大唐移動公司ERP項目實施方法評估與改進

1、大唐移動公司ERP項目實施方法評估與改進第三章大唐移動公司ERP項目實施介紹3.1項目情況介紹大唐移動公司根據(jù)集團指示，于2008年中開始進行ERP項目的實施工作，旨在提高本集團的信息化水平。集團對產(chǎn)品的選型是SAP公司的ERP產(chǎn)品，因此，大唐移動公司也采用此產(chǎn)品。通過對現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)的梳理，決定項目一期共上線包含MM、PP、SD、nCO、HR和BI共六個模塊。項目于2009年初完成I：線T:作，基本按照項目進度計劃運行。3.2實施方法介紹項目實施聘請了國內(nèi)著名的軟件咨詢顧問公司東軟慧聚來協(xié)助項目管理全過程，采用的是SAP公司的標(biāo)準(zhǔn)實施方法ASAP,此實施方法以標(biāo)準(zhǔn)化的流程框架，貫穿項目全過程，

2、為項目的實施提供了很好的參考。施方法的全過程。1、項0準(zhǔn)備?項目組織與標(biāo)準(zhǔn)?確立業(yè)務(wù)目標(biāo)?轉(zhuǎn)變?nèi)撕推髽I(yè)的管理觀念?關(guān)注產(chǎn)品選型?關(guān)注顧問業(yè)務(wù)熟練程度?最初的項目計劃?通過SAP初級培訓(xùn)課程，了解SAP系統(tǒng)概況?技術(shù)需求計劃?項目啟動，在項目幵始時就爭取高層的支持?質(zhì)量控制?關(guān)鍵用戶選擇?清晰界定項目范圍2、業(yè)務(wù)藍圖?調(diào)查業(yè)務(wù)處理需求及組織構(gòu)架，在SAP系統(tǒng)中建立相應(yīng)模型，形成客戶業(yè)務(wù)藍圖?項目管理階層定義最終用戶培訓(xùn)策略和文檔、測試策略等.? SAP系統(tǒng)安裝（系統(tǒng)管理，傳輸備份，）?管理階層審閱業(yè)務(wù)藍圖?現(xiàn)行業(yè)務(wù)需求分析?對定義的業(yè)務(wù)流程的理解?業(yè)務(wù)流程變更決策參未來SAP ERP組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、及確認?未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計及確認?未來業(yè)務(wù)流程管理文件編寫及確認?數(shù)據(jù)定義及整理工作，數(shù)據(jù)質(zhì)量控制?報表及單據(jù)分析?接口及幵發(fā)方案定義?質(zhì)量控制?關(guān)鍵用戶培養(yǎng)?項目組成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題3、系統(tǒng)實現(xiàn)?基本配置組織結(jié)構(gòu)的100%配置加所有日常業(yè)務(wù)操作的主體=基本系統(tǒng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的確認和認可（第一次“綜合測試”)建立原型?最終配置/綜合測試循環(huán)地開發(fā)集成和方案文字化設(shè)計/開發(fā)并測試界面/報告和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換?質(zhì)量fe制?關(guān)鍵用戶培養(yǎng)13項目組成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題、上線準(zhǔn)備基木配置系統(tǒng)切換計劃最終用戶培訓(xùn)基二角色的用戶手冊和操作規(guī)程?綜合的.大量的強化測試?建立內(nèi)部熱線工

4、作臺?質(zhì)量控制?關(guān)鍵用戶培養(yǎng)?項口粗成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題5、h線及支持?應(yīng)用支持?檢測iT:式運行系統(tǒng)的精確度?質(zhì)!:A控制?關(guān)鍵用戶培養(yǎng)?項1:丨組成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題第四章大唐移動公司ERP項目實施評估4.1評估方法因為項目結(jié)束后，在系統(tǒng)維護運行階段，我們還是發(fā)現(xiàn)了很多項目實施的遺留問題的,因此需要對項目實施方法進行全面、細致的評估，目的就是為了找到實施方法中的不足，并需求解決的方法，以期對項目實施方法進行改進，總結(jié)方法，形成知識積累，為公司以后的項目實施提供經(jīng)驗。為了保證評估方法切實可行，而且能夠有效評估出實施方法存在的問題，我對目前普遍流行的評估

5、方法論進行了調(diào)研，分析這些評估方法的優(yōu)缺點，來找到更適用于大唐移動公司ERP項目實施方法的評估方法。目前針對ERP系統(tǒng)實施項目的評估，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。針對該研究方向，有以下幾個方面的論斷：1、ABCD檢測表法。1977 年，Oliver Weight 提出了 ABCD 檢測表法，OliverWeight是ERP思想的先驅(qū)。他提出三組問題，這三組問題分別涉及技術(shù)、數(shù)據(jù)及使用情況?？偣捕李}，受訪者僅需給出“是”或“否”的答案即可。目前，該檢測表己經(jīng)改進到第4版，檢測表內(nèi)容也在不斷擴充，由原來的三組問題發(fā)展到覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、人文要素、團隊合作精神、全質(zhì)量管理、持續(xù)改進等方面。2、臺灣中山大

6、學(xué)的研究人員于2001年提出了一個評價體系，該體系關(guān)注用戶的滿意度水平。首先，將ERP的用戶劃分為兩種，一種是最終用戶，也就是ERP系統(tǒng)的操作人員，他們是最前端的數(shù)據(jù)錄入人員，來自各業(yè)務(wù)部門；另一種是關(guān)鍵用戶，關(guān)鍵用戶是顧問離開項目組后系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維護人員，他們對業(yè)務(wù)部門提出的問題給與解決，并不斷的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程體系，可以說是該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。該體系對用戶滿意度的測量，是通過定義不同用戶的關(guān)注內(nèi)容來實現(xiàn)的，最終用戶的滿意度來自ERP項目組和所得到的服務(wù)，ERP產(chǎn)品的易用性以及認知度、參與度共10個指標(biāo)。而關(guān)鍵用戶的滿意度來自ERP產(chǎn)品的易用性，所得到的咨詢服務(wù)以及認知度、參與度共14個指標(biāo)。最后將

7、得到的24項指標(biāo)按照7個等級排列，最終體現(xiàn)用戶的滿意水平及系統(tǒng)實施的效果。3、分級多目標(biāo)綜合評估法。該評估方法是由南京航空航天大學(xué)的研究人員基于模糊數(shù)學(xué)理論模型提出的。也是通過確立評估指標(biāo)體系，得出所有指標(biāo)評估結(jié)果，將結(jié)果做量化處理，最后將量化的結(jié)果分級表示。評估指標(biāo)體系是多級的，一級指標(biāo)分五類，第一類是評估ERP的應(yīng)用情況；第二類是關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；第三類則是關(guān)注對企業(yè)績效的提高；第四類關(guān)注對用戶的培訓(xùn)；第五類則注重系統(tǒng)的集成、兼容情況，主要是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的對接。評價結(jié)果等級劃分為ABCD四級，分別代表優(yōu)良可差的評估結(jié)果。綜合以上分析，對大唐移動公司ERP實施方法的評估，務(wù)必要避免以上

8、研究的欠缺，并要吸取這些方法的優(yōu)勢所在。那么，此評估方法需要：1、以最終用戶及關(guān)鍵用戶為主要調(diào)研對象，還包括項目組成員，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)等。2、關(guān)注企業(yè)發(fā)展與ERP應(yīng)用是否相適應(yīng)問題，關(guān)注改進目標(biāo)及步驟問題，關(guān)注是否促進企業(yè)經(jīng)營活動和效益改善問題。3、評估體系要反映ERP的實施水平，反映影響實施的問題所在。4、調(diào)研問卷方法的使用。同時，此評估方法要避免不以項目整體為研究對象；以偏概全的驗證等問題。本研究制定的評估體系，包含四個方面的內(nèi)容：丨、調(diào)研方法的選擇。調(diào)研方法選擇調(diào)研問卷方法，調(diào)研問卷法是一種成熟的調(diào)研方法，它通過設(shè)計問題來獲取關(guān)注的問題答案，有傳播的廣泛性、簡單易用等特點。2、問卷內(nèi)容的設(shè)

9、計。明確調(diào)研目標(biāo)，問卷的問題要緊緊圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而設(shè)計。調(diào)研問卷的題目要緊緊圍繞關(guān)注企業(yè)發(fā)展與ERP應(yīng)用是否相適應(yīng)問題，關(guān)注改進目標(biāo)及步驟問題，關(guān)注是否促進企業(yè)經(jīng)營活動和效益改善問題，并要反映n R P的實施水平，反映影響實施的問題所在。163、調(diào)研對象選擇。包含項目組成員，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，最終用戶及關(guān)鍵用戶等。人員范圍按照ERP模塊分，包含了 PP、MM、SD、BI、HR、FI幾個模塊；按照職位級別分，包含了項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、普通員工；按專業(yè)劃分，包含了財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人力資源、IT等部門的員工。4、問卷反饋分析。對收到的調(diào)研問卷需要經(jīng)過匯總、分類、整理、分析、總結(jié)、反饋。只有經(jīng)過以上四個

10、步驟，能夠完成對大唐移動ERP項目實施的系統(tǒng)評估。4.2評估的執(zhí)行4.2.1調(diào)研問卷在本著以上對調(diào)研問卷內(nèi)容設(shè)計的準(zhǔn)則，經(jīng)過與項目經(jīng)理探討后，形成了調(diào)研問卷。共發(fā)放38份，發(fā)放途徑為電子郵件，郵件注明了提交截止日期并設(shè)置提醒，為感謝同事的配合，項目組提供小禮品作為酬謝。調(diào)研問卷的問題屬于開放式的，沒有備選答案，完全尊重受訪者的真實想法。問卷內(nèi)容如下，包含10個問題：1、企業(yè)實施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？2、您認為ERP的實施成功嗎？對企業(yè)的管理水平提升是否有幫助？3、實施后，運轉(zhuǎn)是否流暢？是否滿足業(yè)務(wù)需求？4、對企業(yè)最大的改善（與實施前比較）？5、對您個人業(yè)務(wù)的影響？6、您認為本企

11、業(yè)的管理水平適合使用ERP嗎？7、后期維護是否困難？什么原因造成？8、是否需要實施二期？為什么？9、在實施過程中您遇到的最大難題是什么？是否與企業(yè)的管理有關(guān)？10、您在實施中遇到的問題是否需要伴隨管理流程的更改才能解決？請舉例。4.2.2問卷反饋調(diào)研截止后，收回有效答復(fù)共計35份，其中無效問卷2份，回收率為86.8%。對于有漏答、亂答或者有自相矛盾的答卷,本研究全部認為是無效問卷。問卷調(diào)查對象涉及該企業(yè)8個部門和外地分、子公司的員工。以下是一份較完整的答卷：1、企業(yè)實施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？17答：丨的：規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)運營。最人的收益：擺脫原始的手工I己賬流

12、轉(zhuǎn)的操作模式，提高企業(yè)運營效率及降低企業(yè)貨押丨4險。2、您認為ERP的實施成功嗎？對企業(yè)的管理水平提升是否有幫助？符：ERP在大唐的實施是成功的。極大的規(guī)范了業(yè)務(wù)操作，提升了公司管理水平.并丨:L為建設(shè)企業(yè)信息化體系奠定了基礎(chǔ)。？、實施后，運轉(zhuǎn)是否流暢？是否滿足業(yè)務(wù)需求？答：目前ERP運轉(zhuǎn)是流暢的。除了 MRP運算不能完全實現(xiàn)自動計算外（目HU足半丨動計算，國內(nèi)大部分企業(yè)不能MRP自動計算），其他功能基本滿足業(yè)務(wù)需求。4、對企業(yè)最大的改善（與實施前比較）？答：對后勤業(yè)務(wù)的規(guī)范，而且對整個供應(yīng)鏈體系的管理做到了細化及分權(quán)限宵理。對很多重要的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也做到了系統(tǒng)管理。并能進行統(tǒng)計分析。5、對

13、您個人、Ik務(wù)的影響？答:我不是業(yè)務(wù)部門，略。6、您認為本企業(yè)的管理水平適合使用ERP嗎？答：任何企業(yè)都適合使用ERP系統(tǒng)進行管理。如果企業(yè)規(guī)模不大，可以使用價格低廉，功能簡單的ERP系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)進行基礎(chǔ)管理及記錄即可。如果企業(yè)規(guī)模很大，分支機構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)走向比較復(fù)雜，就適用功能復(fù)雜的大型ERP樂統(tǒng)01、后期維護是否困難？什么原因造成？答：基礎(chǔ)維護并不困難，容易出現(xiàn)困難的原因一般在于，參與項目的關(guān)鍵人員流失。沒有很了解情況的人員進行問題分析及處理。8、是否需要實施二期？為什么？答:這個要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)實際需要，如果有比較大的業(yè)務(wù)改變或者新業(yè)務(wù)產(chǎn)卞，需要ERP系統(tǒng)重新設(shè)計管理的，需要實施二期。9、

14、在實施過程中您遇到的最大難題是什么？是否與企業(yè)的管理有關(guān)？答：ERP系統(tǒng)號稱一把手工程，在ERP的實施過程中，涉及部門眾多，而且會觸及到很多部門的利益。在實施過程中，如果企業(yè)高層管理者不能給予有效支持，會造成項目實施的很大難度。甚至很多項目就是換湯不換藥，將現(xiàn)有的操作不加梳理整改，直接做到ERP系統(tǒng)中，上線后，不會對企業(yè)管理有任何提升。10、您在實施中遇到的問題是否需要伴隨管理流程的更改才能解決？請舉例。答:ERP系統(tǒng)上線前，最好先做管理咨詢，調(diào)整好企業(yè)整體架構(gòu)及思路，再實施ERP系統(tǒng)比較好。很多時候，ERP系統(tǒng)確實要伴隨管理流程的更改。比如我們上線之初，一直希望能將物料編碼規(guī)范為一物一碼。但

15、是由于各個部門的流程協(xié)調(diào)不了，最終未能實現(xiàn)。4.2.3問題列表在完成問卷答復(fù)的同時，有些同事還反饋了基于ERP實施后針對自己業(yè)務(wù)的思考，例如財務(wù)部門的同事撰寫的“成本控制探討”，他深入淺出的分析了大唐在ERP實施過程中遇到的關(guān)于成本控制的問題，并借鑒先進的管理方法，探索出了一套適用于本企業(yè)的成本控制方法，獲得了領(lǐng)導(dǎo)的重視和同事的贊揚。根據(jù)反饋內(nèi)容總結(jié)出的項目實施過程中遇到的問題，整理如下，總共有31項：每一項的概述如下：1、多系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合。數(shù)據(jù)分散在多個系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)整合問題。2、管理習(xí)慣打破。打破舊的管理習(xí)慣，但沒有解決舊有存在的問題，反而增加了操作，并需要學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，遭到業(yè)務(wù)人員的排斥。他

16、們認為新系統(tǒng)會威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現(xiàn)狀，想維護公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統(tǒng)會對他們的工作造成影響，甚至誤導(dǎo)其他人對ERP功能的理解。3、數(shù)據(jù)整合問題。公司用erp系統(tǒng)只是增加了代碼、界面和批處理任務(wù)來查詢數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)依然來自已有的老系統(tǒng)，并且這些數(shù)據(jù)也會送給另一些老系統(tǒng)使用。這個ERP系統(tǒng)能夠計算和保存一些數(shù)據(jù)，但它并沒有實際產(chǎn)生或者更正這些數(shù)據(jù)，它只能算得上是一個與公司現(xiàn)有系統(tǒng)可以保持較好同步關(guān)系的一個大的存儲系統(tǒng)而已。4、整合數(shù)據(jù)的管理問題。沒有建立一個集中式的認證系統(tǒng)，在公司內(nèi)部也沒有一個委員會來確定一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。5、管理習(xí)慣打破。那些試圖改變企業(yè)

17、工作流程的系統(tǒng)很容易受到高管的破壞，哪怕他們或許只是很單純地相信他們公司的需求與其他公司不一樣。這種想法往往也是有一定道理的，尤其是那些從來沒有在其他公司工作過的高管，以及那些快要退休的人，他們的保守與聯(lián)持也都是情有可原的。6、管理習(xí)慣打破，管理和計劃問題。公司想要將新的系統(tǒng)整合到他們原有的混亂的系統(tǒng)架構(gòu)之中。這個導(dǎo)致系統(tǒng)失敗的重要原因歸根到底還是企業(yè)的管理和計劃H題。而一些高層相信他們公司的業(yè)務(wù)需求是獨特的，因此需要一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜、延續(xù)已有系統(tǒng)操作方式的系統(tǒng)。然而，所有這些假設(shè)都是錯誤的。7、能力。矣施顧問專業(yè)分I不精細，隊f7i非常薄弱，經(jīng)常是“光桿司令”，既是項丨經(jīng)理，乂是保姆服務(wù)；也通常

18、會從財務(wù)做到物流，再做到生產(chǎn)與成本，-?竿fmm-現(xiàn)在的顧問很多離開學(xué)校就直接進入咨詢實施業(yè)，缺乏的是企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，更懂的是功能實現(xiàn)的技術(shù)細節(jié)，特別缺乏管理的規(guī)劃與梳理能力。-其次，Ik是最缺乏的，是項目管理能力。在很多項目中，沒有明確實施目標(biāo)與范lit的U?劃與進度管理，沒有規(guī)范的文檔、工作表單進行管理，更多的足丨頭符;fir?，F(xiàn)在里然都進行了表單管理，但執(zhí)行質(zhì)量又是需要一個漸進的成熟與完善過程。8、需求管理。很多國內(nèi)ERP廠商的項目，都因為“目標(biāo)不清、需求不明”而導(dǎo)致項目無法關(guān)閉，或滿意度不高。如何安排好幵發(fā)進度的輕重緩急，嚴(yán)格跟蹤需求的實現(xiàn)計劃，又是一項非常重要的素質(zhì)，包括如何收集、

19、整理、確認需求，如何紐織需求實現(xiàn)計劃的談判、尤其是對驗收配套需求的商定等等。9、顧問能力。管理規(guī)劃、項目管理、需求管理，這是國內(nèi)ERP軟件的實施顧問所急需的核心素質(zhì)。10、溝通問題。實施負責(zé)人員與領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力、溝通方式和溝通頻率。有效的溝通是加強領(lǐng)導(dǎo)者的信心，加大支持力度，從而保證項目成功的最有效的方法之。11、溝通問題。沒有弄清企業(yè)目前急需解決的主要問題是什么，而是實施顧問在系統(tǒng)刀始就將手工管理模式中的一套管理思路作為實施內(nèi)容，從而偏離了ERP的管理思想，越走越遠。12、培訓(xùn)問題。在系統(tǒng)啟動、安裝過程中的培訓(xùn)效果并不理想，培訓(xùn)過程中所講過的內(nèi)容，在后期的實施過程中并沒有被用戶所理解。（因此

20、，實施人員必須要在不同階段、不同場合，面向不同的人員進行各種形式的講解工作，將培訓(xùn)工作貫穿始終，這要求實施人員具有良好的溝通能力與素質(zhì)。）13、內(nèi)部顧問培養(yǎng)。在實施過程中，幫助企業(yè)建立一支懂業(yè)務(wù)、善管理的隊伍，這是ERP項目獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。因為廠商的實施人員總是要離開企業(yè)的，只有用戶的應(yīng)用水平有了較大的提高，才能保證ERP的應(yīng)用一直順利地進行下去。14、項H準(zhǔn)備階段問題。實施前相關(guān)資料準(zhǔn)備不充分。15、制度問題。未建立合理的實施制度體系并嚴(yán)格遵守。（包括：會議制度、培訓(xùn)制度、實施操作制度及問題反饋制度等）16、人員配備問題。項目經(jīng)理是對計算機系統(tǒng)比較熟悉卻沒有太多實權(quán)的人。他們雖

21、然有足夠的精力來全心處理ERP系統(tǒng)中發(fā)生的問題同時也需要他們協(xié)調(diào)各個部門之間的工作，如果沒有一把手的支持，工作常力不從心。企業(yè)高層把20ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目通常是ERP實施失敗的最直接原因之-。17、人員配備問題。內(nèi)部ERP系統(tǒng)實施人員還容易養(yǎng)成依賴顧問公司顧問的習(xí)慣，即總期望顧問公司的顧問能幫他們發(fā)問題、提出問題哪怕實施人員已經(jīng)很清楚公司內(nèi)部存在的各種問題，他們也會寄希望于顧問，或者是央求顧問幫他們提出。18、實施方式。實施的過程也是一個業(yè)務(wù)流程重組的過程，需要調(diào)整許多部門的手工操作，這也將影響到相關(guān)部門的利益，這也必須得到公司高層的認可。實施過程中的會議也是個內(nèi)部的談判過程

22、，需要ERP系統(tǒng)實施人員非常注意談判的技巧。19、計劃制訂的風(fēng)險。制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境認識不夠，沒有和執(zhí)行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經(jīng)濟上的可行性、技術(shù)上的可行性，企業(yè)管理機制與組織行為的可行性估計不足，準(zhǔn)備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長，不能反應(yīng)實際實施情況的變化，反饋慢，導(dǎo)致計劃留于形式，無法按時，按質(zhì)，在預(yù)定的預(yù)算上完成。20、內(nèi)部顧問人員配備問題。由于最初對系統(tǒng)的認識片面，僅把ERP系統(tǒng)當(dāng)做軟件系統(tǒng)來實施，因此項目組成員多以IT人員組成。21、內(nèi)部顧問工作分配問題。內(nèi)部顧問經(jīng)常遇到無法協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)工作于項目工作的沖突，在有沖突時，

23、多選擇先解決業(yè)務(wù)上矛盾的方式，這樣對項目工期造成極大拖延的隱患。22、企業(yè)管理問題。企業(yè)的基礎(chǔ)管理弱，長期存在管理粗放、分工不清、職權(quán)不清，無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。23、項目管理制度。沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式。24、溝通問題。咨詢公司一開始不可能對企業(yè)有透徹的了解，其設(shè)想很難反映真實企業(yè)的實際情形；另一方面，企業(yè)對ERP系統(tǒng)可提供的功能了解甚少，可能對應(yīng)

24、用提出一些不合情理的要求。需要進行及時的，有效的、事先的、事中的、事后的溝通。25、上線準(zhǔn)備，風(fēng)險應(yīng)對。為了片面地加快實施，在沒有消除因?qū)o紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極后果，及對可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權(quán)力和地位的變化制訂相應(yīng)措施前，而強行推行ERP，必將在實施過程中引起企業(yè)員工對工作關(guān)系變化的抵抗。26、高層支持。企業(yè)一把手在ERP項目中的支持項目的立項，同意為項目提供必要的資金，同時為項目安排必要的優(yōu)秀的負責(zé)人員，以及在一些必要的場合表態(tài)支持ERP的實施，還有就是時不時地過問一下。企業(yè)一把手只要做好了這些工作，就是對ERP項目提供足夠的支持了，我們還能希望企業(yè)一把手做得更好嗎？ ERP的實

25、用性、適用性、易用性是實施ERP的三大前提。企業(yè)一把手的外在的支持永遠只能是暫時的，ERP系統(tǒng)內(nèi)在的優(yōu)良本質(zhì)才是一切的關(guān)鍵。一把手作為ERP系統(tǒng)實施的總后臺，對ERP所提供的永遠只能是特定程度上的足夠支持。不可能讓一把手成為一名“憲兵隊長”，讓他們親自跑到ERP的第一線，21 r*頭扎白巾，手拿鬼頭大刀，赤膊上陣，惡狠狠地指揮弟兄們往上沖，或者現(xiàn)場撤換幾名部門經(jīng)理，以儆效尤。像這種沖鋒陷陣的事，應(yīng)該是由ERP系統(tǒng)供應(yīng)商的實施人員和企業(yè)的ERP項目負責(zé)人來做的。27、數(shù)據(jù)管理。由于ERP系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此，數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性對于ERP至關(guān)重要，在項目剛開始時就應(yīng)該考

26、慮數(shù)據(jù)的問題。28、內(nèi)部顧問工作分配問題。公司最得力的員工可能正忙于業(yè)務(wù)事務(wù)，有些大型的ERP項目需要二、三百人的參與，加入ERP項目組的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干，并能夠協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)工作讓位于項目工作。29、支持。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持很關(guān)鍵，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)決策，我們不可能進行一物一碼的改革。30、與客戶的溝通。不聽取ERP顧問團隊的建議，在項目進程中處處對其質(zhì)疑，SI也不能先入為主地認為客戶百般習(xí)難而不愿提供有力的咨詢意見。31、項目計劃的執(zhí)行。ERP項目通常需要12?36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500力?5000萬美元不等，公司是否能持續(xù)執(zhí)行至關(guān)重要。所以，必須有一個扎實的商業(yè)計劃。一個ERP

27、商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。4.2.4問題分類匯總將問題分類整理是一種科學(xué)的方法，分類整理后的數(shù)據(jù)才可以被稱為信息，再經(jīng)過對信息的翻別和加工，就會形成為我們所用的有用信息。在對以上31項問題進行相似度辨別后，將同類問題合并，最終合并為12項。4.3數(shù)據(jù)處理結(jié)果分析大量研究與實踐證明，單純強調(diào)信息技術(shù)的先進與否，或者單純注重企業(yè)的管理水平高下，以及片面的關(guān)注某個問題都是不能解決ERP實施成功率低的所有問題的。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，在得到的12個匯總問題中，首先進行了風(fēng)險要素識另1J，因為這12個問題中不僅包括企業(yè)實施過程中應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵點，還包括了項目實施中的風(fēng)險控制點。經(jīng)識別

28、，前8項問題為項目實施的關(guān)鍵點，對這些關(guān)鍵點的關(guān)注，需要貫穿項目實施的全過程。后4項問題是項目實施的風(fēng)險控制點，需要在項目的不同階段分別把控。在調(diào)查結(jié)果中，我們還列出了這些要素在問卷中被提及的次數(shù)。關(guān)鍵要素在問卷中出現(xiàn)次數(shù)的多少一定程度上反映了它對企業(yè)成功實施ERP影響的大小，也反映了企業(yè)在實施ERP時對這些相關(guān)要素的關(guān)注程度。可以從軟件公司發(fā)展歷史、市場情況、用戶情況、行業(yè)案例、軟件功能與企業(yè)目?和未來需求的符合程度、技術(shù)結(jié)構(gòu)體系、總體擁有成本、技術(shù)支持和培訓(xùn)能力等多個方面考察軟件平臺，并選擇適合企業(yè)自身特點的軟件。4、顧問業(yè)務(wù)熟練程度項目實施的方法是多種多樣的，選擇好的合作伙伴，即咨詢顧問

29、公司，對沒有太多ERP項目實施經(jīng)驗的企業(yè)是非常有益的。他們提供成熟的、普遍化的項R實施方法，并幫助企業(yè)梳理流程并進行流程重組，他們有豐富的實施經(jīng)驗，在?11:1的關(guān)鍵點上把控準(zhǔn)確?但是也是存在很多問題的，首先顧問公司僅憑借項目經(jīng)驗對企y 1(流程進行梳理，但他們接觸新客戶時間短，無法充分了解企業(yè)的文化M 燈時將企業(yè)現(xiàn)有流丨廠J ERP管理流程進行硬性匹配，很可能會帶來項U實施徹底的失敗，丨習(xí)此，不能過分迷信顧問公司的實施方法，這就耍求本企業(yè)的項目團隊成員磨練自身本領(lǐng)，在與顧問的充分溝通中，迅速接受ERP系統(tǒng)中的先進管理思想，并利用本身對企業(yè)了解的優(yōu)勢，制定更加合理的項目實施方法。其次，顧問公司

30、屬于項目型公司，他們以完成項目為導(dǎo)向，嚴(yán)格遵守項目時間進lUil &J,注往以按時交工為衡量項目實施成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，這樣會存在很多問題，比丨 1 I輛牲質(zhì)量因素來保I正工期，本企業(yè)項目成員對項目的監(jiān)控就顯得十分重要Jn5、項目管理能力項目管理是一套系統(tǒng)的、嚴(yán)謹?shù)目茖W(xué)理論，經(jīng)過無數(shù)項目實施經(jīng)驗證明，注重對項0管理知識的學(xué)習(xí)，可以為項目實施提供強大武器?？蛻舴蕉眠\用項目行押.知W，nj以更好的把控項目，而顧問方運用項目管理知識可以更好的為客戶從仍優(yōu)城服務(wù)。6、質(zhì)量控制質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量保證貫穿項目實施全過程，在每一個階段結(jié)束時都是里程碑式的節(jié)點，需要設(shè)置專門的檢查工作，同時，在階段中期也需要回顧檢查

31、。7、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制數(shù)據(jù)問題解決與否是實施是否成功的前提，也是在項目實施之初就應(yīng)該關(guān)注的問題。因為數(shù)據(jù)問題大多發(fā)生在業(yè)務(wù)流程重組的過程中。ERP系統(tǒng)軟件依據(jù)先進的管理理念，必然會從企業(yè)整體的運作模式上對原有的管理模式進行變革，試圖繞過徹底變革而實施ERP系統(tǒng)的項目必將是失敗的。因此，企業(yè)在實施項目的過程中，針對遇到的數(shù)據(jù)問題，要把握盡量緊貼系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程，對原有影響企業(yè)效率的舊模式進行大膽改革。8、關(guān)鍵用戶培養(yǎng)對關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)，是不容忽視的問題，因為ERP系統(tǒng)不單是一個系統(tǒng)軟件，更是一種管理思想，對關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)不是通過短短的幾節(jié)業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)課程就可以完成的，需要注重關(guān)鍵用戶對管理思想的理解并運用

32、到生產(chǎn)實踐中，在遇到新的業(yè)務(wù)沖突時，不是靠簡單的更改系統(tǒng)配置就能化解，而是要運用管理方法來化解矛盾。這就要求在實施方法中，關(guān)注關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)方法問題，務(wù)必要關(guān)鍵用戶緊跟顧問，事事都要問個為什么?，并注重要求由關(guān)鍵用戶來主導(dǎo)項目實施，顧問退為二線來指導(dǎo)即可。對于風(fēng)險控制點的把控，需要關(guān)注的是：1、對定義的業(yè)務(wù)流程的理解業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計討論和交流階段，用戶與顧問都需要反復(fù)推敲業(yè)務(wù)流程定義背后的原因和目的，探討現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程是否必須重組，是否僅優(yōu)化即可，變更后的新業(yè)務(wù)流程是否真正適用，新建業(yè)務(wù)流程是否確定，變更是否頻繁等。2、業(yè)務(wù)流程變更決策在藍圖討論階段，項目例會上經(jīng)常遇到業(yè)務(wù)流程變更遇到阻力，無法向下

33、幵展，需要決策的情況。此時，項目經(jīng)理需要對問題作出迅速反應(yīng)，找到解決途徑，無論是爭取高層支持，還是放棄變更需求替代方案，決策方案都是需要果斷下達的。3、淸晰界定項目范圍項目范圍的界定，也是項目管理理論的九大知識領(lǐng)域之首，項目范圍規(guī)劃清晰是開展項目工作的基礎(chǔ)，錯誤的、不清晰的項目范圍定義，都是風(fēng)險監(jiān)控的重點。4、項目組成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題經(jīng)常在項目例會中聽到顧問對關(guān)鍵用戶的抱怨，主要就是因為該關(guān)鍵用戶并非全職的項目組成員，既然能擔(dān)任某一模塊的關(guān)鍵用戶，這些員工也大多是該業(yè)務(wù)部門的骨干力量，因為關(guān)鍵用戶一定是對該業(yè)務(wù)部門總體業(yè)務(wù)有全面了解和把控的人。這就造成了矛盾，他必須要在完

34、成項目工作的同時兼顧本部門工作，屬于矩陣式管理的員工，多頭領(lǐng)導(dǎo)。像財務(wù)人員在月底結(jié)賬階段，根本無暇顧及項目上的工作了，項目很可能延誤工期，這是項目組需要重點把控的風(fēng)險。第五章大唐移動公司ERP項目實施方法改進5.1待改進問題匯總對實施方法的改進，需要從兩方面考慮。一方面是評估大唐移動公司所使用的實施方法的不足；另一方面是關(guān)注對實施過程評估后總結(jié)出的項目實施關(guān)鍵點及風(fēng)險監(jiān)控點。首先，大唐移動公司所使用的實施方法為SAP公司的標(biāo)準(zhǔn)實施方法ASAP,該方法針對大唐移動公司項目是基本適用的，因為根據(jù)此方法實施，大唐移動公司按汁劃完成了項目的實施，并基本運行平穩(wěn)。但是，之前已經(jīng)介紹過，該實施方法與目前普

35、遍采用的實施方法都存在問題，這些問題聯(lián)系大唐移動公司項目實施，表現(xiàn)在：1、關(guān)注的范圍狹窄。這些實施方法一般是針對本公司的產(chǎn)品制定的實施方法，月此不關(guān)注產(chǎn)品選型。大唐移動公司所釆用的SAP公司的產(chǎn)品，是根據(jù)集團部f采用的，也就是說大唐移動公司并未參與產(chǎn)品的選型。這樣就會存在隱患，1入1為的:個公口j有自己的企業(yè)特征，不關(guān)注選型，在實施中可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品并不適-合本企業(yè)文化，不適合本企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)水平、業(yè)務(wù)流程及信息化水平等，若推翻重來，耗時耗力，后患無窮。2、過分的依賴顧問公司。因為ERP系統(tǒng)是非常專業(yè)的系統(tǒng)，SAP公司的ERP產(chǎn)品有配冒復(fù)雜，實施過程長等特點，完全由公司自己實施，困難很大，但同時

36、Ui會走向另一個極端，就是完全依賴顧問公司，甚至全部過程由顧問公司代勞，大唐移動公司的ERP項目實施過程中，在開始階段，由于對系統(tǒng)的不熟悉，項目的整體把控都是由東軟公司主導(dǎo)，但是外部顧問對大唐移動公司也是陌生的，需要逐步了解，那么對項目的計劃制定，范圍控制等就存在了偏差，這是非常危險的。3、不關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。顧問公司更關(guān)注工期限制，將業(yè)務(wù)流程重多為參照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程或沿用原來流出，這樣就不能起到優(yōu)化的作用，真提升公司的管理。4、對關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)。標(biāo)準(zhǔn)的實施流程中有對培訓(xùn)的計劃安排，但是并未強調(diào)對關(guān)鍵用戶的培養(yǎng)。關(guān)鍵用戶并不是系統(tǒng)的操作人員，他是一組在顧問離開項目后對系統(tǒng)的業(yè)務(wù)支撐人員。

37、有的公司將系統(tǒng)維護外包給顧問公司來做，這也是種方法，但是依據(jù)大唐移動公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，是必須要培養(yǎng)一批既精通業(yè)務(wù)又熟練掌握系統(tǒng)管理的關(guān)鍵用戶的，這樣便于系統(tǒng)的維護，也便于對不合理、不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整。大唐移動公司ERP項目實施過程中，是逐漸認識到對關(guān)鍵用戶培養(yǎng)的重要性的，因此強調(diào)了關(guān)鍵用戶的項目參與時間必須得到保障，盡量先從業(yè)務(wù)工作中分離出來，保證項目的實施，積累經(jīng)驗，為后期項目的維護提供保障。5、速食主義的實施方法。該問題表現(xiàn)在項目實施過程中，顧問公司會抓住28一個核心觀念就是按時交工，所以在實施過程中會縮小項目的范圍甚至犧牲質(zhì).m.里。從對實施過程評估后總結(jié)出的項目實施關(guān)鍵點及

38、風(fēng)險監(jiān)控點反映出的問題表現(xiàn)在：關(guān)鍵點：1、高措領(lǐng)導(dǎo)重視程度項冃實施過程屮遇到了許多需要高層支持的瓶頸，需要投入更大的精力來爭取高層支持。2、轉(zhuǎn)變?nèi)撕推髽I(yè)的管理觀念許多流程，業(yè)務(wù)人員還是習(xí)慣于照搬原來的流程，只不過是從紙質(zhì)流搬到了電子流上，并未進行業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化，這樣對管理的提升并沒有多大效果。3、ERP系統(tǒng)選型SAP公司的ERP產(chǎn)品從總體上還是適應(yīng)大唐移動公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)需要的，但如果參與了選型階段，就會對系統(tǒng)進行更多的比對和考評了，因為后期的項目實施過程中暴露出HR模塊的后臺配置較復(fù)雜，關(guān)鍵用戶在很長一段時間都不能獨立解決等問題。4、顧問業(yè)務(wù)熟練程度實施過程中顧問公司有頻繁更換顧問的現(xiàn)象，甚

39、至派來沒有項目經(jīng)驗的顧問，這需要項目團隊注意監(jiān)控。5、項目管理能力項目實施過程中，許多項目組成員沒有項目管理經(jīng)驗，對項目的把控沒有概念。6、質(zhì)量控制因為對項目管理經(jīng)驗的欠缺，質(zhì)量控制不夠系統(tǒng)。質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿項目全過程。7、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制一物一碼問題最終還是成了項目實施后的遺留問題，可見項目實施中對數(shù)據(jù)的關(guān)注還不夠。8、關(guān)鍵用戶培養(yǎng)培養(yǎng)的意識不夠關(guān)注的同時，留住關(guān)鍵用戶也是企業(yè)所欠缺考慮的。風(fēng)險監(jiān)控點：1、對定義的業(yè)務(wù)流程的理解2、業(yè)務(wù)流程變更決策3、清晰界定項目范圍4、項目組成員與業(yè)務(wù)部門矩陣管理，工作協(xié)調(diào)分配問題5.2改進措施經(jīng)過對項目管理理論的學(xué)習(xí)和對大唐移動ERP項目實施問題的分析，現(xiàn)對

40、原實施方法進行改進和補充，形成一套系統(tǒng)的實施方法。該實施方法必須具備的特點是：整體把握，系統(tǒng)分析，關(guān)注風(fēng)險控制指標(biāo)，有評估報告，可執(zhí)行，模塊29清晰便J _理解。該實施方法分兩個部分評估，一部分是針對ERP系統(tǒng)軟件的評估，一部分是針對管理方法的評估。5.2.1系統(tǒng)軟件評估對于ERP系統(tǒng)，必須從以下幾個方面來分析：K劃分系統(tǒng)的功能模塊。目前，做ERP的廠商比較多，世界上比較知名的ERP廠商有SAP、Oracle、Baan. Peoplesoft等。這四家公司占據(jù)了世界上ERP市場的絕大部分份額。這些軟件各具特色.且非常優(yōu)秀。在國產(chǎn)軟件方面，國內(nèi)的一些軟件公司也推出了 ERP產(chǎn)品，如用友、金蝶、安

41、易等為首的財務(wù)軟件公司。根據(jù)主流的管理方法，目前FRP系統(tǒng)被劃分為模塊管理，這包含銷售與市場管理、物料管理、生產(chǎn)計劃、質(zhì)鼠?管押、設(shè)備管理、人事管理、行業(yè)解決方案、工作流管理、項目管理、資金管現(xiàn)、舒押會計、財務(wù)會計等。圖5-1是SAP公司的ERP模塊劃分，可以看到在實框的周闈還分布著透明的虛擬方塊，這表明ERP的領(lǐng)域仍然是可延展的，與科技、時代的發(fā)展對管理作出的要求相適應(yīng)。2、模塊間業(yè)務(wù)流程梳理實踐證明，企業(yè)管理必須信息化，而ERP系統(tǒng)是企業(yè)管理信息化的目前最有效途徑，ERP系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)物流、信息流、資金流的三流合一，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；可以引進先進的管理思想和模式；規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管控

42、力度；并滿足了領(lǐng)導(dǎo)決策支持的需要。從表5-1展示的企業(yè)一體化的核心任務(wù)就可以看出ERP系統(tǒng)是如何實現(xiàn)將企業(yè)業(yè)務(wù)模塊化，并在模塊之間協(xié)同作戰(zhàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的倍息化管理，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持的。處理、辦公用品采購、固定資產(chǎn)采購、發(fā)票校驗、采購信息系統(tǒng)”統(tǒng)統(tǒng)納入采購管理模塊；而生產(chǎn)模塊包含“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、長期計劃、物料需求計劃、采購計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃與調(diào)度、能力計劃、生產(chǎn)管理、工程變更管理、外協(xié)加工管理、生產(chǎn)退料管理、訂單更改管理、返工管理、文檔管理、條碼管理、生產(chǎn)信息系統(tǒng)”；銷售模塊則包含“銷售組織架構(gòu)、客戶管理、價格控制、框架協(xié)議制訂、合同制訂、合同評審、合同外物資控制、實驗網(wǎng)

43、控制、合同轉(zhuǎn)換、合同更改、合同暫停與解凍、公司間銷售業(yè)務(wù)、贈品管理、客戶庫存管現(xiàn)、退貨處理、第三方業(yè)務(wù)、發(fā)運管理、正常幵票、提前開票、信用處理、返利處理、銷信丨思系統(tǒng)”：庫存管理模塊包含“庫存組織架構(gòu)、采購入庫處理、采購?fù)藫Q貨、庫存物資生產(chǎn)領(lǐng)用、物資非生產(chǎn)領(lǐng)用、公司間物資調(diào)撥、公司間代采購收貨、庫存轉(zhuǎn)資產(chǎn)領(lǐng)用、庫存物資定期質(zhì)檢、庫存物資積壓上報、庫存物資報廢、庫存物資盤點、供應(yīng)商寄售庫存、庫存信息系統(tǒng)”。在計劃階段，物料計劃是生產(chǎn)計劃的前導(dǎo)，而生成的生產(chǎn)計劃又影響銷售市場預(yù)測，對銷售市場的預(yù)測計劃則直接影響分銷的管理。計劃制定后就是具體的實施，物料計劃決定采購的執(zhí)行，同樣生產(chǎn)計劃決定車間的控制

44、，銷售市場預(yù)測影響銷售訂單的多少，分銷管理計劃則直接決定分銷策略的執(zhí)行。實施的過程中，采購、車間控制、銷售訂單及分銷也是環(huán)環(huán)相扣，并且每一環(huán)節(jié)都與庫存有所交互。最終的管理目標(biāo)當(dāng)然是形成數(shù)據(jù)，為財務(wù)管理和管理決策提供支持。因此我們一再強調(diào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性及集成度?？梢栽囅胍幌?，如果無法從庫存中提収實時的庫存數(shù)量，是否會影響物料的采購計劃？銷售訂單下了，庫存卻沒有存貨了，客戶不滿意退單如何處理？生產(chǎn)計劃制定了，車間需要從庫存提取物料來生產(chǎn)，庫存答復(fù)該物料已長期斷貨且沒有可替換物料了，生產(chǎn)如何幵展？供貨如何保障？如此一團糟的生產(chǎn)線更不要提財務(wù)制作準(zhǔn)確的管理報表供管理層進行運營分析和決策了。ERP

45、系統(tǒng)通過固化管理模塊，定制模塊間業(yè)務(wù)流程，很好的克服了以上信息壁全，并保證了數(shù)據(jù)的實時、完整及有效性。從圖5-2可以清晰的看到各模塊間的流程關(guān)系。決方案、WF工作流管理、PS項目管理、TR企業(yè)財政管理、CO管理會計、FI財務(wù)會計等；縱向列出的每個模塊的實施步驟包含：項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍圖、實現(xiàn)、最終準(zhǔn)備、iF.式運行和支持、將來的改變等。5.2.2管理方法評估管理方法的評估與軟件系統(tǒng)的評估是相輔相成的。對管理方法評估需要從三個方面來分別分析軟件系統(tǒng)。首先是根據(jù)ERP系統(tǒng)的各模塊評估，也就是按照MM、PP、SD等模塊劃分方法來分別評估，當(dāng)然要兼顧各模塊之間的普遍聯(lián)系；其次是評估方法借鑒項目管理知識，

46、按照項目的啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾程序建立管理方法；再次，是注重原實施方法存在問題的改進、對項目實施關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)注及風(fēng)險控制指標(biāo)的監(jiān)控。管理方法評估依據(jù)ASAP的每個模塊的每個步驟展開，即按照縱向的實施步驟，如圖5-3所示，包含：項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍圖、實現(xiàn)、最終準(zhǔn)備、IH式運行和支持、將宋的改變等。下面針對每個步驟制定出具體的管理方法，關(guān)注前面總結(jié)的項丨丨實施關(guān)鍵因素和風(fēng)險點的具體把控。包括庫存量、庫存周轉(zhuǎn)率、庫存管理費用、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、庫存損耗五個指標(biāo)./l:ERP系統(tǒng)上線后，庫存管理發(fā)生的質(zhì)的改觀，需求計劃可以準(zhǔn)確把握在迅:?的吋問得到適浩的物料，從而降低庫存量；庫存數(shù)量降低后，庫管費

47、、人力賢用、保險費等都隨之降低；庫存數(shù)據(jù)也更加及時準(zhǔn)確；庫存損耗減少；采購計劃時N縮短，隨之帶來供貨時間縮短；提高原材料質(zhì)量，優(yōu)化并簡化檢驗，同時采購到物料就盡快用于生產(chǎn)，這縮短了在庫時間，降低原材料周轉(zhuǎn)時間；生產(chǎn)效率的提高；生產(chǎn)計劃更準(zhǔn)確，產(chǎn)成品及時出庫，存貨周轉(zhuǎn)期短，降低風(fēng)險。?生產(chǎn)管理指標(biāo))90。 平均得分3.1.5 產(chǎn)銷計劃考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 公司具有一個簡潔的產(chǎn)銷計劃規(guī)章，包括對目的、用途、過程、參與人員的說明。產(chǎn)銷計劃相關(guān)文件2產(chǎn)銷計劃是一個閉環(huán)過程，它包括發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，作出決策，交流信息和付諸實施。產(chǎn)銷計劃是否體現(xiàn)了發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，作出決策，交流

48、信息和付諸實施等行動。3 公司應(yīng)開展預(yù)測和報告營銷和銷售有關(guān)動態(tài)因素（或假設(shè)）的活動，便于有關(guān)人員確認是否作為制訂今后計劃的基礎(chǔ)。營銷和銷售方面的報告4所有與會人員應(yīng)在會前做好準(zhǔn)備，有以下預(yù)備會議：市場和銷售部門的銷售會議、工程設(shè)計部門的新產(chǎn)品計劃會議、制造部門的生產(chǎn)計劃會議。產(chǎn)銷計劃會議前有無相關(guān)的其他準(zhǔn)備會議？其他相關(guān)會議的會議紀(jì)要5任何重大或突發(fā)的變化應(yīng)該在（產(chǎn)銷）會議之前通知各有關(guān)部門，以免會議中出現(xiàn)意想不到的問題。重大或突發(fā)變化在產(chǎn)銷會議前有無事先通知相關(guān)部門6 會議分發(fā)的材料包括營銷、銷售、生產(chǎn)、庫存、拖欠訂單、發(fā)貨和新產(chǎn)品開發(fā)狀況等情況和今后的計劃。產(chǎn)銷計劃會議是否分發(fā)相關(guān)的資料

49、資料檔案7 會議紀(jì)要應(yīng)在會后立即整理并及時呈送有關(guān)部門，通常在24小時內(nèi)完成。是否在一天內(nèi)完成產(chǎn)銷計劃會議紀(jì)要的整理與分發(fā)8 公司應(yīng)具有這樣的工作機制，保障總體銷售計劃與按產(chǎn)品、市場和地區(qū)分類的銷售計劃相吻合，同時產(chǎn)品銷售、市場開拓和作業(yè)管理相吻合。銷售計劃的分解及其一致性相關(guān)資料9 對一產(chǎn)品系列，應(yīng)以合理的計量單位對產(chǎn)銷計劃的執(zhí)行進行回顧和評估。產(chǎn)銷計劃執(zhí)行回顧和評估記錄10確定相應(yīng)的時間作為應(yīng)變準(zhǔn)則，在近期時間段內(nèi)，盡量避免發(fā)生變化以保障計劃的穩(wěn)定性，減少因計劃更改引 起的損失；在中期時間段內(nèi)，計劃可做調(diào)整，但務(wù)必保證其可行性；在長期時間段內(nèi)，準(zhǔn)確度可不做為重點，主要確立指導(dǎo)性計劃。產(chǎn)銷計

50、劃是否分時間段確定變化的準(zhǔn)則，怎樣劃分？11確定考核銷售、工程、財務(wù)和生產(chǎn)的允許誤差范圍，并確定考核及調(diào)整偏差的程序以及責(zé)任。相關(guān)計劃的考核要求、考核制度、考核程序針對相關(guān)計劃的偏差及調(diào)整進行12具有對產(chǎn)銷過程不斷建議和意見的過程。產(chǎn)銷過程的評估 平均得分3.1.6 客戶服務(wù)考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1對客戶服務(wù)和需求已存在一個建立和安排優(yōu)先級的機制。服務(wù)規(guī)程和承諾相關(guān)文件2 存在措施來保證客戶反饋意見能得到響應(yīng)及具有適當(dāng)優(yōu)先級。客戶投訴或反饋相關(guān)文件3 保證客戶很容易地詢問有關(guān)信息及問題。對咨詢的響應(yīng)及保證措施4對客戶期望值達到與否有跟蹤、報告，并用以改善計劃和實施。期望滿足程

51、度的度量及其跟蹤相關(guān)報告5 對客戶反饋系統(tǒng)有評估和改善措施。投訴或反饋相關(guān)文件制度及其執(zhí)行記錄6 和客戶聯(lián)系的職工有足夠的權(quán)利去解決客戶問題。具體例子或文件說明 平均得分3.1.7 教育及培訓(xùn)考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 管理人員在推行新的管理系統(tǒng)和過程之前,會開展一個全面的教育及培訓(xùn)。 教育及培訓(xùn)記錄培訓(xùn)計劃2 教育過程應(yīng)是一個各層面參與的過程。教育及培訓(xùn)記錄3 培訓(xùn)過程應(yīng)以改變公司機構(gòu)內(nèi)人員行為準(zhǔn)則為原則。培訓(xùn)準(zhǔn)則4 公司應(yīng)承諾足夠資源進行培訓(xùn)。培訓(xùn)資源狀況5 公司應(yīng)有一個不間斷的培訓(xùn)計劃。 培訓(xùn)計劃6 職工的進步應(yīng)有評估?？己思霸u估記錄7 是否有80的職工接受了ERP系統(tǒng)相

52、關(guān)教育？ERP系統(tǒng)培訓(xùn)記錄8 是否有一個進行ERP系統(tǒng)繼續(xù)教育的課程設(shè)置計劃？ERP培訓(xùn)計劃及培訓(xùn)教材 平均得分 小結(jié)：總平均得分各分項平均得分求和，再進行平均原因分析3.2 研發(fā)3.2.1 產(chǎn)品開發(fā)計劃與控制考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 批準(zhǔn)后的新產(chǎn)品列入產(chǎn)銷計劃和主生產(chǎn)計劃過程中進行考慮。新產(chǎn)品清單銷售計劃、主生產(chǎn)計劃2 研發(fā)及生產(chǎn)系統(tǒng)有集成關(guān)系，通過進度計劃協(xié)調(diào)新產(chǎn)品切入時間。新產(chǎn)品試制申請表和審批表試制產(chǎn)品生產(chǎn)通知單試制產(chǎn)品生產(chǎn)驗收表新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)申請表和審批表3 產(chǎn)品研發(fā)部門主管應(yīng)熟悉研發(fā)系統(tǒng)與計劃、生產(chǎn)系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)部門主管自述研發(fā)系統(tǒng)與計劃、生產(chǎn)系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)關(guān)系4

53、 研發(fā)計劃不能準(zhǔn)時完成，應(yīng)立即反饋到相關(guān)部門，并確定推遲造成的后果，跟蹤原因并重新制定完成日期。計劃不能準(zhǔn)時完成時對相關(guān)部門的通知及通知的及時性。推遲計劃造成造成的后果分析報告 計劃推遲的原因分析，改進措施及更新后的計劃。 平均得分3.2.2 物料及BOM信息的管理維護考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 具有物料主文件維護的責(zé)任崗位。物料建立申請單、物料維護單、物料失效通知單、物料分類單等業(yè)務(wù)表格記錄2 具備BOM的建立和維護的流程文件，注明崗位與活動的關(guān)系。BOM維護流程BOM清單歸檔等記錄3BOM相關(guān)部門都應(yīng)參與BOM的建立工作。BOM維護流程BOM清單問題反饋記錄BOM清單歸檔表

54、、新產(chǎn)品試制申請表、新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)申請表確定BOM清單的會議記錄4 BOM結(jié)構(gòu)正確，能夠支持計劃和控制、財務(wù)成本核算工作。計劃系統(tǒng)能夠根據(jù)BOM能進行正確的需求分解成本核算能夠依據(jù)BOM進行成本累加5 公司應(yīng)具有BOM檢查制度，保證編碼、組件、數(shù)量和單位的正確性。檢查結(jié)果記錄6 BOM正確度的審查結(jié)果應(yīng)在98100之間文件審查結(jié)果現(xiàn)場考評 平均得分3.2.3 產(chǎn)品設(shè)計更改控制考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 產(chǎn)品設(shè)計更改具有正式的單據(jù)，保證更改的嚴(yán)肅性。BOM維護流程ECO工程更改單2產(chǎn)品設(shè)計更改信息能及時傳遞到相關(guān)的部門BOM維護流程產(chǎn)品設(shè)計更改單發(fā)放記錄工程更改信息在三個工作日內(nèi)傳遞

55、到相關(guān)部門 平均得分小結(jié)總平均得分各分項平均得分求和，再進行平均原因分析3.3 計劃3.3.1 銷售預(yù)測考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1應(yīng)有明確的預(yù)測責(zé)任崗位，熟悉了解產(chǎn)品、客戶、市場和生產(chǎn)情況。責(zé)任崗位對產(chǎn)品、客戶、市場和制造系統(tǒng)認識的自我表述。2所有需求應(yīng)包括在預(yù)測中，如備件、內(nèi)部需求等。預(yù)測（或主需求計劃）輸入的內(nèi)容相關(guān)材料3 應(yīng)由預(yù)測人員、營銷人員、產(chǎn)品研發(fā)人員及有關(guān)專家組成的評審組考核預(yù)測總量和詳細預(yù)測的準(zhǔn)確度。考核記錄4 銷售部門與市場、預(yù)測和制造部門召開需求會議，為產(chǎn)銷計劃會議做好準(zhǔn)備。需求會議的內(nèi)容、組織方法、召開頻率需求會議會議紀(jì)要 5明確銷售計劃的執(zhí)行責(zé)任，關(guān)于相

56、應(yīng)責(zé)任衡量的方法能夠得到認同。銷售計劃執(zhí)行責(zé)任落實與衡量方法檢查銷售計劃的指標(biāo)分解和考核方法是否得到各級銷售人員的認同。6 銷售部門每月將銷售實績反饋給公司，按銷售分行業(yè)塊考核銷售計劃的完成情況。行業(yè)塊銷售計劃行業(yè)塊銷售計劃的完成情況7 銷售計劃準(zhǔn)確度達80 平均得分3.3.2 “WHAT-IF”模擬考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1具有支持產(chǎn)銷計劃的計算機模擬過程，用來評估需求、供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存以及拖欠訂單。模擬方法模擬過程記錄2 模擬運行粗能力計劃，評估主生產(chǎn)計劃對關(guān)鍵資源的影響。模擬方法模擬過程記錄3 模擬運行物料需求計劃（MRP），通過結(jié)果來判斷計劃相關(guān)因素（如批量、安全庫存、

57、提前期等）以及庫存水平是否合理。模擬方法模擬過程記錄 平均得分3.3.3 主生產(chǎn)計劃（MPS）考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 維護主生產(chǎn)計劃有明確的責(zé)任崗位，如主計劃員。責(zé)任崗位名稱2 主計劃員熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)過程，生產(chǎn)計劃和控制過程以及市場需求。由主計劃員對產(chǎn)品生產(chǎn)過程、生產(chǎn)計劃和控制過程及市場需求作出自我表述。3 主生產(chǎn)計劃員應(yīng)參與產(chǎn)銷計劃的編制過程并提供必要的信息。產(chǎn)銷計劃的形成會議記錄4 主生產(chǎn)計劃員應(yīng)能夠根據(jù)經(jīng)驗，回復(fù)參加主計劃審查的相關(guān)人員提出的問題。相關(guān)記錄5 主生產(chǎn)計劃在一個足夠長的跨度內(nèi)穩(wěn)定下來，使生產(chǎn)作業(yè)穩(wěn)定進行時間跨度計劃穩(wěn)定性相關(guān)記錄6 對主計劃單個時間跨度內(nèi)的

58、更改應(yīng)有控制，更改需經(jīng)合適的人員批準(zhǔn)、審查，并查出更改的原因。計劃更改單7主計劃應(yīng)適當(dāng)匯總，并與產(chǎn)銷計劃中的生產(chǎn)計劃部分協(xié)調(diào)一致。主生產(chǎn)計劃與產(chǎn)銷計劃對比8對緊急訂單，具有相應(yīng)的緊急處理措施。 9 主生產(chǎn)計劃員可以通過人工調(diào)整，而不是單靠計算機自動生成MPS。主生產(chǎn)計劃員的操作演示10運行MRP之前，MPS是否經(jīng)審批部門核實并批準(zhǔn)？主生產(chǎn)計劃審批記錄11 在整個計劃跨度內(nèi)，MPS是否不斷與能力進行平衡？粗能力平衡的實施12 落實主生產(chǎn)計劃的責(zé)任，就衡量方法達到認同，準(zhǔn)確度在95以上。主生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確度記錄 平均得分3.3.4 能力計劃與控制（CRP）考核要點測評要求測評對象測評得分評價原因1 相

59、關(guān)責(zé)任崗位能夠很好地理解能力計劃，明確各自在能力管理中的角色（比如；維護能力數(shù)據(jù)等）。由主計劃員、物料計劃員或車間工長對能力計劃進行自我表述。2 所有能力消耗的因素都應(yīng)在能力需求計劃中展現(xiàn)出來（例如：設(shè)備維修、試制、客戶特殊訂貨、外攬加工）。檢查能力需求計劃3工作中心被適當(dāng)?shù)貏澐郑苓M行優(yōu)先級和能力控制，同時盡量減少數(shù)據(jù)維護、事務(wù)處理和報告。ERP系統(tǒng)中“部門”劃分和是否適當(dāng)。ERP系統(tǒng)中“資源”中的“關(guān)鍵資源”劃分是否適當(dāng)。4通過“負荷系數(shù)”來考慮由于利用率、效率、曠工等造成的能力損失，負荷系數(shù)這一數(shù)據(jù)維護良好，并能用于能力計劃。能力計劃中的“負荷系數(shù)”，其理想值為100；主計劃員和物料計劃

60、員是否對遠遠偏離理想值的“負荷系數(shù)”在主計劃或能力供應(yīng)方面采取過相應(yīng)的調(diào)整措施。5 是否具有一個工作中心為排列的生產(chǎn)能力需求報告匯總和詳細的能力報告。能否產(chǎn)生按工作中心排列的生產(chǎn)能力需求報告匯總和詳細的能力報告6能力計劃的準(zhǔn)確度應(yīng)給予審核，這包括設(shè)備顯示能力、計劃能力、工人人數(shù)、當(dāng)班人數(shù)、每班的小時數(shù)。按實際的資源數(shù)，班次，每班的小時數(shù)，逐個核對能力計劃所提供的每種資源的能力供應(yīng)值。7力計劃控制過程應(yīng)包括差異分析、計劃/實際、投入和產(chǎn)出報告。檢查每個離散作業(yè)的每道工序是否有開始時間，結(jié)束時間，投入資源數(shù)，產(chǎn)出數(shù)的計劃值與實際值的記錄、以及據(jù)此作出的差異分析。8 能力需求計劃執(zhí)行率90。能力需求