ERPMRP的核心功能及管理思想

1、ERP的管管理思想-MRPP是ERP的核核心功能只要是制制造業(yè)，就必然然要從供應(yīng)應(yīng)方買來原原材料，經(jīng)過加工工或裝配，制造出產(chǎn)產(chǎn)品，銷售給需需求方，這也是制制造業(yè)區(qū)別別于金融業(yè)業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)業(yè)的主要特特點。任何何制造業(yè)的的經(jīng)營生產(chǎn)產(chǎn)活動都是是圍繞其產(chǎn)產(chǎn)品開展的的，制造業(yè)的的信息系統(tǒng)統(tǒng)也不例外外，MRPP就是從產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)構(gòu)或物料清清單（對食品、醫(yī)藥、化化工行業(yè)則則為配方）出發(fā)，實現(xiàn)了物物料信息的的集成一個上小小下寬的錐錐狀產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)：其頂層是是出廠產(chǎn)品品，是屬于企企業(yè)市場銷銷售部門的的業(yè)務(wù);底層是采采購的原材材料或配套套件，是企業(yè)物物資供應(yīng)部部門的業(yè)務(wù)務(wù);介乎其間間的是

2、制造造件，是生產(chǎn)部部門的業(yè)務(wù)務(wù)。如果要要根據(jù)需求求的優(yōu)先順順序，在統(tǒng)一的的計劃指導(dǎo)導(dǎo)下，把企業(yè)的的銷產(chǎn)供信息集成成起來，就離不開開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)（或物料清清單）這個基礎(chǔ)礎(chǔ)文件。在在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)上，反映了各各個物料之之間的從屬屬關(guān)系和數(shù)數(shù)量關(guān)系，它們之間間的連線反反映了工藝藝流程和時時間周期;換句話說說，通過一個個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)就能夠說說明制造業(yè)業(yè)生產(chǎn)管理理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。MRP主要要用于生產(chǎn)產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的的制造業(yè)，如果把工工藝流程（工序、設(shè)設(shè)備或裝置置）同產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)集成在在一起， 就可以把把流程工業(yè)業(yè)的特點融融合進(jìn)來。通俗地說說，MRP是一一種保證既既不出現(xiàn)短短缺，又不積壓壓庫存的計計劃方法，解決了制

3、制造業(yè)所關(guān)關(guān)心的缺件件與超儲的的矛盾。所所有ERPP軟件都把把MRP作為為其生產(chǎn)計計劃與控制制模塊，MMRP是ERP系統(tǒng)統(tǒng)不可缺少少的核心功功能。MRP是是ERP的重重要組成MRP解決決了企業(yè)物物料供需信信息集成，但是還沒沒有說明企企業(yè)的經(jīng)營營效益。MMRP 同MRP的主主要區(qū)別就就是它運用用管理會計計的概念，用貨幣形形式說明了了執(zhí)行企業(yè)業(yè)物料計劃劃帶來的效效益，實現(xiàn)物料料信息同資資金信息集集成。衡量量企業(yè)經(jīng)營營效益首先先要計算產(chǎn)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本本的實際發(fā)發(fā)生過程，還要以MRRP系統(tǒng)的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層層采購件的的材料費開開始，逐層向上上將每一件件物料的材材料費、人人工費和制制造費

4、（間接成本本）累積，得出每一一層零部件件直至最終終產(chǎn)品的成成本。再進(jìn)進(jìn)一步結(jié)合合市場營銷銷，分析各類類產(chǎn)品的獲獲利性。MMRP把傳統(tǒng)的的帳務(wù)處理理同發(fā)生帳帳務(wù)的事務(wù)務(wù)結(jié)合起來來，不僅說明明帳務(wù)的資資金現(xiàn)狀，而且追溯溯資金的來來龍去脈例如將將體現(xiàn)債務(wù)務(wù)債權(quán)關(guān)系系的應(yīng)付帳帳、應(yīng)收帳帳同采購業(yè)業(yè)務(wù)和銷售售業(yè)務(wù)集成成起來、同同供應(yīng)商或或客戶的業(yè)業(yè)績或信譽譽集成起來來、同銷售售和生產(chǎn)計計劃集成起起來等，按照物料料位置、數(shù)數(shù)量或價值值變化，定義事務(wù)處理理（Traansacctionn），使使與生產(chǎn)相相關(guān)的財務(wù)務(wù)信息直接接由生產(chǎn)活活動生成。在定義事事務(wù)處理相相關(guān)的會計計科目之間間，按設(shè)定的的借貸關(guān)系系，自動

5、轉(zhuǎn)帳帳登錄，保證了資金流（財務(wù)帳）同物流（實物帳）的同步和和一致，改變了資資金信息滯滯后于物料料信息的狀狀況，便于實時時做出決策策。ERP是一一個高度集集成的信息息系統(tǒng)，它必然體體現(xiàn)物流信信息同資金金流信息的的集成。傳傳統(tǒng)的MRRP系統(tǒng)主要要包括的制制造、供銷銷和財務(wù)三三大部分依依然是ERRP系統(tǒng)不不可跨越的的重要組成成。所以，MMRP的信息集集成內(nèi)容既既然已經(jīng)包包括在ERRP系統(tǒng)之之中，就沒有必必要再突出出MRP。形象地地說，MRRP已經(jīng)融化在ERP之中中，而不是不再存在在?？傊?，從管管理信息集集成的角度度來看，從MRP到MRP再到ERPP，是制造造業(yè)管理信信息集成的的不斷擴展展和深化，每一

6、次進(jìn)進(jìn)展都是一一次重大質(zhì)質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈脈相成的。那么，ERRP同MRP的區(qū)別是是什么呢?世界經(jīng)濟形形勢、管理理思想和信信息技術(shù)都都是在不斷斷發(fā)展的。隨著全球球化經(jīng)濟的的形成，以面向企企業(yè)內(nèi)部信信息集成為為主的MRRP系統(tǒng)已不不能滿足企企業(yè)多元化化（多行業(yè)）、跨地區(qū)區(qū)、多供應(yīng)應(yīng)和銷售渠渠道的全球球化經(jīng)營管管理模式的的要求。進(jìn)進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信技術(shù)術(shù)迅速發(fā)展展和廣泛應(yīng)應(yīng)用，一些跨國國經(jīng)營的制制造企業(yè)開開始朝著更更高的管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)層次ERP邁進(jìn)進(jìn)。需要再再次指出的的是MRPP不是過時了，而是不夠了，不能滿滿足新形勢勢的需求了了。ERP是由由美國加特特納公司（GGartnner

7、 GGroupp Incc.）在90年代初初首先提出出的，那時的ERRP概念的的報告，還只是根根據(jù)計算機機技術(shù)的發(fā)發(fā)展和供需需鏈管理，推論各類類制造業(yè)在在信息時代代管理信息息系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展趨勢和和變革;當(dāng)時，Innternnet的應(yīng)應(yīng)用還沒有有廣泛普及及。隨著實實踐和發(fā)展展，E RRP至今已已有了更深深的內(nèi)涵，概括起來來主要有三三方面特點點，也是ERPP同MRP的主要區(qū)區(qū)別：1.ERRP是一個個面向供需需鏈管理（SSupplly Chhain Manaagemeent）的的管理信息息集成。EERP除了了傳統(tǒng)MRRP系統(tǒng)的制制造、供銷銷、財務(wù)功功能外，在功能上上還增加了了支持物料料流通體系系的運輸

8、管管理、倉庫庫管理（供需鏈上上供、產(chǎn)、需各個環(huán)環(huán)節(jié)之間都都有運輸和和倉儲的管管理問題）;支持在線線分析處理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLLAP）、售后服務(wù)務(wù)及質(zhì)量反反饋，實時準(zhǔn)確確地掌握市市場需求的的脈搏;支持生產(chǎn)產(chǎn)保障體系系的質(zhì)量管管理、實驗驗室管理、設(shè)備維修修和備品備備件管理;支持跨國國經(jīng)營的多多國家地區(qū)區(qū)、多工廠廠、多語種種、多幣制制需求;支持多種種生產(chǎn)類型型或混合型型制造企業(yè)業(yè)，匯合了離離散型生產(chǎn)產(chǎn)、流水作作業(yè)生產(chǎn)和和流程型生生產(chǎn)的特點點;支持遠(yuǎn)程程通信、WWeb / Intterneet / Intrranett / EExtraane

9、t、電子商務(wù)務(wù)（E-ccommeerce、E-buusineess）、電子數(shù)據(jù)據(jù)交換（EEDI）;支持工作作流（業(yè)務(wù)流程程）動態(tài)模型型變化與信信息處理程程序命令的的集成。此此外，還支持企企業(yè)資本運運行和投資資管理、各各種法規(guī)及及標(biāo)準(zhǔn)管理理等。事實實上，當(dāng)前一些些ERP軟件件的功能已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出了制造造業(yè)的應(yīng)用用范圍，成為一種種適應(yīng)性強強、具有廣廣泛應(yīng)用意意義的企業(yè)業(yè)管理信息息系統(tǒng)。但但是，制造業(yè)仍仍然是ERRP系統(tǒng)的的基本應(yīng)用用對象。2. 采用用計算機和和網(wǎng)絡(luò)通信信技術(shù)的最最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信信技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用是ERRP同MRP的又一個個主要區(qū)別別。ERPP系統(tǒng)除了了已經(jīng)普遍遍采用的諸諸如圖形用用

10、戶界面技技術(shù)（GUUI）、SQL結(jié)構(gòu)構(gòu)化查詢語語言、關(guān)系系數(shù)據(jù)庫管管理系統(tǒng)（RRDBMSS）、面向向?qū)ο蠹夹g(shù)術(shù)（OOTT）、第四四代語言/計算機輔輔助軟件工工程、客戶戶機/服務(wù)器和和分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)等等技技術(shù)之外，還要實現(xiàn)現(xiàn)更為開放放的不同平平臺互操作作，采用適用用于網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)的編程程軟件，加強了用用戶自定義義的靈活性性和可配置置性功能，以適應(yīng)不不同行業(yè)用用戶的需要要。網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)的的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)統(tǒng)得以實現(xiàn)現(xiàn)供需鏈管管理的信息息集成。3. ERRP系統(tǒng)同同企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組（Bussinesss Prrocesss Reeengiineerring，簡稱BPR）是密切相關(guān)的。信

11、息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨

12、著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)的重組。ERP側(cè)重重于各種管管理信息的的集成，而CIMSS（計算機機集成制造造系統(tǒng)）側(cè)重于技技術(shù)信息的的集成，它們之間間在內(nèi)容上上有重疊但但又是互補補的關(guān)系。制造業(yè)是是否實現(xiàn)EERP系統(tǒng)統(tǒng)，什么時候候?qū)崿F(xiàn)，取決于企企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、規(guī)模以以及發(fā)展和和經(jīng)營戰(zhàn)略略的需要。但是不論論如何，都應(yīng)從ERRP的高度度來進(jìn)行企企業(yè)信息化化建設(shè)的長長遠(yuǎn)規(guī)

13、劃。作為制造造業(yè)信息化化建設(shè)的第第一步，從實施MRRP入手，仍然是絕絕大多數(shù)企企業(yè)必要和和可行的方方案。ERP的核核心管理思思想ERP的核核心管理思思想是供需需鏈管理。供需鏈按按原文Suupplyy Chaain直譯譯是供應(yīng)鏈，但實質(zhì)質(zhì)上鏈上的的每一個環(huán)環(huán)節(jié)都含有有供與需兩方面的的雙重含義義，供與需總是相對對而言、相相伴而生的的;國外也稱稱Demaand/SSupplly Chhain。在市場經(jīng)經(jīng)濟下，供應(yīng)總是是因為有了了需求才發(fā)發(fā)生的，沒有需求求，何談供應(yīng)應(yīng)?因此，譯為供需需鏈更為確確切。作為為供應(yīng)系統(tǒng)統(tǒng)，通常是指指Logiisticcs（后勤勤體系）的內(nèi)容，后勤體系系是從采購到到銷售，而供

14、需需鏈?zhǔn)菑男枨笫惺袌龅焦?yīng)應(yīng)市場。以集成管理理技術(shù)和信信息技術(shù)著著稱的美國國生產(chǎn)與庫庫存管理協(xié)協(xié)會（APPICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：1. 經(jīng)營營范圍的概概念：供需鏈的的要素;運作環(huán)境境;財務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ);制造資源源計劃（MMRP）;準(zhǔn)時制制生產(chǎn)（JJIT）;全面質(zhì)量量管理（TTQM）;MRP、JIT及TQM之間間的關(guān)系。2. 需求求計劃：市場驅(qū)動動;客戶期望望與價值的的定義;客戶關(guān)系系;需求

15、管理理。3. 需求求與供應(yīng)的的轉(zhuǎn)換：設(shè)計;能力管理理;計劃;執(zhí)行與控控制;業(yè)績評價價4. 供應(yīng)應(yīng)：庫存;采購;物資分銷銷配送系統(tǒng)統(tǒng)。從以上考試試內(nèi)容可以以看出供需需鏈管理思思想的重點點，它兼顧供與需兩方面的的環(huán)境。企業(yè)為了保保持和擴大大市場份額額，先要有相相對穩(wěn)定的的銷售渠道道和客戶，為了保證證產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和技術(shù)術(shù)含量，必須有相相對穩(wěn)定的的原材料和和配套件以以及協(xié)作件件的供應(yīng)商商。企業(yè)同同其銷售代代理、客戶戶和供應(yīng)商商的關(guān)系，已不再簡簡單地是業(yè)業(yè)務(wù)往來對對象，而是利益益共享的合合作伙伴關(guān)關(guān)系，這是現(xiàn)代代管理觀念念的重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。這種種合作伙伴伴關(guān)系組成成了一個企企業(yè)的供需需鏈，是精益生產(chǎn)產(chǎn)（Le

16、aan Prroducctionn）的核核心思想。當(dāng)遇到有有特定的市市場和產(chǎn)品品需求時，企業(yè)的基基本合作伙伙伴不一定定能滿足這這類新產(chǎn)品品開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組組織一個由由特定的供供應(yīng)和銷售售渠道組成成的短期或或一次性的的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟盟（或稱虛擬工廠廠），把供供應(yīng)和協(xié)作作單位（包括產(chǎn)品品研究開發(fā)發(fā)）看成是企企業(yè)的一個個組成部分分，運用同步工程程，用最短短的時間將將新產(chǎn)品打打入市場，這是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間間的競爭已已不再是一一個企業(yè)對對一個企業(yè)業(yè)的競爭，而是已經(jīng)經(jīng)發(fā)展成為為一個企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同競爭對對手的

17、供需需鏈之間的的競爭。EERP系統(tǒng)統(tǒng)正是適應(yīng)應(yīng)這種競爭爭形勢的需需求發(fā)展起起來的。在供需鏈上上除了人們們已經(jīng)熟悉悉的物流資金流流信息流流外，還有容易易為人們所所忽略的增值流和工作流。就是說說，供需鏈上上有5種基本流在流動。從形式上上看，客戶是在在購買商品品或服務(wù)，但實質(zhì)上上，客戶是在在購買商品品或服務(wù)提提供能帶來來效益的價價值。各種種物料在供供需鏈上移移動，是一個不不斷增加其其技術(shù)含量量或附加值值的增值過過程，在此過程程中，還要注意意消除一切切無效勞動動與浪費。因此，供需鏈還還有增值鏈鏈（Vallue-AAd deed Chhain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠

18、成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。 信息、物物料、資金金都不會自自己流動，物料的價價值也不會會自動增值值，要靠人的的勞動來實實現(xiàn)，要靠企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)活活動工作流流（Worrk Fllow）或或業(yè)務(wù)流程程（Bussinesss Prrocesss），它它們才能流流動起來。工作流決決定了各種種流的流速速和流量，是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組（BPPR）研究究的對象。ERP系統(tǒng)統(tǒng)提供各種種行業(yè)的行行之有效的的業(yè)務(wù)流程程，而且可以以按照競爭爭形勢的發(fā)發(fā)展，隨著企業(yè)業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程程）的改革在在應(yīng)用程序序的操

19、作上上作出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。 總之，EERP所包包含的管理理思想是非非常廣泛和和深刻的，這些先進(jìn)進(jìn)的管理思思想之所以以能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)，又同信息息技術(shù)的發(fā)發(fā)展和應(yīng)用用分不開。ERP不僅僅面向供需需鏈，體現(xiàn)精益益生產(chǎn)、敏敏捷制造、同步工程程的精神，而且必然然要結(jié)合全全面質(zhì)量管管理（TQQM）以保保證質(zhì)量和和客戶滿意意度;結(jié)合準(zhǔn)時時制生產(chǎn)（JJIT）以以消除一切切無效勞動動與浪費、降低庫存存和縮短交交貨期;它還要結(jié)結(jié)合約束理理論（TOOC，Thheoryy of Consstraiint，是是優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)OPPT的發(fā)展展）來定義供供需鏈上的的瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)、消除制制約因素來來擴大企業(yè)業(yè)供需鏈的的有效產(chǎn)出出。業(yè)

20、務(wù)流程重重組企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化是現(xiàn)現(xiàn)代管理思思想、現(xiàn)代代化組織管管理方法和和手段的結(jié)結(jié)合體。EERP這種種反映現(xiàn)代代管理思想想的軟件系系統(tǒng)的實施施，必然要求求有相應(yīng)的的管理組織織和方法與與之相適應(yīng)應(yīng)。因此，EERP與業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的結(jié)合合是必然趨趨勢。 流程重組組的類型 19900年，美國MITT的Hammmer教授授首先提出出業(yè)務(wù)流程程重組（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，BPPR ）的的概念。但但Hammmer在業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的方法法中并沒有有為企業(yè)提提供一種基基本范例。不同行業(yè)業(yè)、不同性性質(zhì)的企業(yè)業(yè)，流程重組組的形式不不可能完全全相同。企企業(yè)可

21、根據(jù)據(jù)競爭策略略、業(yè)務(wù)處處理的基本本特征和所所采用的信信息技術(shù)的的水平來選選擇實施不不同類型的的BPR。根據(jù)流程范范圍和重組組特征，可將BPRR分為以下下三類： 1. 功功能內(nèi)的BBPR 通常是指指對職能內(nèi)內(nèi)部的流程程進(jìn)行重組組。在舊體體制下，各職能管管理機構(gòu)重重疊、中間間層次多，而這些中中間管理層層一般只執(zhí)執(zhí)行一些非非創(chuàng)造性的的統(tǒng)計、匯匯總、填表表等工作，計算機完完全可以取取代這些業(yè)業(yè)務(wù)而將中中間層取消消，使每項職職能從頭至至尾只有一一個職能機機構(gòu)管理，做到機構(gòu)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重重復(fù)。例如如物資管理理由分層管管理改為集集中管理，取消二級級倉庫;財務(wù)核算算系統(tǒng)將原原始數(shù)據(jù)輸輸入計算機機，全部核

22、算算工作由計計算機完成成，變多級核核算為一級級核算等。 寶鋼實行行的縱向結(jié)結(jié)構(gòu)集中管管理就是功功能內(nèi)BPPR的一種種體現(xiàn)。按按縱向劃分分，寶鋼有總總廠、二級級廠、分廠廠、車間、作業(yè)區(qū)五五個層次。在19990年底的的深化改革革中，寶鋼將專專業(yè)管理集集中到總廠廠，二級廠及及以下層次次取消全部部職能機構(gòu)構(gòu)，使職能機機構(gòu)扁平化化，做到集中中決策、統(tǒng)統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企企業(yè)的應(yīng)變變能力。 2. 功功能間的BBPR 是指在企企業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)，跨越多個個職能部門門邊界的業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組。例如如北京第一一機床廠進(jìn)進(jìn)行的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)機機構(gòu)重組，以開發(fā)某某一新產(chǎn)品品為目標(biāo)，組織集設(shè)設(shè)計、工藝藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢檢驗人員為

23、為一體的承承包組，打破部門門的界限，實行團(tuán)隊隊管理，以及將設(shè)設(shè)計、工藝藝、生產(chǎn)制制造并行交交叉的作業(yè)業(yè)管理等。這種組織織結(jié)構(gòu)靈活活機動，適應(yīng)性強強，將各部門門人員組織織在一起，使許多工工作可平行行處理，從而可大大幅度地縮縮短新產(chǎn)品品的開發(fā)周周期。 又如寶鋼鋼的管理體體制在橫向向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方面實行行一貫管理理的原則。所謂一貫貫管理，就是在橫橫向組織方方面適當(dāng)簡簡化專業(yè)分分工，實行結(jié)構(gòu)構(gòu)綜合化。凡是能由由一個部門門或一個人人管理的業(yè)業(yè)務(wù)，就不設(shè)多多個部門或或多個人去去管;在管理方方式上實現(xiàn)現(xiàn)各種物流流、業(yè)務(wù)流流自始至終終連貫起來來的全過程程管理，克服傳統(tǒng)統(tǒng)管理中存存在的機構(gòu)構(gòu)設(shè)置分工工過細(xì)及業(yè)業(yè)務(wù)

24、分段管管理的情況況。 3. 組組織間的BBPR 這是指發(fā)發(fā)生在兩個個以上企業(yè)業(yè)之間的業(yè)業(yè)務(wù)重組，如通用汽汽車公司（GGM）與SATUURN轎車車配件供應(yīng)應(yīng)商之間的的購銷協(xié)作作關(guān)系就是是企業(yè)間BBPR的典典型例子。GM公司采采用共享數(shù)數(shù)據(jù)庫、EEDI等信信息技術(shù)，將公司的的經(jīng)營活動動與配件供供應(yīng)商的經(jīng)經(jīng)營活動連連接起來。配件供應(yīng)應(yīng)商通過GGM的數(shù)據(jù)據(jù)庫了解其其生產(chǎn)進(jìn)度度，擬定自己己的生產(chǎn)計計劃、采購購計劃和發(fā)發(fā)貨計劃，同時通過過計算機將將發(fā)貨信息息傳給GMM公司。GMM的收貨員員在掃描條條形碼確認(rèn)認(rèn)收到貨物物的同時，通過EDII自動向供供應(yīng)商付款款。這樣，使GM與其零零部件供應(yīng)應(yīng)商的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)像一個

25、公公司似的，實現(xiàn)了對對整個供應(yīng)應(yīng)鏈的有效效管理，縮短了生生產(chǎn)周期、銷售周期期和定貨周周期，減少了非非生產(chǎn)性成成本，簡化了工工作流程。這類BPPR是目前前業(yè)務(wù)流程程重組的最最高層次，也是重組組的最終目目標(biāo)。 由以上三三種類型的的業(yè)務(wù)流程程重組可以以看出，各種重組組過程都需需要數(shù)據(jù)庫庫、計算機機網(wǎng)絡(luò)等信信息技術(shù)的的支持。EERP的核核心管理思思想是實現(xiàn)現(xiàn)對整個供供應(yīng)鏈的有有效管理，與ERP相適適應(yīng)而發(fā)展展起來的組組織間的BBPR創(chuàng)造造了全部BBPR的概概念，是全球經(jīng)經(jīng)濟一體化化和Intterneet廣泛應(yīng)應(yīng)用環(huán)境下下的BPRR模式。流程重組的的原則BPR是對對現(xiàn)行業(yè)務(wù)務(wù)運行方式式的再思考考和再設(shè)計

26、計，應(yīng)遵循以以下基本原原則：1. 以企企業(yè)目標(biāo)為為導(dǎo)向調(diào)整整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在傳統(tǒng)管理理模式下，勞動分工工使各部門門具有特定定的職能，同一時間間只能由一一個部門完完成某項業(yè)業(yè)務(wù)的一部部分。而BBPR打破破了職能部部門的界限限，由一個人人或一個工工作組來完完成業(yè)務(wù)的的所有步驟驟。隨著市市場競爭的的加劇，企業(yè)需要要通過重組組為顧客提提供更好的的服務(wù)，并將BPRR作為發(fā)展展業(yè)務(wù)和拓拓寬市場的的機會。2. 讓執(zhí)執(zhí)行工作者者有決策的的權(quán)力在ERP系系統(tǒng)的支持持下，讓執(zhí)行者者有工作上上所需的決決策權(quán)，可消除信信息傳輸過過程中的延延時和誤差差，并對執(zhí)行行者有激勵勵作用。3. 取得得高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的參與和和支持高層領(lǐng)導(dǎo)

27、持持續(xù)性的參參與和明確確的支持能能明顯提高高BPR成功功的概率。因為BPPR是一項項跨功能的的工程，是改變企企業(yè)模式和和人的思維維方式的變變革，必然對員員工和他們們的工作產(chǎn)產(chǎn)生較大影影響。特別別是BPRR常常伴隨隨著權(quán)力和和利益的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，有時會引引起一些人人，尤其是中中層領(lǐng)導(dǎo)的的抵制，如果沒有有高層管理理者的明確確支持，則很難推推行。4. 選擇擇適當(dāng)?shù)牧髁鞒踢M(jìn)行重重組在一般情況況下，企業(yè)有許許多不同的的業(yè)務(wù)部門門，一次性重重組所有業(yè)業(yè)務(wù)會導(dǎo)致致其超出企企業(yè)的承受受能力。所所以，在實施BPPR之前，要選擇好好重組的對對象。應(yīng)該該選擇那些些可能獲得得階段性收收益或者是是對實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)有重要

28、要影響的關(guān)關(guān)鍵流程作作為重組對對象，使企業(yè)盡盡早地看到到成果，在企業(yè)中中營造樂觀觀、積極參參與變革的的氣氛，減少人們們的恐懼心心理，以促進(jìn)BPPR在企業(yè)業(yè)中的推廣廣。5. 建立立通暢的交交流渠道從企業(yè)決定定實施BPPR開始，企業(yè)管理理層與職工工之間就要要不斷進(jìn)行行交流。要要向職工宣宣傳BPRR帶來的機機會，如實說明明BPR對組組織機構(gòu)和和工作方式式的影響，特別是對對他們自身身崗位的影影響及企業(yè)業(yè)所采取的的相應(yīng)解決決措施，盡量取得得職工的理理解與支持持。如果隱隱瞞可能存存在的威脅脅，有可能引引起企業(yè)內(nèi)內(nèi)部動蕩不不安，從而使可可能的威脅脅成為現(xiàn)實實。BPR思想想是一種著著眼于長遠(yuǎn)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展

29、展與合作的的變革理念念。歸納起起來有如下下原則：*組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)產(chǎn)出為中心心，而不是以以任務(wù)為中中心。這條條原則是說說應(yīng)該由一一個人或一一個小組來來完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標(biāo)或或產(chǎn)出而不不是單個任任務(wù)來設(shè)計計人員的工工作。*讓那些需需要得到流流程產(chǎn)出的的人自己執(zhí)執(zhí)行流程。過去由于于專業(yè)化精精密分工，企業(yè)的各各個專業(yè)化化部門只做做一項工作作，同時又是是其它部門門的顧客。例如會計計部就只做做會計工作作，如果該部部門需要一一些新鉛筆筆就只能求求助于采購購部，于是采購購部需要尋尋找供貨商商，討價還價價，發(fā)出訂單單，驗收貨物物然后付款款，最后會計計部才能得得到所需的的鉛筆。這這一流程的的確

30、能完成成工作，并且對于于采購貴重重貨物的確確能顯示出出專業(yè)化采采購優(yōu)勢，但是對于于鉛筆這類類廉價的非非戰(zhàn)略性物物品，這一流程程就顯得笨笨拙而緩慢慢了，并且往往往用以采購購的各項間間接費用竟竟會超過所所購產(chǎn)品的的成本。現(xiàn)在有了信信息系統(tǒng)，一切變得得容易了。通過數(shù)據(jù)據(jù)庫和專家家系統(tǒng)，會計部可可以在保持持專業(yè)化采采購所具優(yōu)優(yōu)勢的條件件下，自己作出出采購計劃劃。當(dāng)與流程關(guān)關(guān)系最密切切的人自己己可以完成成流程時，大大消除除了原有各各工作組之之間的摩擦擦，從而減少少了管理費費用，但是這并并不意味著著要取消所所有的專業(yè)業(yè)部門的專專業(yè)職能，例如對于于企業(yè)主要要設(shè)備和原原材料，還是需要要由采購部部門來專門門完成

31、的。具體如何何安排，還是要以以全局最優(yōu)優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的的。*將信息處處理工作納納入產(chǎn)生這這些信息的的實際工作作中去。過過去大部分分企業(yè)都建建立了這樣樣一些部門門，它們的工工作僅僅是是收集和處處理其它部部門產(chǎn)生的的信息。 這種安排排反映了一一種舊思想想，即認(rèn)為低低層組織的的員工沒有有能力處理理自己產(chǎn)生生的信息。而今伴隨隨著IT的運用用和員工素素質(zhì)的提高高，信息處理理工作完全全可以由低低層組織的的員工自己己完成。福特公司就就是個很好好的例子。在舊流程程中，驗收部門門雖然產(chǎn)生生了關(guān)于貨貨物到達(dá)的的信息，但卻無權(quán)權(quán)處理它，而需將驗驗收報告交交至應(yīng)付款款部門。在在新流程下下，由于福特特公司采用用了新的計計算機

32、系統(tǒng)統(tǒng)，實現(xiàn)了信信息的收集集、儲存和和分享，使得驗收收部門自己己就能夠獨獨立完成產(chǎn)產(chǎn)生信息和和處理信息息的任務(wù)，極大地提提高了流程程效率， 使得精簡簡75%員工工的目標(biāo)成成為可能。*將各地分分散的資源源視為一體體。集權(quán)和和分權(quán)的矛矛盾是長期期困擾企業(yè)業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)優(yōu)勢在于規(guī)規(guī)模效益，而缺點是是缺乏靈活活性。分權(quán)權(quán)，即將人、設(shè)備、資資金等資源源分散開來來，能夠滿足足更大范圍圍的服務(wù)，但卻隨之之帶來冗員員，官僚主義義和喪失規(guī)規(guī)模效益的的后果。有有了數(shù)據(jù)庫庫，遠(yuǎn)程通信信網(wǎng)絡(luò)以及及標(biāo)準(zhǔn)處理理系統(tǒng)，人們不再再為魚和熊掌掌不可兼得得而傷透腦腦筋，企業(yè)完全全可以在保保持靈活服服務(wù)的同時時，獲得規(guī)模模效益

33、?？偪偣九c各各制造單位位使用一個個共同的采采購軟件系系統(tǒng)，各部門依依然是訂自自己的貨，但必須使使用標(biāo)準(zhǔn)采采購系統(tǒng)。總部據(jù)此此掌握全公公司的需求求狀況，并派出采采購部與供供應(yīng)商談判判，簽訂總合合同。在執(zhí)執(zhí)行合同時時，各單位根根據(jù)數(shù)據(jù)庫庫，向供應(yīng)商商發(fā)出各自自訂單。*將并行工工作聯(lián)系起起來，而不是僅僅僅聯(lián)系他他們的產(chǎn)出出。存在著著兩種形式式的并行，一種是各各獨立單位位從事相同同的工作;另一種是是各獨立單單位從事不不同的工作作，而這些工工作最終必必須組合到到一起。新新產(chǎn)品的開開發(fā)就屬于于后一種的的典型。并并行的好處處在于將研研究開發(fā)工工作分割成成一個個任任務(wù)，同時進(jìn)行行，可以縮短短開發(fā)周期期。但是

34、傳傳統(tǒng)的并行行流程缺乏乏各部門間間的協(xié)作，因此，在組裝和和測試階段段往往就會會暴露出各各種問題，從而延誤誤了新產(chǎn)品品的上市?，F(xiàn)在配合合各項信息息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通通信、共享享數(shù)據(jù)庫和和遠(yuǎn)程會議議，企業(yè)可以以協(xié)調(diào)并行行的各獨立立團(tuán)體的活活動，而不是在在最后才進(jìn)進(jìn)行簡單的的組合，這樣可以以縮短產(chǎn)品品開發(fā)周期期，減少不必必要的浪費費。*使決策點點位于工作作執(zhí)行的地地方，在業(yè)務(wù)流流程中建立立控制程序序。在大多多數(shù)企業(yè)中中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和和決策者是是嚴(yán)格分開開的。這是是基于一種種傳統(tǒng)的假假設(shè)，即認(rèn)為一一線工人既既沒有時間間也沒有意意愿去監(jiān)控控流程，同時他們們也沒有足足夠的知識識和眼界去去做出決策策。這種假

35、假設(shè)就構(gòu)成成了整個金金字塔式管管理結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)。而而今，信息技術(shù)術(shù)能夠捕捉捉和處理信信息，專家系統(tǒng)統(tǒng)又拓展了了人們的知知識，于是一線線工作者可可以自行決決策，在流程中中建立控制制，這就為壓壓縮管理層層次和實現(xiàn)現(xiàn)扁平組織織提供了技技術(shù)支持。而一旦員員工成為自自我管理自自我決策者者的時候，金字塔式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以及伴隨隨著它的效效率低下和和官僚主義義，也都會消消失。*從信息來來源地一次次性地獲取取信息。在在信息難以以傳遞的時時代，人們往往往會重復(fù)采采集信息。但是，由于不同同人、不同同部門和組組織對于信信息有各自自的要求和和格式，不可避免免地造成企企業(yè)業(yè)務(wù)延延遲、輸入入錯誤和額額外費用。然而今天天，當(dāng)

36、我們采采集一條信信息之后，可以將它它儲存于在在線數(shù)據(jù)庫庫中，與所有需需要的人實實現(xiàn)共享。面向企業(yè)流流程BPRR的要點之之一作業(yè)流程是是指這樣一一系列活動動：即進(jìn)行一一項或多項項投入，以創(chuàng)造出出顧客所認(rèn)認(rèn)同的有價價值的產(chǎn)出出。在傳統(tǒng)勞動動分工的影影響下，作業(yè)流程程被分割成成各種簡單單的任務(wù)，經(jīng)理們將將精力集中中于個別任任務(wù)效率的的提高上，而忽略了了最終目標(biāo)標(biāo)，即滿足顧顧客的需求求。而實施施BPR，就就是要有全全局的思想想，從整體上上確認(rèn)企業(yè)業(yè)的作業(yè)流流程，追求全局局最優(yōu)，而不是個個別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的的作業(yè)流程程可分為：核心作業(yè)業(yè)流程1、各項作作業(yè)活動：包括識別別顧客需求求、滿足這這些需求、接

37、受訂單單、評估信信用、設(shè)計計產(chǎn)品、采采購物料、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運、結(jié)帳帳、產(chǎn)品保保修等等。2、管理活活動：包括計劃劃、組織、用人、協(xié)協(xié)調(diào)、監(jiān)控控、預(yù)算和和匯報，以確保作作業(yè)流程以以最小成本本及時準(zhǔn)確確地運行。3、信息系系統(tǒng)：通過提供供必要的信信息技術(shù)以以確保作業(yè)業(yè)活動和管管理活動的的完成。支持作業(yè)業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培培訓(xùn)、后勤勤、資金等等，以支持和和保證核心心流程。面向顧客與與信息技術(shù)術(shù)BPRR的要點之之二除前面已經(jīng)經(jīng)論述的面面向企業(yè)流流程之外，實施BPRR，還必須須面向顧客客，并合理運運用信息技技術(shù)。面向顧客BPR誕生生在美國，而不是日日本，是有其必必然性的。長期以來來，美國企業(yè)業(yè)以

38、技術(shù)為為推動，忽視了顧顧客的核心心地位，故難以適適應(yīng)瞬息萬萬變的市場場環(huán)境。回回顧歷史，戰(zhàn)后美國國在世界經(jīng)經(jīng)濟格局中中舉足輕重重，長期缺乏乏競爭對手手，使之將精精力大量投投入學(xué)院式式基礎(chǔ)研究究，走上了一一條技術(shù)推推動型道路路。而日本本則相反，科研為生生產(chǎn)服務(wù)，因此到了了80年代，日本的競競爭力已經(jīng)經(jīng)大大加強強，并在機械械、鋼鐵、汽車、化化工等美國國傳統(tǒng)優(yōu)勢勢行業(yè)顯示示出明顯的的比較優(yōu)勢勢。進(jìn)入99 0年代代，美國企業(yè)業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變變思想，一切以市市場、以顧顧客為核心心，正逐步奪奪回優(yōu)勢。正如前文所所說，顧客的選選擇范圍擴擴大，期望值提提高，如何滿足足客戶需求求，解決個性化（ Custtomizza

39、tioon）提高高和交貨期（RRespoonsivvenesss）縮短短之間的矛矛盾，已成為困困擾企業(yè)發(fā)發(fā)展的主要要問題。實實施BPRR如同白紙上作作畫，這張白白紙應(yīng)是為為顧客準(zhǔn)備備的，首先應(yīng)當(dāng)當(dāng)由顧客根根據(jù)自己的的意思填滿滿，其中包括括產(chǎn)品的品品種、質(zhì)量量、款式、交貨期、價格、辦辦事程序、售后服務(wù)務(wù)等，然后企業(yè)業(yè)圍繞顧客客的意愿，開展重建建工作。這這是成功的的關(guān)鍵，因此必須須投入大量量的精力。例如有的的企業(yè)為了了能充分了了解顧客和和市場，甚至在其其BPR小組組中吸納幾幾名顧客，作為一個個整體開展展工作。通通過這些顧顧客反饋信信息，企業(yè)可以以及時調(diào)整整重建方向向，以避免BPPR的結(jié)果果與意愿相

40、相違背。合理運用信信息技術(shù)在BPR的的原則中，我們已經(jīng)經(jīng)看出BPPR與信息息技術(shù)（IIT）的緊緊密關(guān)系，但是兩者者決非是等等同的。它它們的關(guān)系系可以歸納納如下：1、BPRR是一種思思想，而 IT是一一種技術(shù);2、BPRR可以獨立立于IT而存在在;3、這種獨獨立是相對對的，在BPR由思思想到現(xiàn)實實的轉(zhuǎn)變中中，IT起了了一種良好好的催化劑劑的作用。實施BPRR不是單純純的技術(shù)問問題，更是一種種思維方式式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企企業(yè)卻將信信息技術(shù)鑲鑲嵌于現(xiàn)有有的經(jīng)營過過程中，他們想的的是 如何運運用IT來改善善現(xiàn)有流程程，卻沒有有從根本上上考慮 我們要不不要沿用現(xiàn)現(xiàn)有的流程程?而后者者才是BPPR的觀點點，

41、它不是單單純地搞自自動化，不是單純純地用技術(shù)術(shù)來解決問問題，而是一種種管理創(chuàng)新新。那么，有沒沒有不需要要IT的BPR項目目呢?理論上應(yīng)應(yīng)該是可以以的，但由于：1、全球范范圍看，隨著國際際互聯(lián)網(wǎng)（IInterrnet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BBPR比作作一種化學(xué)學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催催化劑，離開了它它，反應(yīng)雖可可進(jìn)行，但卻難以以達(dá)到理想想的結(jié)果。正因為此此，合理運用用信息技術(shù)術(shù)成為BPPR的難

42、點點和要點所所在。 BPR失敗敗的原因 在在BPR短短短的幾年歷歷史中，其應(yīng)用狀狀況始終喜喜憂摻半。正如Roosentthal和和Wadee所說：伴隨著著巨大的成成功與巨大大的失敗。 一一方面，從一開始始BPR就以以其思想的的先進(jìn)性和和變革的徹徹底性吸引引了許多企企業(yè)的注意意，成為歐美美乃至世界界關(guān)注的熱熱點。資料料表明，約有70-75%的的歐美企業(yè)業(yè)正計劃實實施BPRR，更有許許多企業(yè)通通過BPRR已取得了了喜人的成成績。例如如Fordd汽車公司司、AT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德國西門子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亞洲也有有許多公司司紛紛接受受這一

43、思想想，其中不乏乏像泰國的的泰華農(nóng)民民銀行、臺臺灣的永大大機電工業(yè)業(yè)公司這樣樣的成功之之例。有人人預(yù)言，它將成為為未來企業(yè)業(yè)管理的主主流。然而而，另一方面面，BPRR失敗的實實例也屢見見不鮮，據(jù)統(tǒng)計700%的BPR項目目五年后均均歸于失敗敗。面對這這么高的失失敗率，我們不得得不認(rèn)真思思索其原因因了。如何衡量BBPR的成成敗，在實踐中中是件復(fù)雜雜的事，它不能完完全地量化化成投入和和產(chǎn)出，也沒有一一套固定的的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)如下跡象象： 生產(chǎn)不穩(wěn)穩(wěn)定 產(chǎn)量下將將 員工士氣氣消沉 人力資源源管理成本本上升 企業(yè)的近近期利潤不不足 那那么企業(yè)就就不得不提提高警覺，反思其重重建的全部部過程，尋找失

44、敗敗的原因，對癥下藥藥。BPR失敗敗的原因和和忠告1、誤擇重重建的時機機和條件企業(yè)并不總總需要進(jìn)行行徹底的重重建。實施施BPR雖是是高收益的的項目，但也伴隨隨著巨大的的風(fēng)險，因此必須須明確企業(yè)業(yè)重建的動動機，選擇好企企業(yè)重建的的最佳時機機。通常有有如下三種種情況：企業(yè)陷入入困境，營業(yè)額和和市場占有有率大幅度度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重重的虧損現(xiàn)現(xiàn)象，面臨生存存危機，這時，員工配合合意愿強，愿意為重重建承擔(dān)額額外的工作作負(fù)擔(dān)。趁主要競競爭對手進(jìn)進(jìn)行重建之之際，進(jìn)行本企企業(yè)重建，以超過對對手成為標(biāo)標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感感到某項新新科技的產(chǎn)產(chǎn)生足以改改變市場的的競爭規(guī)則則時，運用此項項新規(guī)則，進(jìn)行流程程重建，以創(chuàng)造競競

45、爭優(yōu)勢。2、誤擇流流程重建的的環(huán)節(jié)流程重建不不能全線出出擊，必須首先先分析全部部作業(yè)流程程，選擇存在在問題最突突出的環(huán)節(jié)節(jié)或核心環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行重重建，而如何確確定這樣的的環(huán)節(jié)，是件艱苦苦的工作。在具體分分析時，必須考慮慮如下問題題：這項流程程是否已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項流程程重建后能能否解決企企業(yè)面臨的的危機?這項流程程重建成功功的概率有有多大?這項流程程重建失敗敗的后果有有多嚴(yán)重?3、忽視自自上而下的的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整整個過程負(fù)負(fù)有自上而而下的責(zé)任任;而同時，作為一個個團(tuán)隊運作作，除了需要要有最高主主管的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之外，還需要全全體員工主主動的、創(chuàng)

46、創(chuàng)造性的合合作。4、錯誤理理解IT在BPR中的的角色將BPR等等同于ITT是錯誤的的，而忽視ITT的作用也也是錯誤的的。信息技技術(shù)的真正正價值在于于它提供了了必要的工工具和手段段，使得人們們有能力打打破傳統(tǒng)的的管理規(guī)則則，創(chuàng)造出新新的工作方方式，從而給企企業(yè)帶來活活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一種思想，而不能稱稱之為理論論。因為作作為一種革革新理論，BBPR還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在在機理和本本質(zhì)規(guī)律的的深程度的的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理理論，革命性的的思想并不不足以帶來來實踐的成成功。方法法體系不健健全，分析工具具不得力，都是阻礙礙BPR在實實踐中取得得成效的因因素

47、。因此此，目前迫切切需要建立立BPR的方方法體系，研究BPRR的實施策策略，包括開發(fā)發(fā)B PRR流程分析析模型及規(guī)規(guī)范化程序序，構(gòu)造BPRR組織體系系與管理結(jié)結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)導(dǎo)BPR項目目成功實施施的基礎(chǔ)，也是BPRR理論走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特點是是根本性和徹底性，同時也也構(gòu)成了它它自身無法法克服的缺缺陷。如果果企業(yè)將BBPR作為為其管理革革命的唯一一方法，那它往往往會失敗。即時管理（JJIT，JJust in ttime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮

48、短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實，BPPR和 JITT的目的都都是為使企企業(yè)獲得全全面質(zhì)量提提高。它們們的關(guān)系如如下：一方面，企企業(yè)不能單

49、單純地實施施 JITT，因為在在給定的時時點上，當(dāng)量變達(dá)達(dá)到一定的的數(shù)量級時時，再進(jìn)一步步的持續(xù)性性改進(jìn)所花花費的成本本將是巨大大的。這時時，企業(yè)就必必須實施徹徹底的流程程重組。另一方面，企業(yè)在實實施BPRR的同時也也必須注意意持續(xù)性改改進(jìn)，因為： 1. 流程程重組之后后，必須經(jīng)過過一段時間間的調(diào)整與與改進(jìn)，才能達(dá)到到和諧統(tǒng)一一。實施BBPR企業(yè)業(yè)猶如完成成一次質(zhì)的的飛躍，如何鞏固固這一成果果，還需量的的積累。2. JIIT的作用用不可低估估。盡管在一個個特定的時時間內(nèi)，持續(xù)性的的改進(jìn)只能能獲得5%-10%的提高，但正是由由于它的持續(xù)性，這種看看似不起眼眼的改進(jìn)，經(jīng)過一次次次的積累累，其結(jié)果將

50、將是驚人的的。3. 一個個企業(yè)中有有不同層次次的雇員，他們的素素質(zhì)和位置置不同，對他們的的要求也有有所不同。對于處于于企業(yè)決策策層的高級級職員，BBPR的思思想將帶來來大規(guī)模的的重新設(shè)計計（Larrge-sscalee R eedesiign），而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）?？傊?，以上上六點是導(dǎo)導(dǎo)致BPRR失敗的主主要原因，前四點固固然重要，但BPR的不不成熟性和和其固有缺缺陷也正逐逐漸引起人人們的重視視，目前許多多學(xué)者都致致力于這方方面的研究究，希望建立立起一套系系統(tǒng)、實用用的方法體體系來促成成BPR由理理論

51、到實際際的轉(zhuǎn)變。采購管理 走進(jìn)一家企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)科，在幾幾張拼成一一行的桌子子上放著一一張長長的的像“哈達(dá)”一樣的大大表。表的的左方是各各種產(chǎn)品名名稱，上方方是供應(yīng)科科負(fù)責(zé)采購購的各種材材料名稱。電話鈴不不時地響著著，傳來市市場和生產(chǎn)產(chǎn)變動的消消息，幾位位苦命的采采購計劃員員在桌旁疲疲憊地奔忙忙，對繁星星般的表格格數(shù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)行不厭其其煩地計算算和修改。年復(fù)一年年，做著同同樣枯燥的的工作。但但即使再怎怎樣賣力，也也還是跟不不上客觀環(huán)環(huán)境的變化化。 要效率，更更要效益實施了MRRP，通過過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和物料清清單，定義義了每個物物料的期量量標(biāo)準(zhǔn)，把把銷產(chǎn)供這這企業(yè)的三三項主要業(yè)業(yè)務(wù)信息集集成起來，同

52、同步地將生生產(chǎn)計劃和和采購計劃劃一次生成成。如果需需求有了變變化，不需需半個小時時，就把上上千種物料料的計劃重重新編排。采購計劃劃員從忙忙忙碌碌的事事務(wù)中徹底底得到了解解放。圖11是時間坐坐標(biāo)上的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。 但是，上MMRP系統(tǒng)統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應(yīng)效率，更更重要的是是見到效益益。MRPP是ERP的核核心，要見見效益，首首先要改變變采購作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)范采購購管理。 在市場經(jīng)濟濟環(huán)境下，企企業(yè)為了增增加利潤，一一個極其重重要的途徑徑就是降低低成本。產(chǎn)產(chǎn)品的成本本中外購的的材料及配配套件費用用往往要占占到60%以上，多多者可

53、達(dá)990%。材材料及配套套件的采購購任務(wù)，歸歸根到底，是是由產(chǎn)品開開發(fā)部門定定的基調(diào)。換句話說說，盡管設(shè)設(shè)計階段的的費用是比比較小的，但但它在奠定定成本的基基調(diào)上，起起了主要的的作用。 有一家企業(yè)業(yè)，通過MMRP系統(tǒng)統(tǒng)的物料分分類查詢，發(fā)發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)規(guī)格十分相相近的花紋紋鋼板，每每種需求批批量都很小小，這將無無疑增加了了采購、運運輸、倉庫庫保管的費費用。如果果企業(yè)沒有有采用成組組技術(shù)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工作作不力，設(shè)設(shè)計工程師師信息不溝溝通，這類類現(xiàn)象是極極其普遍的的。因此，為為了降低采采購成本，采采購人員必必須同設(shè)計計人員和工工藝人員一一起，按照照價值工程程的原理

54、和和同步工程程的方法，在在保證產(chǎn)品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系統(tǒng)不僅僅管理人員員要用，對對產(chǎn)品開發(fā)發(fā)人員同樣樣也有幫助助。采購成成本同時影影響材料費費和庫存價價值，圖22例中材料料費和庫存存值下降55%，企業(yè)業(yè)的銷售利利潤率增加加28%，資資本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系統(tǒng)對降低低采購成本本的作用 MRP/ERP系系統(tǒng)通過業(yè)業(yè)務(wù)處理流流程規(guī)范化化，對降低低采購成本本，起到一一系列的保保證作用，如如： 通過物料分分類查詢，對對每一類物物料，按需需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)優(yōu)選原則，以以簡化采購購物料的品品種規(guī)格、保持一定定批量，爭爭取優(yōu)惠。 周密計劃。

55、MRP/ERPP的計劃可可以延續(xù)到到未來某個個任意日期期，這樣不不但可以按按需采購，而而且可以保保證足夠的的采購提前前期和采購購預(yù)算，防防止因突發(fā)發(fā)性采購而而增加額外外的采購費費用。 設(shè)置目標(biāo)成成本（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本）。每一個會會計年度，企企業(yè)都必須須通過運行行MRP系統(tǒng)統(tǒng)的模擬成成本，確定定標(biāo)準(zhǔn)成本本，也就是是必須嚴(yán)格格控制的成成本限額。邯鋼的“市場模擬擬，成本否否決”就是MRPP/ERPP系統(tǒng)中根根據(jù)市場可可能接受的的價格，在在保證一定定的利潤前前提下，確確定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品成本本。 控制采購權(quán)權(quán)限。要嚴(yán)嚴(yán)格控制成成本，首先先要控制資資金流出。MRP/ERPP系統(tǒng)要設(shè)設(shè)置每一個個采購員的的采購物料料

56、范圍和支支付權(quán)限，同同時規(guī)定超超過限額的的審批層次次和權(quán)限，以以規(guī)范采購購管理。 控制庫存量量。在系統(tǒng)統(tǒng)中，要對對每一種物物料規(guī)定最最大儲存量量和最長儲儲存期限。超過最大大值時，系系統(tǒng)會發(fā)出出提示信號號，以便管管理人員采采取糾正措措施。 供應(yīng)商認(rèn)證證。根據(jù)IISO 99000的的要求，為為了保證產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，首首先要保證證進(jìn)廠材料料的質(zhì)量。各種物料料的供應(yīng)商商都必須經(jīng)經(jīng)過認(rèn)證，建建立供應(yīng)商商主文件。向沒有建建立主文件件的供應(yīng)商商采購，系系統(tǒng)將拒絕絕執(zhí)行。 跟蹤采購定定單。系統(tǒng)統(tǒng)可以提供供多種查詢詢途徑，從從采購單編編碼、物料料號、供應(yīng)應(yīng)商號、采采購員代碼碼、交貨日日期等進(jìn)行行查詢。跟跟蹤采購合合

57、同執(zhí)行情情況。 嚴(yán)格控制付付款程序。付款前，系系統(tǒng)將自動動進(jìn)行一系系列的對比比，如物料料規(guī)格性能能、合格數(shù)數(shù)量、交貨貨日期是否否與采購單單一致，報報價單與發(fā)發(fā)票金額是是否一致。必須幾方方面都相符符才能執(zhí)行行付款程序序，嚴(yán)格控控制不良資資金流出。 重組同供應(yīng)應(yīng)商的業(yè)務(wù)務(wù)流程產(chǎn)品的質(zhì)量量首先取決決于原材料料的質(zhì)量。對供應(yīng)商商進(jìn)行認(rèn)證證是質(zhì)量保保證體系的的必要條件件。要從：行業(yè)地位位、信譽、履約率、產(chǎn)品發(fā)展展、工藝技技術(shù)、質(zhì)量量、成本、服務(wù)、運運輸、通信信聯(lián)系方法法等方面正正確選擇供供應(yīng)商。 傳統(tǒng)采購管管理往往傾傾向于一種種物料有多多個供應(yīng)商商，感覺上上比較保險險。而現(xiàn)代代管理的趨趨勢是減少少供應(yīng)商

58、，并并建立互信信、互利、互助的長長期穩(wěn)定合合作伙伴關(guān)關(guān)系。好處處是：簡化化采購計劃劃及調(diào)配；可以形成成經(jīng)濟采購購批量，爭爭取優(yōu)惠；減少供方方的專用工工藝裝備費費用；簡化化運輸管理理；減少庫庫存，從而而有利于控控制質(zhì)量，降降低成本。 圖3說明了同同供應(yīng)商建建立合作伙伙伴關(guān)系前前后的業(yè)務(wù)務(wù)流程，由由于環(huán)節(jié)減減少，降低低了采購成成本，增加加了響應(yīng)速速度。 當(dāng)前企業(yè)之之間的競爭爭，已從一一個企業(yè)對對另一個企企業(yè)發(fā)展為為一個企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同另一個個企業(yè)的供供需鏈之間間的競爭。同供應(yīng)商商建立長期期穩(wěn)定的合合作伙伴關(guān)關(guān)系，把各各個供應(yīng)商商看成是企企業(yè)供需鏈鏈的各個環(huán)環(huán)節(jié)，形成成一種“虛擬”的企業(yè)或或“動態(tài)

59、聯(lián)盟盟”，減少許許多重復(fù)的的中間環(huán)節(jié)節(jié)，這就是是被稱為221世紀(jì)制制造業(yè)戰(zhàn)略略的敏捷制制造精神。通過信息息技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用，提高高供應(yīng)商對對企業(yè)需求求市場信息息的透明度度，有助于于提高供應(yīng)應(yīng)商對物料料供應(yīng)的預(yù)預(yù)見性，是是當(dāng)前競爭爭形勢下的的需要。 隨著市場全全球化和經(jīng)經(jīng)濟開放、我國大而而全小而全全的企業(yè)模模式逐步向向虛擬企業(yè)業(yè)、動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟和協(xié)作作方向發(fā)展展，采購管管理在制造造業(yè)中的重重要性日益益突出。 MRP/ERP對對采購管理理職能帶來來的變化MRP/ERP系系統(tǒng)將給采采購管理的的日常工作作帶來質(zhì)的的變化。對對采購供應(yīng)應(yīng)部門的員員工提出了了更高的素素質(zhì)要求。采購人員員的主要精精力將放在在同企業(yè)內(nèi)

60、內(nèi)部人員和和供應(yīng)商一一起研究如如何降低成成本上，主主要有： 從降低成本本和保證質(zhì)質(zhì)量出發(fā)，參參與確定零零部件自制制還是外購購的原則； 同設(shè)計和工工藝部門一一起，參與與零件設(shè)計計的價值分分析，以最最低成本滿滿足功能需需求； 統(tǒng)一管理零零部件工序序外協(xié)和外外包業(yè)務(wù)，控控制企業(yè)資資金支出； 利用系統(tǒng)提提供的物料料與資金信信息集成功功能，編制制和審定采采購預(yù)算和和采購權(quán)限限； 確定每個采采購件的合合理批量、安全庫存存量，控制制庫存資金金占用； 同計劃部門門和供應(yīng)商商一起，研研究縮短采采購提前期期的措施，提提高響應(yīng)變變化的靈敏敏度； 會同技術(shù)部部門指導(dǎo)供供應(yīng)廠商改改進(jìn)外購件件的性能質(zhì)質(zhì)量，研究究降低成本