流流信息的集集成。傳統(tǒng)統(tǒng)的MRPP系統(tǒng)主要要包括的制制造、供銷銷和財務三三大部分依依然是ERRP系統(tǒng)不不可跨越的的重要組成成。所以，MRP的信息集成內容既然已經包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRP。形象地說，MRP已經融化在ERP之中，而不是不再存在?？傊瑥膹墓芾硇畔⑾⒓傻慕墙嵌葋砜?，從從MRP到MRP再到ERPP，是制造造業(yè)管理信信息集成的的不斷擴展展和深化，每每一次進展展都是一次次重大質的的飛躍，然然而，又是是一脈相成成的。那幺，E

9、RRP同MRP的區(qū)別是是什幺呢?世界經經濟形勢、管理思想想和信息技技術都是在在不斷發(fā)展展的。隨著著全球化經經濟的形成成，以面向向企業(yè)內部部信息集成成為主的MMRP系統(tǒng)已不不能滿足企企業(yè)多元化化（多行業(yè)業(yè)）、跨地地區(qū)、多供供應和銷售售渠道的全全球化經營營管理模式式的要求。進入900年代，隨隨著網(wǎng)絡通通信技術迅迅速發(fā)展和和廣泛應用用，一些跨跨國經營的的制造企業(yè)業(yè)開始朝著著更高的管管理信息系系統(tǒng)層次-ERPP邁進。需需要再次指指出的是-MRPP不是過時了，而是不夠了，不能滿滿足新形勢勢的需求了了。ERPP是由美國國加特納公公司（Gaartneer Grroup Inc.）在90年代初初首先提出出的，

10、那時時的ERPP概念的報報告，還只只是根據(jù)計計算機技術術的發(fā)展和和供需鏈管管理，推論論各類制造造業(yè)在信息息時代管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的發(fā)展趨趨勢和變革革;當時，Innternnet的應應用還沒有有廣泛普及及。隨著實實踐和發(fā)展展，ERPP至今已有有了更深的的內涵，概概括起來主主要有三方方面特點，也也是ERPP同MRP的主要區(qū)區(qū)別：1.ERP是一一個面向供供需鏈管理理（Suppply Chaiin Maanageementt）的管理理信息集成成。ERPP除了傳統(tǒng)統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制制造、供銷銷、財務功功能外，在在功能上還還增加了支支持物料流流通體系的的運輸管理理、倉庫管管理（供需需鏈上供、產、需各各個環(huán)節(jié)之

11、之間都有運運輸和倉儲儲的管理問問題）;支持在線線分析處理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLAPP）、售后后服務及質質量反饋，實實時準確地地掌握市場場需求的脈脈搏;支持生產產保障體系系的質量管管理、實驗驗室管理、設備維修修和備品備備件管理;支持跨國國經營的多多國家地區(qū)區(qū)、多任務務廠、多語語種、多幣幣制需求;支持多種種生產類型型或混合型型制造企業(yè)業(yè)，匯合了了離散型生生產、流水水作業(yè)生產產和流程型型生產的特特點;支持遠程程通信、WWeb/IInterrnet/Intrranett/Exttraneet、電子子商務（EE-commmercce、E-bussi

12、nesss）、電電子資料交交換（EDDI）;支持工作作流（業(yè)務務流程）動動態(tài)模型變變化與信息息處理程序序命令的集集成。此外外，還支持持企業(yè)資本本運行和投投資管理、各種法規(guī)規(guī)及標準管管理等。事事實上，當當前一些EERP軟件件的功能已已經遠遠超超出了制造造業(yè)的應用用范圍，成成為一種適適應性強、具有廣泛泛應用意義義的企業(yè)管管理信息系系統(tǒng)。但是是，制造業(yè)業(yè)仍然是EERP系統(tǒng)統(tǒng)的基本應應用對象。2. 采用計算算機和網(wǎng)絡絡通信技術術的最新成成就。網(wǎng)絡絡通信技術術的應用是是ERP同MRP的又一個個主要區(qū)別別。ERPP系統(tǒng)除了了已經普遍遍采用的諸諸如圖形用用戶接口技技術（GUUI）、SQLL結構化查查詢語言、

13、關系數(shù)據(jù)據(jù)庫管理系系統(tǒng)（RDDBMS）、面向對象象技術（OOOT）、第四代語語言/計算機輔輔助軟件工工程、客戶戶機/服務器和和分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)等等技技術之外，還還要實現(xiàn)更更為開放的的不同平臺臺互操作，采采用適用于于網(wǎng)絡技術術的編程軟軟件，加強強了用戶自自定義的靈靈活性和可可配置性功功能，以適適應不同行行業(yè)用戶的的需要。網(wǎng)網(wǎng)絡通信技技術的應用用，使ERRP系統(tǒng)得得以實現(xiàn)供供需鏈管理理的信息集集成。3. ERP系系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程重組（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，簡稱稱BPR）是是密切相關關的。信息息技術的發(fā)發(fā)展加快了了信息傳遞遞速度和實實時

14、性，擴擴大了業(yè)務務的覆蓋面面和信息的的交換量，為為企業(yè)進行行信息的實實時處理、作出相應應的決策提提供了極其其有利的條條件。為了了使企業(yè)的的業(yè)務流程程能夠預見見并響應環(huán)環(huán)境的變化化，企業(yè)的的內外業(yè)務務流程必須須保持信息息的敏捷通通暢。正如如局限于企企業(yè)內部的的信息系統(tǒng)統(tǒng)是不可能能實時掌握握瞬息萬變變的全球市市場動態(tài)一一樣，多層層次臃腫的的組織機構構也必然無無法迅速實實時地對市市場動態(tài)變變化做出有有效的反應應。因此，為為了提高企企業(yè)供需鏈鏈管理的競競爭優(yōu)勢，必必然會帶來來企業(yè)業(yè)務務流程、信信息流程和和組織機構構的改革。這個改革革，已不限限于企業(yè)內內部，而是是把供需鏈鏈上的供需需雙方合作作伙伴包羅羅

15、進來，系系統(tǒng)考慮整整個供需鏈鏈的業(yè)務流流程。ERRP系統(tǒng)應用程程序使用的的技術和操操作必須能能夠隨著企企業(yè)業(yè)務流流程的變化化而相應地地調整。只只有這樣，才才能把傳統(tǒng)統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)環(huán)境變化的的應變性（AActivve）上升為ERRP系統(tǒng)通通過網(wǎng)絡信信息對內外外環(huán)境變化化的能動性（PProacctivee）。BPR的概概念和應用用已經從企企業(yè)內部擴擴展到企業(yè)業(yè)與需求市市場和供應應市場整個個供需鏈的的業(yè)務流程程和組織機機構的重組組。ERPP側重于各各種管理信信息的集成成，而CIIMS（計計算機集成成制造系統(tǒng)統(tǒng)）側重于于技術信息息的集成，它它們之間在在內容上有有重迭但又又是互補的的關系。制制造業(yè)是否

16、否實現(xiàn)ERRP系統(tǒng)，什什幺時候實實現(xiàn)，取決決于企業(yè)的的性質、規(guī)規(guī)模以及發(fā)發(fā)展和經營營戰(zhàn)略的需需要。但是是不論如何何，都應從從ERP的高高度來進行行企業(yè)信息息化建設的的長遠規(guī)劃劃。作為制制造業(yè)信息息化建設的的第一步，從從實施MRRP入手，仍仍然是絕大大多數(shù)企業(yè)業(yè)必要和可可行的方案案。ERP的核核心管理思思想ERPP的核心管管理思想是是供需鏈管管理。供需需鏈按原文文Suppply CChainn直譯是供應鏈，但實質質上鏈上的的每一個環(huán)環(huán)節(jié)都含有有供與需兩方面的的雙重含義義，供與需總是相對對而言、相相伴而生的的;國外也稱稱Demaand/SSupplly Chhain。在市場經經濟下，供供應總是因因

17、為有了需需求才發(fā)生生的，沒有有需求，何何談供應?因此，譯譯為供需鏈鏈更為確切切。作為供供應系統(tǒng)，通通常是指LLogissticss（后勤體體系）的內內容，后勤勤體系是從采購到到銷售，而供需需鏈是從需求市市場到供應應市場。以集成成管理技術術和信息技技術著稱的的美國生產產與庫存管管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面：1. 經營營范圍的概概念：供需需鏈的要素素;運作環(huán)境境;財務基礎礎;制造

18、資源源計劃（MRPP）;準時制生生產（JIIT）;全面質量量管理（TTQM）;MRPP、JIT及TQM之間間的關系。2. 需求求計劃：市市場驅動;客戶期望望與價值的的定義;客戶關系系;需求管理理。3. 需求求與供應的的轉換：設設計;能力管理理;計劃;執(zhí)行與控控制;業(yè)績評價價4. 供應應：庫存;采購;物資分銷銷配送系統(tǒng)統(tǒng)。從以上上考試內容容可以看出出供需鏈管管理思想的的重點，它它兼顧供與需兩方面的的環(huán)境。企業(yè)為為了保持和和擴大市場場份額，先先要有相對對穩(wěn)定的銷銷售渠道和和客戶，為為了保證產產品的質量量和技術含含量，必須須有相對穩(wěn)穩(wěn)定的原材材料和配套套件以及協(xié)協(xié)作件的供供貨商。企企業(yè)同其銷銷售代理

19、、客戶和供供貨商的關關系，已不不再簡單地地是業(yè)務往往來對象，而而是利益共共享的合作作伙伴關系系，這是現(xiàn)現(xiàn)代管理觀觀念的重大大轉變。這這種合作伙伙伴關系組組成了一個個企業(yè)的供供需鏈，是是精益生產產（Leaan Prroducctionn）的核心思思想。當遇遇到有特定定的市場和和產品需求求時，企業(yè)業(yè)的基本合合作伙伴不不一定能滿滿足這類新新產品開發(fā)發(fā)生產的要要求，這時時，企業(yè)會會組織一個個由特定的的供應和銷銷售渠道組組成的短期期或一次性性的供需鏈鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟盟（或稱虛擬工廠廠），把供供應和協(xié)作作單位（包包括產品研研究開發(fā)）看看成是企業(yè)業(yè)的一個組組成部分，運運用同步工程程，用最短短的時間將將新產品

20、打打入市場，這這是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核心思思想。當前前，企業(yè)之之間的競爭爭已不再是是一個企業(yè)業(yè)對一個企企業(yè)的競爭爭，而是已已經發(fā)展成成為一個企企業(yè)的供需需鏈同競爭爭對手的供供需鏈之間間的競爭。ERP系統(tǒng)統(tǒng)正是適應應這種競爭爭形勢的需需求發(fā)展起起來的。在供需需鏈上除了了人們已經經熟悉的物流資金流流信息流流外，還有有容易為人人們所忽略略的增值流和工作流。就是說說，供需鏈鏈上有5種基本流在流動。從形式上上看，客戶戶是在購買買商品或服服務，但實實質上，客客戶是在購購買商品或或服務提供供能帶來效效益的價值值。各種物物料在供需需鏈上移動動，是一個個不斷增加加其

21、技術含含量或附加加值的增值值過程，在在此過程中中，還要注注意消除一一切無效勞勞動與浪費費。因此，供供需鏈還有有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當產品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。信息、物料、資資金都不會會自己流動動，物料的的價值也不不會自動增增值，要靠靠人的勞動動來實現(xiàn)，要要靠企業(yè)的的業(yè)務活動動工作流（WWork Floww）或業(yè)務務流程（BBusinness Proccess），它它們才能流流動起來。工作流決決定了各種

22、種流的流速速和流量，是是企業(yè)業(yè)務務流程重組組（BPRR）研究的的對象。EERP系統(tǒng)統(tǒng)提供各種種行業(yè)的行行之有效的的業(yè)務流程程，而且可可以按照競競爭形勢的的發(fā)展，隨隨著企業(yè)工工作流（業(yè)業(yè)務流程）的的改革在應應用程序的的操作上作作出相應的的調整?？傊?，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論（TOC，Theory of C

23、onstraint，是優(yōu)化生產技術OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產出。二、業(yè)務流流程重組企業(yè)管管理現(xiàn)代化化是現(xiàn)代管管理思想、現(xiàn)代化組組織管理方方法和手段段的結合體體。ERPP這種反映映現(xiàn)代管理理思想的軟軟件系統(tǒng)的的實施，必必然要求有有相應的管管理組織和和方法與之之相適應。因此，EERP與業(yè)業(yè)務流程重重組的結合合是必然趨趨勢。流程重組的的類型 1990年年，美國MMIT的Hammmer教授授首先提出出業(yè)務流程程重組（Busiinesss Proocesss Reeenginneeriing，BPR ）的概念念。但Haammerr在業(yè)務流流程重組的的方法

24、中并并沒有為企企業(yè)提供一一種基本范范例。不同同行業(yè)、不不同性質的的企業(yè)，流流程重組的的形式不可可能完全相相同。企業(yè)業(yè)可根據(jù)競競爭策略、業(yè)務處理理的基本特特征和所采采用的信息息技術的水水平來選擇擇實施不同同類型的BBPR。根據(jù)流程范范圍和重組組特征，可可將BPRR分為以下下三類：1. 功能能內的BPPR通常是是指對職能能內部的流流程進行重重組。在舊舊體制下，各各職能管理理機構重迭迭、中間層層次多，而而這些中間間管理層一一般只執(zhí)行行一些非創(chuàng)創(chuàng)造性的統(tǒng)統(tǒng)計、匯總總、填表等等工作，計計算機完全全可以取代代這些業(yè)務務而將中間間層取消，使使每項職能能從頭至尾尾只有一個個職能機構構管理，做做到機構不不重迭、

25、業(yè)業(yè)務不重復復。例如物物資管理由由分層管理理改為集中中管理，取取消二級倉倉庫;財務核算算系統(tǒng)將原原始數(shù)據(jù)輸輸入計算機機，全部核核算工作由由計算機完完成，變多多級核算為為一級核算算等。寶鋼實實行的縱向向結構集中中管理就是是功能內BBPR的一一種體現(xiàn)。按縱向劃劃分，寶鋼鋼有總廠、二級廠、分廠、車車間、作業(yè)業(yè)區(qū)五個層層次。在11990年年底的深化化改革中，寶寶鋼將專業(yè)業(yè)管理集中中到總廠，二二級廠及以以下層次取取消全部職職能機構，使使職能機構構扁平化，做做到集中決決策、統(tǒng)一一經營，增增強了企業(yè)業(yè)的應變能能力。2. 功能能間的BPPR是指在在企業(yè)范圍圍內，跨越越多個職能能部門邊界界的業(yè)務流流程重組。例如

26、北京京第一機床床廠進行的的新產品開開發(fā)機構重重組，以開開發(fā)某一新新產品為目目標，組織織集設計、工藝、生生產、供應應、檢驗人人員為一體體的承包組組，打破部部門的界限限，實行團團隊管理，以以及將設計計、工藝、生產制造造并行交叉叉的作業(yè)管管理等。這這種組織結結構靈活機機動，適應應性強，將將各部門人人員組織在在一起，使使許多工作作可平行處處理，從而而可大幅度度地縮短新新產品的開開發(fā)周期。又如寶寶鋼的管理理體制在橫橫向組織結結構方面實實行一貫管管理的原則則。所謂一一貫管理，就就是在橫向向組織方面面適當簡化化專業(yè)分工工，實行結結構綜合化化。凡是能能由一個部部門或一個個人管理的的業(yè)務，就就不設多個個部門或多

27、多個人去管管;在管理方方式上實現(xiàn)現(xiàn)各種物流流、業(yè)務流流自始至終終連貫起來來的全過程程管理，克克服傳統(tǒng)管管理中存在在的機構設設置分工過過細及業(yè)務務分段管理理的情況。3. 組織織間的BPPR這是指發(fā)生生在兩個以以上企業(yè)之之間的業(yè)務務重組，如如通用汽車車公司（GGM）與SATTURN轎轎車配件供供貨商之間間的購銷協(xié)協(xié)作關系就就是企業(yè)間間BPR的典典型例子。GM公司采采用共享數(shù)數(shù)據(jù)庫、EEDI等信信息技術，將將公司的經經營活動與與配件供貨貨商的經營營活動連接接起來。配配件供貨商商通過GMM的數(shù)據(jù)庫庫了解其生生產進度，擬擬定自己的的生產計劃劃、采購計計劃和發(fā)貨貨計劃，同同時通過計計算機將發(fā)發(fā)貨信息傳傳給

28、GM公司。GM的收貨貨員在掃描描條形碼確確認收到貨貨物的同時時，通過EEDI自動動向供貨商商付款。這這樣，使GGM與其零零部件供貨貨商的運轉轉像一個公公司似的，實實現(xiàn)了對整整個供應鏈鏈的有效管管理，縮短短了生產周周期、銷售售周期和定定貨周期，減減少了非生生產性成本本，簡化了了工作流程程。這類BBPR是目目前業(yè)務流流程重組的的最高層次次，也是重重組的最終終目標。由以上三種種類型的業(yè)業(yè)務流程重重組可以看看出，各種種重組過程程都需要數(shù)數(shù)據(jù)庫、計計算機網(wǎng)絡絡等信息技技術的支持持。ERPP的核心管管理思想是是實現(xiàn)對整整個供應鏈鏈的有效管管理，與EERP相適適應而發(fā)展展起來的組組織間的BBPR創(chuàng)造造了全部

29、BBPR的概概念，是全全球經濟一一體化和IInterrnet廣廣泛應用環(huán)環(huán)境下的BBPR模式式。流程重組的的原則BPR是對對現(xiàn)行業(yè)務務運行方式式的再思考考和再設計計，應遵循循以下基本本原則：1. 以企企業(yè)目標為為導向調整整組織結構構在傳統(tǒng)統(tǒng)管理模式式下，勞動動分工使各各部門具有有特定的職職能，同一一時間只能能由一個部部門完成某某項業(yè)務的的一部分。而BPRR打破了職職能部門的的界限，由由一個人或或一個工作作組來完成成業(yè)務的所所有步驟。隨著市場場競爭的加加劇，企業(yè)業(yè)需要通過過重組為顧顧客提供更更好的服務務，并將BBPR作為為發(fā)展業(yè)務務和拓寬市市場的機會會。2. 讓執(zhí)執(zhí)行工作者者有決策的的權力在ER

30、RP系統(tǒng)的的支持下，讓讓執(zhí)行者有有工作上所所需的決策策權，可消消除信息傳傳輸過程中中的延時和和誤差，并并對執(zhí)行者者有激勵作作用。3. 取得得高層領導導的參與和和支持高層領領導持續(xù)性性的參與和和明確的支支持能明顯顯提高BPPR成功的的概率。因因為BPRR是一項跨跨功能的工工程，是改改變企業(yè)模模式和人的的思維方式式的變革，必必然對員工工和他們的的工作產生生較大影響響。特別是是BPR常常常伴隨著權權力和利益益的轉移，有有時會引起起一些人，尤尤其是中層層領導的抵抵制，如果果沒有高層層管理者的的明確支持持，則很難難推行。4. 選擇擇適當?shù)牧髁鞒踢M行重重組在一般般情況下，企企業(yè)有許多多不同的業(yè)業(yè)務部門，一

31、一次性重組組所有業(yè)務務會導致其其超出企業(yè)業(yè)的承受能能力。所以以，在實施施BPR之前前，要選擇擇好重組的的對象。應應該選擇那那些可能獲獲得階段性性收益或者者是對實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略略目標有重重要影響的的關鍵流程程作為重組組對象，使使企業(yè)盡早早地看到成成果，在企企業(yè)中營造造樂觀、積積極參與變變革的氣氛氛，減少人人們的恐懼懼心理，以以促進BPPR在企業(yè)業(yè)中的推廣廣。5. 建立立通暢的交交流渠道從企業(yè)業(yè)決定實施施BPR開始始，企業(yè)管管理層與職職工之間就就要不斷進進行交流。要向職工工宣傳BPPR帶來的的機會，如如實說明BBPR對組組織機構和和工作方式式的影響，特特別是對他他們自身崗崗位的影響響及企業(yè)所所采取的

32、相相應解決措措施，盡量量取得職工工的理解與與支持。如如果隱瞞可可能存在的的威脅，有有可能引起起企業(yè)內部部動蕩不安安，從而使使可能的威威脅成為現(xiàn)現(xiàn)實。BPR思想想是一種著著眼于長遠遠和全局，突突出發(fā)展與與合作的變變革理念。歸納起來來有如下原原則：*組織織結構應該該以產出為中心心，而不是是以任務為為中心。這這條原則是是說應該由由一個人或或一個小組組來完成流流程中的所所有步驟。圍繞目標標或產出而而不是單個個任務來設設計人員的的工作。*讓那那些需要得得到流程產產出的人自自己執(zhí)行流流程。過去去由于專業(yè)業(yè)化精密分分工，企業(yè)業(yè)的各個專專業(yè)化部門門只做一項項工作，同同時又是其其它部門的的顧客。例例如會計部部就

33、只做會會計工作，如如果該部門門需要一些些新鉛筆就就只能求助助于采購部部，于是采采購部需要要尋找供貨貨商，討價價還價，發(fā)發(fā)出訂單，驗驗收貨物然然后付款，最最后會計部部才能得到到所需的鉛鉛筆。這一一流程的確確能完成工工作，并且且對于采購購貴重貨物物的確能顯顯示出專業(yè)業(yè)化采購優(yōu)優(yōu)勢，但是是對于鉛筆筆這類廉價價的非戰(zhàn)略略性物品，這這一流程就就顯得笨拙拙而緩慢了了，并且往往往用以采采購的各項項間接費用用竟會超過過所購產品品的成本?，F(xiàn)在有有了信息系系統(tǒng)，一切切變得容易易了。通過過數(shù)據(jù)庫和和專家系統(tǒng)統(tǒng)，會計部部可以在保保持專業(yè)化化采購所具具優(yōu)勢的條條件下，自自己作出采采購計劃。當與流流程關系最最密切的人人自

34、己可以以完成流程程時，大大大消除了原原有各工作作組之間的的摩擦，從從而減少了了管理費用用，但是這這并不意味味著要取消消所有的專專業(yè)部門的的專業(yè)職能能，例如對對于企業(yè)主主要設備和和原材料，還還是需要由由采購部門門來專門完完成的。具具體如何安安排，還是是要以全局局最優(yōu)為標標準的。*將信信息處理工工作納入產產生這些信信息的實際際工作中去去。過去大大部分企業(yè)業(yè)都建立了了這樣一些些部門，它它們的工作作僅僅是收收集和處理理其它部門門產生的信信息。 這種安排排反映了一一種舊思想想，即認為為低層組織織的員工沒沒有能力處處理自己產產生的信息息。而今伴伴隨著ITT的運用和和員工素質質的提高，信信息處理工工作完全可

35、可以由低層層組織的員員工自己完完成。福特公公司就是個個很好的例例子。在舊舊流程中，驗驗收部門雖雖然產生了了關于貨物物到達的信信息，但卻卻無權處理理它，而需需將驗收報報告交至應應付款部門門。在新流流程下，由由于福特公公司采用了了新的計算算機系統(tǒng)，實實現(xiàn)了信息息的收集、儲存和分分享，使得得驗收部門門自己就能能夠獨立完完成產生信信息和處理理信息的任任務，極大大地提高了了流程效率率， 使得精簡簡75%員工工的目標成成為可能。*將各各地分散的的資源視為為一體。集集權和分權權的矛盾是是長期困擾擾企業(yè)的問問題。集權權的優(yōu)勢在在于規(guī)模效效益，而缺缺點是缺乏乏靈活性。分權，即即將人、設設備、資金金等資源分分散開

36、來，能能夠滿足更更大范圍的的服務，但但卻隨之帶帶來冗員，官官僚主義和和喪失規(guī)模模效益的后后果。有了了數(shù)據(jù)庫，遠遠程通信網(wǎng)網(wǎng)路以及標標準處理系系統(tǒng)，人們們不再為魚和熊掌掌不可兼得得而傷透腦腦筋，企業(yè)業(yè)完全可以以在保持靈靈活服務的的同時，獲獲得規(guī)模效效益?？偣九c各制制造單位使使用一個共共同的采購購軟件系統(tǒng)統(tǒng)，各部門門依然是訂訂自己的貨貨，但必須須使用標準準采購系統(tǒng)統(tǒng)?？偛繐?jù)據(jù)此掌握全全公司的需需求狀況，并并派出采購購部與供貨貨商談判，簽簽訂總合同同。在執(zhí)行行合同時，各各單位根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)庫，向向供貨商發(fā)發(fā)出各自訂訂單。*將并并行工作聯(lián)聯(lián)系起來，而而不是僅僅僅聯(lián)系他們們的產出。存在著兩兩種形式的的并

37、行，一一種是各獨獨立單位從從事相同的的工作;另一種是是各獨立單單位從事不不同的工作作，而這些些工作最終終必須組合合到一起。新產品的的開發(fā)就屬屬于后一種種的典型。并行的好好處在于將將研究開發(fā)發(fā)工作分割割成一個個個任務，同同時進行，可可以縮短開開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)統(tǒng)的并行流流程缺乏各各部門間的的協(xié)作，因因此，在組組裝和測試試階段往往往就會暴露露出各種問問題，從而而延誤了新新產品的上上市?，F(xiàn)在在配合各項項信息技術術，如網(wǎng)絡絡通信、共共享數(shù)據(jù)庫庫和遠程會會議，企業(yè)業(yè)可以協(xié)調調并行的各各獨立團體體的活動，而而不是在最最后才進行行簡單的組組合，這樣樣可以縮短短產品開發(fā)發(fā)周期，減減少不必要要的浪費。*使決決策

38、點位于于工作執(zhí)行行的地方，在在業(yè)務流程程中建立控控制程序。在大多數(shù)數(shù)企業(yè)中，執(zhí)執(zhí)行者、監(jiān)監(jiān)控者和決決策者是嚴嚴格分開的的。這是基基于一種傳傳統(tǒng)的假設設，即認為為一線工人人既沒有時時間也沒有有意愿去監(jiān)監(jiān)控流程，同同時他們也也沒有足夠夠的知識和和眼界去做做出決策。這種假設設就構成了了整個金字字塔式管理理結構的基基礎。而今今，信息技技術能夠捕捕捉和處理理信息，專專家系統(tǒng)又又拓展了人人們的知識識，于是一一線工作者者可以自行行決策，在在流程中建建立控制，這這就為壓縮縮管理層次次和實現(xiàn)扁扁平組織提提供了技術術支持。而而一旦員工工成為自我我管理自我我決策者的的時候，金金字塔式組組織結構以以及伴隨著著它的效率

39、率低下和官官僚主義，也也都會消失失。*從信信息來源地地一次性地地獲取信息息。在信息息難以傳遞遞的時代，人人們往往會會重復采集集信息。但但是，由于于不同人、不同部門門和組織對對于信息有有各自的要要求和格式式，不可避避免地造成成企業(yè)業(yè)務務延遲、輸輸入錯誤和和額外費用用。然而今今天，當我我們采集一一條信息之之后，可以以將它儲存存于在線數(shù)數(shù)據(jù)庫中，與與所有需要要的人實現(xiàn)現(xiàn)共享。面向企業(yè)流流程-BBPR的要要點之一作業(yè)流流程是指這這樣一系列列活動：即即進行一項項或多項投投入，以創(chuàng)創(chuàng)造出顧客客所認同的的有價值的的產出。在傳統(tǒng)統(tǒng)勞動分工工的影響下下，作業(yè)流流程被分割割成各種簡簡單的任務務，經理們們將精力集集

40、中于個別別任務效率率的提高上上，而忽略略了最終目目標，即滿滿足顧客的的需求。而而實施BPPR，就是是要有全局局的思想，從從整體上確確認企業(yè)的的作業(yè)流程程，追求全全局最優(yōu)，而而不是個別別最優(yōu)。如如圖1，企業(yè)的的作業(yè)流程程可分為：核心作業(yè)業(yè)流程1、各項作作業(yè)活動：包括識別別顧客需求求、滿足這這些需求、接受訂單單、評估信信用、設計計產品、采采購物料、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運、結帳帳、產品保保修等等。2、管理活活動：包括括計劃、組組織、用人人、協(xié)調、監(jiān)控、預預算和匯報報，以確保保作業(yè)流程程以最小成成本及時準準確地運行行。3、信息系系統(tǒng)：通過過提供必要要的信息技技術以確保保作業(yè)活動動和管理活活動的完成成。

41、支持作業(yè)業(yè)流程包括設施、人員、培培訓、后勤勤、資金等等，以支持持和保證核核心流程。面向顧客與與信息技術術-BPPR的要點之二二除前面已經經論述的面面向企業(yè)流流程之外，實實施BPRR，還必須須面向顧客客，并合理理運用信息息技術。面向顧客BPRR誕生在美美國，而不不是日本，是是有其必然然性的。長長期以來，美美國企業(yè)以以技術為推推動，忽視視了顧客的的核心地位位，故難以以適應瞬息息萬變的市市場環(huán)境。回顧歷史史，戰(zhàn)后美美國在世界界經濟格局局中舉足輕輕重，長期期缺乏競爭爭對手，使使之將精力力大量投入入學院式基基礎研究，走走上了一條條技術推動動型道路。而日本則則相反，科科研為生產產服務，因因此到了880年代

42、，日日本的競爭爭力已經大大大加強，并并在機械、鋼鐵、汽汽車、化工工等美國傳傳統(tǒng)優(yōu)勢行行業(yè)顯示出出明顯的比比較優(yōu)勢。進入9 0年代，美美國企業(yè)紛紛紛轉變思思想，一切切以市場、以顧客為為核心，正正逐步奪回回優(yōu)勢。正如前前文所說，顧顧客的選擇擇范圍擴大大，期望值值提高，如如何滿足客客戶需求，解解決個性化（ Custtomizzatioon）提高高和交貨期（RRespoonsivvenesss）縮短短之間的矛矛盾，已成成為困擾企企業(yè)發(fā)展的的主要問題題。實施BBPR如同同白紙上作作畫，這張白白紙應是為為顧客準備備的，首先先應當由顧顧客根據(jù)自自己的意思思填滿，其其中包括產產品的品種種、質量、款式、交交貨期

43、、價價格、辦事事程序、售售后服務等等，然后企企業(yè)圍繞顧顧客的意愿愿，開展重重建工作。這是成功功的關鍵，因因此必須投投入大量的的精力。例例如有的企企業(yè)為了能能充分了解解顧客和市市場，甚至至在其BPPR小組中中吸納幾名名顧客，作作為一個整整體開展工工作。通過過這些顧客客反饋信息息，企業(yè)可可以及時調調整重建方方向，以避避免BPRR的結果與與意愿相違違背。合理運用信信息技術在BPPR的原則則中，我們們已經看出出BPR與信信息技術（IT）的緊密關系，但是兩者決非是等同的。它們的關系可以歸納如下：1、BPRR是一種思思想，而 IT是一一種技術;2、BPRR可以獨立立于IT而存在在;3、這種獨獨立是相對對的

44、，在BBPR由思思想到現(xiàn)實實的轉變中中，IT起了一一種良好的的催化劑的的作用。實施BPRR不是單純的的技術問題題，更是一一種思維方方式的轉變變。而多數(shù)數(shù)企業(yè)卻將將信息技術術鑲嵌于現(xiàn)現(xiàn)有的經營營過程中，他他們想的是是 如何運運用IT來改善善現(xiàn)有流程程，卻沒有有從根本上上考慮 我們要不不要沿用現(xiàn)現(xiàn)有的流程程?而后者者才是BPPR的觀點點，它不是是單純地搞搞自動化，不不是單純地地用技術來來解決問題題，而是一一種管理創(chuàng)創(chuàng)新。那幺，有沒沒有不需要要IT的BPR項目目呢?理論上應應該是可以以的，但由由于：1、全球范范圍看，隨隨著國際互互聯(lián)網(wǎng)（IInterrnet）、企業(yè)內部部網(wǎng)（Inntrannet）和和

45、電子商務務（E llectrronicc Bussinesss）的飛飛速發(fā)展，信信息技術正正廣泛而深深入地介入入我們的生生活，改變變著我們的的生活方式式和思維模模式，在這這種情形下下，想脫離離IT而完成成BPR幾乎乎是不可能能的;2、若把BBPR比作作一種化學學反應，那那幺IT就是催催化劑，離離開了它，反反應雖可進進行，但卻卻難以達到到理想的結結果。正因因為此，合合理運用信信息技術成成為BPRR的難點和和要點所在在。 BPR失敗敗的原因在BPPR短短的的幾年歷史史中，其應應用狀況始始終喜憂摻摻半。正如如Roseenthaal和Wadee所說：伴隨著巨巨大的成功功與巨大的的失敗。一方面面，從一開

46、開始BPRR就以其思思想的先進進性和變革革的徹底性性吸引了許許多企業(yè)的的注意，成成為歐美乃乃至世界關關注的熱點點。資料表表明，約有有70-775%的歐歐美企業(yè)正正計劃實施施BPR，更更有許多企企業(yè)通過BBPR已取取得了喜人人的成績。例如Foord汽車車公司、AAT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德國西門子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亞亞洲也有許許多公司紛紛紛接受這這一思想，其其中不乏像像泰國的泰泰華農民銀銀行、臺灣灣的永大機機電工業(yè)公公司這樣的的成功之例例。有人預預言，它將將成為未來來企業(yè)管理理的主流。然而，另另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70

47、%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這幺高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。如何衡衡量BPRR的成敗，在在實踐中是是件復雜的的事，它不不能完全地地量化成投投入和產出出，也沒有有一套固定定的標準，但但是，一旦旦發(fā)現(xiàn)如下下跡象：生產不穩(wěn)穩(wěn)定產量下將將員工士氣氣消沉人力資源源管理成本本上升企業(yè)的近近期利潤不不足那幺企業(yè)就就不得不提提高警覺，反反思其重建建的全部過過程，尋找找失敗的原原因，對癥癥下藥。BPR失敗敗的原因和和忠告1、誤擇重重建的時機機和條件企業(yè)并不總總需要進行行徹底的重重建。實施施BPR雖是是高收益的的項目，但但也伴隨著著巨大的風風險，因此此必須明確確企業(yè)重建建的動機，選選擇好企業(yè)業(yè)

48、重建的最最佳時機。通常有如如下三種情情況：企業(yè)陷入入困境，營營業(yè)額和市市場占有率率大幅度下下降，產生生嚴重的虧虧損現(xiàn)象，面面臨生存危危機，這時時，員工配配合意愿強強，愿意為為重建承擔擔額外的工工作負擔。趁主要競競爭對手進進行重建之之際，進行行本企業(yè)重重建，以超超過對手成成為標竿。企業(yè)預感感到某項新新科技的產產生足以改改變市場的的競爭規(guī)則則時，運用用此項新規(guī)規(guī)則，進行行流程重建建，以創(chuàng)造造競爭優(yōu)勢勢。2、誤擇流流程重建的的環(huán)節(jié)流程重建不不能全線出出擊，必須須首先分析析全部作業(yè)業(yè)流程，選選擇存在問問題最突出出的環(huán)節(jié)或或核心環(huán)節(jié)節(jié)進行重建建，而如何何確定這樣樣的環(huán)節(jié)，是是件艱苦的的工作。在在具體分析

49、析時，必須須考慮如下下問題：這項流程程是否已經經成為企業(yè)業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項流程程重建后能能否解決企企業(yè)面臨的的危機?這項流程程重建成功功的概率有有多大?這項流程程重建失敗敗的后果有有多嚴重?3、忽視自自上而下的的領導和自自下而上的的變革企業(yè)重建，必必須由權威威領導，由由他對整個個過程負有有自上而下下的責任;而同時，作作為一個團團隊運作，除除了需要有有最高主管管的領導之之外，還需需要全體員員工主動的的、創(chuàng)造性性的合作。4、錯誤理理解IT在BPR中的的角色將BPR等等同于ITT是錯誤的的，而忽視視IT的作用用也是錯誤誤的。信息息技術的真真正價值在在于它提供供了必要的的工具和手手段，使得得人們有能能

50、力打破傳傳統(tǒng)的管理理規(guī)則，創(chuàng)創(chuàng)造出新的的工作方式式，從而給給企業(yè)帶來來活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一種思想，而而不能稱之之為理論。因為作為為一種革新新理論，BBPR還遠遠未成熟，對對BPR內在在機理和本本質規(guī)律的的深程度的的認識還遠遠未建立。而且，先先進的理論論，革命性性的思想并并不足以帶帶來實踐的的成功。方方法體系不不健全，分分析工具不不得力，都都是阻礙BBPR在實實踐中取得得成效的因因素。因此此，目前迫迫切需要建建立BPRR的方法體體系，研究究BPR的實實施策略，包包括開發(fā)BB PR流流程分析模模型及規(guī)范范化程序，構構造BPRR組織體系系與管理結結構等，這這是指導BBP

51、R項目目成功實施施的基礎，也也是BPRR理論走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特點是是根本性和徹底性，同時也也構成了它它自身無法法克服的缺缺陷。如果果企業(yè)將BBPR作為為其管理革革命的唯一一方法，那那它往往會會失敗。實時管理（JIT，Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT 主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率

52、低、生產周期長等。JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產必要的產品才能消除上述生產中形成的各種浪費。其二，強調在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。其實，BPPR和 JITT的目的都都是為使企企業(yè)獲得全全面質量提提高。它們們的關系如如下：一方面，企企業(yè)不能單單純地實施施 JITT，因為在給給定的時點點上，當量量變達到一一定的數(shù)量量級時，再再進一步的的持續(xù)性改改進所花費費的成本將將是巨大的的。這時，企企業(yè)就必須須實施徹底底的流程重重組。另

53、一方面，企企業(yè)在實施施BPR的同同時也必須須注意持續(xù)續(xù)性改進，因因為： 1. 流程程重組之后后，必須經經過一段時時間的調整整與改進，才才能達到和和諧統(tǒng)一。實施BPPR企業(yè)猶猶如完成一一次質的飛飛躍，如何何鞏固這一一成果，還還需量的積積累。2. JIIT的作用用不可低估估。盡管在一個個特定的時時間內，持持續(xù)性的改改進只能獲獲得5%-10%的的提高，但但正是由于于它的持續(xù)性，這種看看似不起眼眼的改進，經經過一次次次的積累，其其結果將是是驚人的。3. 一個個企業(yè)中有有不同層次次的雇員，他他們的素質質和位置不不同，對他他們的要求求也有所不不同。對于于處于企業(yè)業(yè)決策層的的高級職員員，BPRR的思想將將帶

54、來大規(guī)規(guī)模的重新新設計（LLargee-scaale RR edeesignn），而對于于企業(yè)的多多數(shù)員工而而言，BPPR思想則則轉化為小小規(guī)模的逐逐步改進（Small-scal e Improvement）?？傊?，以以上六點是是導致BPPR失敗的的主要原因因，前四點點固然重要要，但BPPR的不成成熟性和其其固有缺陷陷也正逐漸漸引起人們們的重視，目目前許多學學者都致力力于這方面面的研究，希希望建立起起一套系統(tǒng)統(tǒng)、實用的的方法體系系來促成BBPR由理理論到實際際的轉變。三、采購管管理走進一一家企業(yè)的的供應科，在在幾張拼成成一行的桌桌子上放著著一張長長長的像哈達一樣的大大表。表的的左方是各各種產品

55、名名稱，上方方是供應科科負責采購購的各種材材料名稱。電話鈴不不時地響著著，傳來市市場和生產產變動的消消息，幾位位苦命的采采購計劃員員在桌旁疲疲憊地奔忙忙，對繁星星般的表格格資料，進進行不厭其其煩地計算算和修改。年復一年年，做著同同樣枯燥的的工作。但但即使再怎怎樣賣力，也也還是跟不不上客觀環(huán)環(huán)境的變化化。 要效率率，更要效效益實施了了MRP，通通過產品結結構和物料料清單，定定義了每個個物料的期期量標準，把把銷產供這這企業(yè)的三三項主要業(yè)業(yè)務信息集集成起來，同同步地將生生產計劃和和采購計劃劃一次生成成。如果需需求有了變變化，不需需半個小時時，就把上上千種物料料的計劃重重新編排。采購計劃劃員從忙忙忙碌

56、碌的事事務中徹底底得到了解解放。圖11是時間坐坐標上的產產品結構，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。 但是，上上MRP系統(tǒng)統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應效率，更更重要的是是見到效益益。MRPP是ERP的核核心，要見見效益，首首先要改變變采購作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)范采購購管理。 在市場場經濟環(huán)境境下，企業(yè)業(yè)為了增加加利潤，一一個極其重重要的途徑徑就是降低低成本。產產品的成本本中外購的的材料及配配套件費用用往往要占占到60%以上，多多者可達990%。材材料及配套套件的采購購任務，歸歸根到底，是是由產品開開發(fā)部門定定的基調。換句話說說，盡管設設計階段的的費用是比比較小的，但但它

57、在奠定定成本的基基調上，起起了主要的的作用。 有一家家企業(yè)，通通過MRPP系統(tǒng)的物物料分類查查詢，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有2.00mm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)規(guī)格十分相相近的花紋紋鋼板，每每種需求批批量都很小小，這將無無疑增加了了采購、運運輸、倉庫庫保管的費費用。如果果企業(yè)沒有有采用成組組技術，標標準化工作作不力，設設計工程師師信息不溝溝通，這類類現(xiàn)像是極極其普遍的的。因此，為為了降低采采購成本，采采購人員必必須同設計計人員和工工藝人員一一起，按照照價值工程程的原理和和同步工程程的方法，在在保證產品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系統(tǒng)不僅僅管理人員員要用，對對產品開發(fā)發(fā)人員同樣樣

58、也有幫助助。采購成成本同時影影響材料費費和庫存價價值，圖22例中材料料費和庫存存值下降55%，企業(yè)業(yè)的銷售利利潤率增加加28%，資資本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系統(tǒng)對降低低采購成本本的作用 MRPP/ERPP系統(tǒng)通過過業(yè)務處理理流程規(guī)范范化，對降降低采購成成本，起到到一系列的的保證作用用，如： 通過物料分分類查詢，對對每一類物物料，按需需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)優(yōu)選原則，以以簡化采購購物料的品品種規(guī)格、保持一定定批量，爭爭取優(yōu)惠。 周密計計劃。MRP/ERPP的計劃可可以延續(xù)到到未來某個個任意日期期，這樣不不但可以按按需采購，而而且可以保保證足夠的的采購提前前期和采購購預算

59、，防防止因突發(fā)發(fā)性采購而而增加額外外的采購費費用。 設置目目標成本（標標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準成本，也就是必須嚴格控制的成本限額。邯鋼的市場模擬，成本否決就是MRP/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產品成本。 控制采采購權限。要嚴格控控制成本，首首先要控制制資金流出出。MRPP/ERPP系統(tǒng)要設設置每一個個采購員的的采購物料料范圍和支支付權限，同同時規(guī)定超超過限額的的審批層次次和權限，以以規(guī)范采購購管理。 控制庫庫存量。在在系統(tǒng)中，要要對每一種種物料規(guī)定定最大儲存存量和最長長儲存期限限。超過最最大值時，系

60、系統(tǒng)會發(fā)出出提示信號號，以便管管理人員采采取糾正措措施。 供貨商商認證。根根據(jù)ISOO 90000的要求求，為了保保證產品質質量，首先先要保證進進廠材料的的質量。各各種物料的的供貨商都都必須經過過認證，建建立供貨商商主文件。向沒有建建立主文件件的供貨商商采購，系系統(tǒng)將拒絕絕執(zhí)行。 跟蹤采采購定單。系統(tǒng)可以以提供多種種查詢途徑徑，從采購購單編碼、物料號、供貨商號號、采購員員代碼、交交貨日期等等進行查詢詢。跟蹤采采購合同執(zhí)執(zhí)行情況。 嚴格控控制付款程程序。付款款前，系統(tǒng)統(tǒng)將自動進進行一系列列的對比，如如物料規(guī)格格性能、合合格數(shù)量、交貨日期期是否與采采購單一致致，報價單單與發(fā)票金金額是否一一致。必須