公共部門人力績效評估的基本程序

1、公共部門人力資源績效評估的根本程序摘要：公共部門人力資源績效評估是對公職人員在某一時期內的工作情況進展評價的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的重要內容。它實際上是一個搜集信息、整合信息、做出判斷并給予反應的過程，是一個科學化、系統(tǒng)化的管理過程。關鍵詞：公共部門；人力資源；績效評估；程序作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評估是指根據(jù)一定的標準，就公職人員在一定時期內的工作表現(xiàn)做出評估，并將結果反應給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項管理決策中都需要使用到績效評估的信息。公共部門人力資源績效評估實際上是一個搜集信息、整合信息、做出判斷并給予反應的過程，

2、主要包括制定評估方案、確定績效指標、明確績效標準、確定評估主體、搜集績效信息、施行績效評估和績效反應面談等八個環(huán)節(jié)如圖1所示，其中每個環(huán)節(jié)在績效評估施行過程中都具有重要意義，各局部有機銜接構成一個有機整體。筆者即對公共部門人力資源績效評估的根本流程作簡要分析。一、制定評估方案為了保證績效評估的順利進展，必須事先制定評估方案，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目的，再根據(jù)評估對象和評估目的選擇重點的評估內容，并確定評估時間和方法。一明確評估目的有效的績效評估必須在一定目的的指導下進展。公共部門人力資源績效評估的主要目的在于通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力

3、資源管理的根據(jù)。二確定績效目的明確詳細的績效目的應包括4個方面：1目的的執(zhí)行者明確。是獨立完成，還是協(xié)作。2目的標準明確，即所期望到達的數(shù)量、質量界限必須清楚；3實現(xiàn)目的的時限明確；4保證措施明確。1需注意的是，由于目的是對將來的預期，期間可能會存在一些不確定性的因素影響績效目的的實現(xiàn)。因此，績效目的應隨著情況變化作適當調整改變。二、確定評估指標績效評估指標是對被評估者績效的數(shù)量和質量進展考評的準那么和根據(jù)。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須根據(jù)績效評估的根本原那么，首先對所設計的績效指標進展論證，使其具有一定的科學根據(jù)，然后再運用績效指標體系設計方法，進展指標分析并修正，最后確定績效評估

4、的指標體系?？冃гu估指標的編制方法一般有以下幾種：1工作分析法，即通過采用科學的方法搜集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素?？冃Э己酥笜梭w系制定中所進展的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些才能和條件，履行職責與完成工作任務應以什么指標來評估，同時提出的這些才能和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那么重要。2個案研究法，即通過選取假設干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進展研究，來確定績效評估的指標體系。3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關人員填寫，搜集和征求不同人

5、員意見。4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進展廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。5多元分析法，即在廣泛的分析調查和搜集資料的根底上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的根本構造，以此作為績效評估的指標。三、明確績效標準有效的績效標準能激發(fā)被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利于進步其政治素質和業(yè)務素質，進步公共部門的整體效率。一套有效的績效標準應具備以下特征：一基于工作而非基于工作者設立績效標準應根據(jù)工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公

6、職人員，由于其工作崗位或職位等級的工作內容、職責范圍和要求不同，其績效標準也應有差異。二詳細化，易于操作績效標準應當明確、詳細，對工作的數(shù)量、質量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標應盡量詳細化，定量化，實在難以定量化、詳細化的局部，那么訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。2三被評估者充分參與制定的結果應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標準，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。四具有一定的靈敏性績效標準不應過于死板，應每隔一段時間如一年針對組織現(xiàn)階段的策略、工作任務、面臨的外部環(huán)境等因素對績效標準進展檢查，當影響公職人員工作的各項因素發(fā)生變化時，績效標準也應隨之改變。五與被評估者

7、的實際才能相符績效標準不應定得過高或過低，一般情況下，以多數(shù)公職人員都能到達的程度為評估的合格分較為恰當，而評估中的優(yōu)秀分那么應是通過一定的努力才可以到達的，從而對其產(chǎn)生鼓勵作用。3四、確定評估主體一直接上級雅克EllittJaques,1980提出的等級系統(tǒng)理論SST認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且進步消費率的關鍵是建立明晰的權利與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數(shù)組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發(fā)的決策權，上級通常掌握著對下屬進展獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目的

8、、組織目的的相關性方面處于最優(yōu)地位。研究說明，目前約有98的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花缺乏1的時間觀察員工KakiDesslle,inpress。因此，需要有不同于直接上級的其別人員對員工進展績效評估。4二直接下屬下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進展評價也存在一定的缺陷，主要在于因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須采用匿名評估，同時必須增加上下級之間的互相溝通和互相信任

9、。三同事評價同事非常熟悉和理解被評估者的工作，且由于人們往往傾向于在上級面前表現(xiàn)得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過于寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等鼓勵機制相結合時，同事之間會出現(xiàn)利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。四本人評價讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利于績效評估工作的順利進展，也有利于其工作績效的改良。但有研究說明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作

10、的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進展宣傳教育，對其行為進展正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，采取實事求是的態(tài)度，客觀評價自己的工作績效。五公眾評估近年來“以顧客為導向日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全理解被評估者的工作標準與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態(tài)度和效勞質量,從效勞的角度進展客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進展 交談或通過正式訪談、問卷調查獲齲正是由于從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評估的360度績效評估

11、法，即組織中各個級別的，理解和熟悉被評估者的人員，以及與其經(jīng)常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作才能和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反應信息，從而防止單方評價的主觀武斷性。五、培訓評估主體要使績效評估系統(tǒng)的制定和施行更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進展培訓和指導，以便改良其評估才能，保證評估過程的正常進展。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內容：一評估誤差培訓評估誤差是指評估者在判斷過程中產(chǎn)生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀準確的評價之間的差值BluNaylr，1968；Feldan，1979。對評估者進展評估的一個很重要的目的，就是為了

12、防止評估誤區(qū)的發(fā)生，使評估者理解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，并要求受訓者對案件中的人進展評估。然后，把每位受訓者的評估結果展示出來，并向其逐一講解在績效評估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯誤如趨中傾向、暈輪效應等。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區(qū)有更深入的認識，從而有效防止此類問題的發(fā)生。二關于搜集績效信息方法的培訓為了使評估的結果更有說服力，能給評估之后的績效反應提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分搜集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進展，也可以通過生動的錄像

13、來進展現(xiàn)場的演示或練習。不過，由于不同崗位具有不同的工作性質，可以獲取有關工作績效信息的渠道也就各不一樣。在進展這方面培訓時，培訓者應根據(jù)被評估的不同情況有針對性地進展。5轉貼于論文聯(lián)盟.ll.(三)績效評估指標培訓對評估主體進展績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，理解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的根底上，才能保證績效評估有效地進展。四評估方法培訓績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優(yōu)點和缺點，詳細選用哪種評估方法，應當根據(jù)評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進展有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發(fā)

14、揮各種方法所具有的優(yōu)勢，并使評估主體對評估方法產(chǎn)生認同和信任感。五績效反應培訓績效反應關系到績效評估能否到達預期的目的。通過對績效反應培訓，評估者應該能有效掌握績效反應面談中的各種技巧。六、搜集績效信息及時、準確、全面地搜集績效信息對于績效評估的有效開展是必不可少的。搜集績效信息不僅能為績效評估提供事實根據(jù)，為改良績效提供事實根據(jù)，而且還能發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭議時為組織的決策作辯護。由于搜集信息需要消耗大量的人力、物力和財力，因此，并非所有的信息都要搜集，也不是信息搜集越多越好，必須有選擇性地搜集信息，且信息搜集的重點必須以績效為核心的。搜集績效信息的內容主要包括：1工作

15、目的或任務完成情況的信息；2來自客戶公眾的積極的和消極的信息；3工作績效突出的行為表現(xiàn)；4績效有問題的行為表現(xiàn)?？冃畔⒁话憧梢酝ㄟ^以下幾種方法來搜集:1觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn)，并對公職人員的表現(xiàn)進展記錄。2工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結果記錄下來。3別人反應法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來理解某些公職人員的工作績效情況。七、施行績效評估由于績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估假設施行不當，那么可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公共部門的效率。因此，如何正確施行績效評估，防止績效評估流于形式，充分發(fā)揮其正面影

16、響，成為不容無視的問題。由于在施行績效評估的過程中總是不可防止地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地防止在績效評估過程中可能出現(xiàn)的種種偏向。一績效評估中常見的人為誤差1績效評估標準理解誤差。對于從事相似工作的公職人員，主管應用一樣的標準來評估。但事實上，同樣是“優(yōu)、“良、“中、“及格、“差，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏向。對于某項一樣的工作，甲主管可能會尋良，乙主管可能僅尋及格，從而導致評估結果出現(xiàn)不公平。HJ1652暈輪效應haleffet誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而

17、影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。3新近效應誤差。人們一般對近期發(fā)生的事情印象較深，而對遠期發(fā)生的事情印象那么較淡保在績效評估過程中，評估者也常會出現(xiàn)這樣的錯誤，即在對被評估者進展評估時，對其新近表現(xiàn)和成績極其看重。新近效應會對績效評估產(chǎn)生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現(xiàn)良好而代替其在整個評估期的表現(xiàn)，從而造成評估誤差。4首因誤差。也稱“第一印象誤差，即評估者由于對被評估者第一印象不佳或良好，以致在以后的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。5定勢誤差。指評估者容易根據(jù)過去的經(jīng)

18、歷和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通才能較強，而理工科出身的人那么較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發(fā)生偏向。6從眾心理。實驗說明，有相當一局部人為了防止與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發(fā)生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫于壓力，他也可能做出“不好的評價。7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很理解每一個被評估者的實際情況，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏向。8過寬或

19、過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過于寬松或嚴格，使評估結果高于或低于其實際成績。(二)應如何防止誤差1制定客觀、明確的績效評估標準。評估人員應對評估指標體系及參照標準各等級的內容做進一步的檢查和分析，刪除重復局部，改正模糊不清的措辭，使每一個指標的內涵清楚，參照標準各等級間的內容界限清楚，并選擇客觀行為特征作為評估尺度。62選擇適宜的評估人員，并對其進展嚴格的培訓。施行績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養(yǎng)應多元化，并賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數(shù)。另外，還應對評估人員進展嚴格的培訓，使其不僅能有效防止績效評估中的主觀誤差，而且還能實在地掌握績效評估的相關技術，進步

20、績效評估結果的準確性。3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。4人力資源部門加強對評估結果的評審。當一個被評估者在每一個因素上都獲得一樣的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。八、績效反應面談法國工業(yè)學家亨利法約爾認為，假如只做績效評估而不將結果反應給員工，那么績效評估便失去了極其重要的鼓勵與培訓功能。此外，還有研究說明，被評估者總是傾向于對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反應能使被

21、評估者理解績效評估結果，并清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反應面談主要包括以下三個步驟：一績效反應面談的準備1時間、地點的準備和安排。選擇什么時間對于績效反應面談非常重要。由于面談是一個雙方溝通的過程，因此，最恰當?shù)臅r間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現(xiàn)征求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇適宜的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比擬安靜的環(huán)境，盡量防止外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處于一個比擬放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。2相關資料的準備?？冃嬲勄?，主管另一個重要的準備工作是相關資料的準

22、備，包括對被評估者的績效進展評估的表格、被評估者日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外，主管還應該搜集被評估者的個人資料，包括其工作才能、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時針對被評估者提出適宜的個人開展方案，還可以采取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。7(二)績效反應面談的過程為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開場之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助于消除被評估者的緊張情緒，對于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，并遵循2/8法那么：80的時間留給被