績效管理的常見認(rèn)識誤區(qū)

1、績效管理的常見認(rèn)識誤區(qū)摘要：對績效管理問題認(rèn)識上的錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致績效管理的失敗。管理者應(yīng)真正理解績效管理的本質(zhì)，厘清績效管理的思路，防止進(jìn)入績效管理的認(rèn)識誤區(qū)：績效是一個(gè)多維構(gòu)造，它不只是工作結(jié)果；績效管理并不等同于績效考核，績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；目的管理是績效管理的理論根底，但二者并不完全一樣，績效管理不能簡化為目的管理；實(shí)現(xiàn)組織目的不是績效管理的惟一目的，績效管理還有管理目的和開發(fā)目的；績效管理的施行效果并非與組織文化無關(guān)，信任合作和開放溝通的組織文化有利于績效管理的成功施行；績效目的確實(shí)定不是一個(gè)簡單的目的分解過程，它還與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的要求有關(guān)。關(guān)鍵詞：績效管理；績效；組織文

2、化；認(rèn)識誤區(qū)績效管理是人力資源管理的核心職能，工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、員工關(guān)系等職能都是圍繞績效管理開展的。許多公司意識到了績效管理的重要性，在內(nèi)部逐漸開場推行績效管理。然而，施行績效管理獲得成功的企業(yè)并不多見。失敗的主因，并非出在績效管理本身，而是出在績效管理的推動(dòng)者即各級管理者身上?；鶎又鞴堋⒉块T經(jīng)理甚至是高層經(jīng)理并未真正理解績效管理的本質(zhì)，對績效管理問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)，錯(cuò)誤的思想使得決策偏離正確軌道，進(jìn)而導(dǎo)致在理論中出現(xiàn)錯(cuò)誤的做法。因此，有必要溯本清源，厘清績效管理的思路，防止進(jìn)入績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。一、績效就是工作結(jié)果績效的直接表現(xiàn)是工作結(jié)果或產(chǎn)出，如產(chǎn)

3、量、質(zhì)量、銷售額、關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況、目的任務(wù)的完成情況、崗位職責(zé)的履行情況等。提到績效，人們?nèi)菀讓⑵淇闯墒峭瓿晒ぷ鞯慕Y(jié)果。強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，有利于形成進(jìn)步工作效率、追求高業(yè)績的導(dǎo)向。但是，假如將績效單純視為工作結(jié)果，會(huì)造成不公正的考核。影響工作結(jié)果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環(huán)境及組織管理制度和政策，可控因素那么是員工個(gè)人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環(huán)境和組織管理無能為力。有利的環(huán)境和制度政策可以促進(jìn)工作結(jié)果的形成，不利的環(huán)境和制度政策那么相反。過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果會(huì)使員工只注重結(jié)果，無視結(jié)果的形成過程。為了更好的結(jié)果，員工的行為可能趨向短期化和自利化

4、，甚至?xí)粨袷侄危霈F(xiàn)違犯組織價(jià)值觀的背德行為和違法行為。例如，消費(fèi)中偷工減料、摻雜使假，銷售中欺騙顧客、損人利已，工作中虛報(bào)瞞報(bào)、欺騙上級。結(jié)果導(dǎo)向也使組織投入資金培養(yǎng)員工的素質(zhì)才能的意愿降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現(xiàn)，也就難以形成突出的工作業(yè)績。因此，管理者應(yīng)對績效概念做出全面的理解，把績效視為一個(gè)多維構(gòu)造，工作結(jié)果只是其中一個(gè)維度，員工的工作行為和素質(zhì)才能也是績效的維度。這三個(gè)維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系是，工作結(jié)果受制于工作行為，工作行為那么取決于素質(zhì)才能的上下。進(jìn)展績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績效考核時(shí)，應(yīng)以這三個(gè)維度為根據(jù)。二、績效管理就是績效考核有的管理者將績效管理和

5、績效考核混為一談，認(rèn)為績效管理等同于績效考核，績效管理就是績效考核，績效考核就是績效管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)流程，包括績效方案、績效施行、績效考核、績效反愧績效改良等環(huán)節(jié)，績效考核只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎巧衔桓拍?，績效考核是下位概念。二者是整體和部分、流程和環(huán)節(jié)的關(guān)系。二者彼此依存，績效管理為績效考核的施行提供前提和歸宿，績效考核為績效管理的目的實(shí)現(xiàn)提供保障。將績效管理同績效考核割裂開來，是一種孤立偏誤。反之，假如將績效考核放大為績效管理，以考核代替管理，那么會(huì)犯等同偏誤的錯(cuò)誤。只進(jìn)展績效考核，會(huì)無視績效施行中的上下溝通，上級對下級會(huì)疏于指導(dǎo)，考核結(jié)果得不到及時(shí)反響，管理者也不會(huì)根據(jù)下屬員工工

6、作中出現(xiàn)的問題幫助其設(shè)計(jì)績效改良方案，以前的問題可能重復(fù)出現(xiàn)，員工的績效就無法從根本上得到改良?？冃Э己酸槍^去的工作績效，具有滯后性、階段性，是反響控制，績效管理那么承前啟后、面向?qū)?，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反響控制的全過程控制。因此，績效考核無法代替績效管理。只進(jìn)展績效考核，試圖將績效管理過程簡單化，是管理者不負(fù)責(zé)任的行為。三、績效管理與目的管理無異目的管理是通過建立目的體系，利用目的制定、目的施行及目的完成情況的評價(jià)等一系列步驟引導(dǎo)和控制員工的行為。目的管理理論和理論的出現(xiàn)先于績效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目的分解、評價(jià)考核等術(shù)語

7、在目的管理和績效管理中都被大量使用?？赡苁沁@一點(diǎn)，使得一些管理者認(rèn)為績效管理就是目的管理。目的管理是績效管理的理論根底，績效管理繼承和開展了目的管理的思想。但是，二者并不完全一樣。首先，目的不同于績效，目的強(qiáng)調(diào)的是工作的結(jié)果，績效的內(nèi)涵那么更為豐富。目的管理具有強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，比擬注重組織短期目的的實(shí)現(xiàn)，員工容易出現(xiàn)短期行為。除了結(jié)果導(dǎo)向，績效管理還有顯著的才能開展導(dǎo)向，注重組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)長期的持續(xù)開展。其次，目的管理要求員工在施行目的時(shí)進(jìn)展自我控制，突出目的責(zé)任對員工的約束作用。績效管理那么要求在績效施行中，管理者和員工實(shí)行合作和持續(xù)溝通，管理者承當(dāng)績效指導(dǎo)職責(zé)，績效目的的實(shí)現(xiàn)

8、是上下級共同努力的結(jié)果。再次，在目的實(shí)現(xiàn)情況評價(jià)上，目的管理非常注重定量評價(jià)，但方法較為簡單?？冃Ч芾砟敲从袑ｉT針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡記分卡法等，方法的系統(tǒng)性很強(qiáng)，并且以定量評價(jià)為主，適當(dāng)結(jié)合定性評價(jià)。基于以上不同點(diǎn)，績效管理不能簡化為和復(fù)原于目的管理，正確的做法是吸收目的管理的思想內(nèi)核，在此根底上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。四、績效管理的惟一目的是實(shí)現(xiàn)組織目的績效管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織目的。其根本思想是，通過對員工績效進(jìn)展客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價(jià)，及時(shí)向員工提供績效反響信息，改良員工個(gè)人的績效，員工績效的改良可以保證部門績效的改良，部門績效的改良

9、進(jìn)而可以保證組織績效的改良，從而不斷提升組織競爭力，最終保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。不過，實(shí)現(xiàn)組織目的并非是績效管理的惟一目的。績效管理具有管理目的。績效管理應(yīng)與薪酬管理相聯(lián)絡(luò)，績效薪酬確實(shí)定要與績效考核的結(jié)果掛鉤，真正做到高績效高薪酬。績效考核的結(jié)果應(yīng)成為員工晉升降職、續(xù)約解聘、留任調(diào)整等人事決策的根據(jù)。通過分析歸納高績效員工的特征，考核結(jié)果還可以應(yīng)用到崗位聘用條件確實(shí)定上。實(shí)現(xiàn)績效管理的管理目的，是為了建立員工行為的鼓勵(lì)和約束機(jī)制，促進(jìn)員工績效的改善。管理目的要求將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到員工的日常管理中，讓績效管理落到實(shí)處。假如對考核結(jié)果不予應(yīng)用，績效管理就難以收到好的效果，變成一種形式。績效管理還

10、有開發(fā)目的。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)才能在哪些方面存在缺乏，限制了員工績效的提升，也可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)才能突出的方面，從而制定有針對性的培訓(xùn)開發(fā)方案促進(jìn)員工開展，制定合適的職業(yè)生涯開展規(guī)劃使員工的個(gè)人才能得到充分發(fā)揮。在績效管理中，組織和員工的目的和利益是一致的。有效的績效管理應(yīng)將員工目的和組織目的嚴(yán)密聯(lián)結(jié)起來，在實(shí)現(xiàn)員工目的的根底上實(shí)現(xiàn)組織目的，在實(shí)現(xiàn)組織目的的前提下實(shí)現(xiàn)員工目的。績效管理的理想狀態(tài)是組織和員工的共同開展。只重視組織開展、漠視員工開展的績效管理，不會(huì)得到員工的有力支持。五、績效管理的施行效果與組織文化無關(guān)組織文化是績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的平臺。組織文化是一個(gè)組織在長期的開展中形

11、成的為全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀和行為方式。優(yōu)秀的組織文化，有利于績效管理的施行和推行。在不良的組織文化條件下，無論績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)多么科學(xué)，績效評價(jià)手段多么先進(jìn)，施行績效管理都不會(huì)獲得令人滿意的效果，組織可能投入很多時(shí)間和資源，然而卻收效甚微。例如，在一個(gè)講資歷不講才能的組織中，績效管理的設(shè)想和做法很可能會(huì)遇到老員工的抵抗。在一個(gè)員工彼此互不信任的組織中，很難確信各績效評價(jià)主體會(huì)做出客觀真實(shí)的評價(jià)，關(guān)于考核結(jié)果的信息很可能是失真的。優(yōu)秀的組織文化首先是一個(gè)信任合作和開放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工才能有積極樂觀的心態(tài)，才會(huì)暢所欲言，表達(dá)真實(shí)想法，才能形成團(tuán)隊(duì)合作精神，上下級之間和同事

12、之間才能充分地交流和溝通，集思廣益、群策群力地解決問題。優(yōu)秀的組織文化還是一個(gè)追求高績效的文化。高績效的組織通常具有考核公平、獎(jiǎng)懲清楚，良性競爭、比學(xué)趕超，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、提倡變革等特點(diǎn)。在高績效的組織中，員工可以獲得較多的開展時(shí)機(jī)和良好的工作環(huán)境，在滿足客戶需求的過程中表達(dá)個(gè)人價(jià)值。施行績效管理的組織，首先要審視組織的文化狀況。假如組織文化達(dá)不到績效管理的要求，就要強(qiáng)化組織文化的建立。六、績效目的確實(shí)定就是一個(gè)目的分解過程績效目的確實(shí)定，需要一個(gè)自上而下進(jìn)展目的分解的過程。組織的戰(zhàn)略目的首先要轉(zhuǎn)化為較為短期的年度績效目的，組織的年度績效目的可分解為部門的績效目的，部門的績效目的再向下分解為員工的績

13、效目的。這樣，形成一個(gè)自上而下層層分解、自下而上層層保證的績效目的體系。不過，績效目的的分解不是上級向下級硬性派發(fā)目的，每一級目的確實(shí)定都要通過上下級協(xié)商的方式進(jìn)展，給予下級員工績效目的制定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，上下級意見統(tǒng)一后才能簽訂績效合同?？冃康拇_實(shí)定不是一個(gè)簡單的目的分解過程。它也與崗位本身的職責(zé)有關(guān)。崗位規(guī)定了怎樣的職責(zé)，工作就要完成相應(yīng)的績效目的。按照崗位職責(zé)，應(yīng)該由該崗位員工完成的績效目的就由該崗位員工承當(dāng)，不該由該崗位員工完成的就不能做出由其承當(dāng)?shù)臎Q定。當(dāng)崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí)，崗位人員承當(dāng)?shù)目冃康囊惨S之調(diào)整?？冃康拇_實(shí)定還要兼顧業(yè)務(wù)流程的要求。業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部客戶和外部客戶需求是員工工作的驅(qū)動(dòng)力量。每個(gè)崗位的員工都要認(rèn)真考慮為哪個(gè)部門或崗位提供效勞，提供什么效勞，客戶對效勞