我國企業(yè)面臨的八種競合模式

1、中國企業(yè)面臨的八種競合模式2008-03-19 19:16中國企業(yè)面臨的八種競合模式加入后，我們的對手都變成了國際化的公司，但所有到中國來的外國企業(yè)并不一定是為了要與你決戰(zhàn)而來的，它是看著中國市場來的。因此假如過去講與狼共舞，我想現(xiàn)在應(yīng)該改一句話：與狼共生共贏！張瑞敏中國進(jìn)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長管益忻日前撰文指出，加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)將面臨八種競合新模式。他分析，入世關(guān)于中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展是一個(gè)具有重大意義的轉(zhuǎn)折，而正日益深化著的中國經(jīng)濟(jì)的市場化、資本化前進(jìn)步伐，更加空前急速地、深刻地改變著中國經(jīng)濟(jì)。本土化的競爭更加迅猛地邁向國際化；國際化的并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟活動(dòng)使內(nèi)外資混合并軌的步伐加快；各產(chǎn)

2、業(yè)的集中化速度加快、集中度幅度增大；中國相當(dāng)一部分前衛(wèi)企業(yè)在走過產(chǎn)品運(yùn)作、資本運(yùn)作兩個(gè)時(shí)期后，正在向產(chǎn)融結(jié)合的第三時(shí)期跨越；“成分論”的逐步淡化和“國民待遇”的漸續(xù)推行，以及民間資本的崛起，正在使企業(yè)改制、制度創(chuàng)新以至治理機(jī)制納入新的軌道。在這一大背景下，中國企業(yè)面臨的競合關(guān)系將呈現(xiàn)如下模式。一、海爾模式典型的由制造業(yè)介入的產(chǎn)融結(jié)合。這是一種可直接充作金融資本主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群，它正在成為能夠在國際范圍同外資展開全方位、多視角的競合的大跨國集團(tuán)公司。它有品牌、服務(wù)、顧客偏好技術(shù)，尤其是相當(dāng)優(yōu)越的客戶資產(chǎn)等，以至堪稱一流的企業(yè)核心能力。戰(zhàn)略理念狼群來了，與狼共生共贏！敢于直面國際競爭者

3、，開創(chuàng)性地直面市場拆墻論改日中國企業(yè)如何樣，取決于今天如何做。中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭進(jìn)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部職員和職員之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系海爾-國際市場布局理念 三個(gè)三分之一 國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一 國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 海外生產(chǎn)海外銷售三分之一三位一體海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。三融一創(chuàng)融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。國際化戰(zhàn)略時(shí)期之一隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，

4、海爾與國際聞名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系進(jìn)展。堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。建立競合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、互換市場、資源共享、雙贏進(jìn)展。國際化戰(zhàn)略時(shí)期之二實(shí)施制造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn)的進(jìn)展思路，整合全球資源的國際化、本土化并上升到競合形式的進(jìn)展戰(zhàn)略 。制造新的物流、商流、家居、金融市場，并制造新的競合模式。通過整合內(nèi)部資源和外部資源進(jìn)入制造新資源時(shí)期。整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，具備不人沒有的資源優(yōu)勢，吸引眾多世界名牌成為海爾物流、商流的用戶 ?！岸嘀馗偤稀笔呛栠M(jìn)展重點(diǎn)1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾集團(tuán)擁

5、有了在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾。2001年6月19日，海爾集團(tuán)并購了意大利一冰箱工廠，這是繼在美國之后，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了“三位一體”本土化模式。2002年1月8日，海爾通過與日本三洋公司競合的方式成功進(jìn)入日本市場。通過渠道互換的方法，2002年5月，三洋海爾株式會(huì)社經(jīng)銷的海爾品牌家電全面進(jìn)入日本家電市場。2002年2月20日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競合。2004年11月23日，蘇寧電器與海爾宣布成立海爾蘇寧經(jīng)營推進(jìn)公司 。2005年06月海爾、國美的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共創(chuàng)三贏（經(jīng)銷商、制造商、消費(fèi)者）進(jìn)展 。海爾借三洋在日本的渠道，可快速將旗下產(chǎn)品導(dǎo)入當(dāng)?shù)厥袌觯刹荒茉?/p>

6、成重復(fù)投資在相同產(chǎn)品研發(fā)與制造上，而通過資源集成，雙方彼此又在不同產(chǎn)品上互通有無，將可快速擴(kuò)增全系列產(chǎn)品線陣容。海爾和五星的結(jié)盟是看中了五星在華東的市場地位，還有借助五星的渠道來實(shí)現(xiàn)海爾在華東地區(qū)的份額擴(kuò)張 這是雙方將多年維持的買賣關(guān)系提升到治理合作關(guān)系的一種嘗試 。海爾-國美空調(diào)以“為客戶找產(chǎn)品”為理念，制造出大量高附加值的健康高效空調(diào)，不僅受到經(jīng)銷商的青睞，頻引大單，也帶來市場份額迅速猛增。競合論競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏進(jìn)展。資源論不在于企業(yè)擁有多少資源而在于整合了多少資源海爾的進(jìn)展戰(zhàn)略海爾的進(jìn)展經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略時(shí)期，在

7、每一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)期，海爾都以創(chuàng)新觀念推進(jìn)戰(zhàn)略的及時(shí)轉(zhuǎn)移。 TQM（全面質(zhì)量治理): 名牌戰(zhàn)略時(shí)期(19841991年) OEC(日事日畢日清日高): 多元化戰(zhàn)略時(shí)期(19921998年) SST(索酬、索賠、跳閘): 國際化戰(zhàn)略時(shí)期(1998年至今)二、中信模式這是由金融資本介入工商實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)形成的金融主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群。中信、中保等進(jìn)入實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)差不多上如此的案例。他們正在大舉向?qū)崢I(yè)產(chǎn)業(yè)滲透，但其每一較大舉動(dòng)幾乎都有同外資的競合交錯(cuò)、關(guān)聯(lián)，同時(shí)，亦產(chǎn)生一些磨擦和矛盾，最終以競合關(guān)系而相處之。三、長虹模式與這種情形相類型的企業(yè)集群一般亦有金融作后盾，但這是國家而非民間資本支持的半產(chǎn)業(yè)

8、化資本的競合關(guān)系。長虹亦有包括營銷、品牌、相當(dāng)高顧客忠誠度的客戶群資產(chǎn)，但其凸現(xiàn)優(yōu)勢的核心能力則要緊是其核心技術(shù)。大面上看亦屬同類的像中石化如此的“中”字頭“大國企”，其官方色彩即較之長虹等濃多了，核心能力也差不了。長虹戰(zhàn)略聯(lián)盟2005 3月19日長虹空調(diào)、中英人壽、人保財(cái)險(xiǎn)三大巨頭聯(lián)手的形式，推出“買長虹精品空調(diào)、送十五萬保險(xiǎn)”的活動(dòng) 。2005年03月29日，長虹、微軟聯(lián)手微軟 力挺IPTV（即網(wǎng)絡(luò)電視或?qū)拵щ娨暎?。2005年05月25日，長虹聯(lián)手盛大 打造新型家庭娛樂中心 。2001 年6月9日 ，長虹首度公布將與世界電器巨頭飛利浦聯(lián)姻合。2004年4月7日， 長虹-華潤三洋強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手

9、締結(jié)戰(zhàn)略同盟。2004年12月08日，四川長虹與成都電子科技大學(xué)共建校企進(jìn)展戰(zhàn)略平臺(tái)。2004年09月08日，四川長虹與中遠(yuǎn)集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。長虹與GE的合作能在更寬敞的領(lǐng)域內(nèi)使長虹走向世界、GE進(jìn)入中國，二者聯(lián)姻是最好的橋梁。長虹與盛大整合各自優(yōu)勢資源，在產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、市場推廣、渠道銷售、運(yùn)營服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入合作，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)家庭互動(dòng)娛樂及3C（電腦、通訊、消費(fèi)電子）融合新潮流，最終構(gòu)建出滿足消費(fèi)者需求的新型家庭娛樂中心。長虹與泰國簽署協(xié)議，使得長虹能夠借助泰國的優(yōu)惠政策和出口鼓舞政策，將自己的家電產(chǎn)品迅速打入泰國當(dāng)?shù)丶爸苓厙沂袌觥Ｋ拇ㄩL虹將以家電渠道為基礎(chǔ)優(yōu)勢，協(xié)助中

10、國電信進(jìn)行社會(huì)化渠道的進(jìn)展以及業(yè)務(wù)進(jìn)展的代理合作。中國電信也將以自身的渠道為基礎(chǔ)優(yōu)勢，支持長虹進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的展廳展示。攀鋼與長虹建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，是中國家電產(chǎn)業(yè)鏈與鋼鐵原材料供應(yīng)鏈異域資源整合運(yùn)動(dòng)的先河。四、燕（京）青（?。┠Ｊ竭@是一類民營化（機(jī)制）色彩已相當(dāng)濃厚了的國企上市公司，它們有的不乏有資金支持（如燕京），品牌亦進(jìn)展到一個(gè)相當(dāng)高（或原本就專門高）的水平；而有的（如青啤）則是大名鼎鼎的凸現(xiàn)品牌能力持有者，但二者尚未真正進(jìn)入金融層面以正面迎對跨國公司之競合實(shí)力；因此，這種能力直至今日，仍帶“國家資本”色彩。啤酒王國除中國以外的其他大國啤酒市場差不多飽和，AB、SABMiller等海外啤酒商

11、正紛紛在華擴(kuò)張業(yè)務(wù)。AB上周在哈爾濱啤酒的控股權(quán)之爭中戰(zhàn)勝南非SABMiller，注資7.57億美元入股這家中國第四大啤酒公司。世界排名前五位的啤酒企業(yè)都在中國啤酒廠有股份。最大啤酒公司AB已與中國四大啤酒商中的兩家建立合作關(guān)系。SABMiller持有中國第二大啤酒生產(chǎn)商華潤啤酒49%的股份。青島啤酒成長記1903年8月，青島啤酒廠由英、德商人創(chuàng)辦，時(shí)名“日爾曼啤酒股份公司青島公司”。2003年是青島啤酒百年華誕，作為歷史最為悠久的啤酒企業(yè)，青島啤酒是國際市場上最具知名度的中國品牌之一。1993年改制為股份公司，并在香港和上海兩地上市發(fā)行H股和A股。在“彭作義時(shí)代”，青島啤酒開始加劇擴(kuò)張步伐，

12、相繼并購近50家啤酒企業(yè)，提升了啤酒企業(yè)的競爭水平，即由價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)為資本戰(zhàn)?，F(xiàn)在17個(gè)省建立了生產(chǎn)基地，產(chǎn)能已超過了300萬噸。依照2002年與AB公司簽訂的戰(zhàn)略性投資協(xié)議，2003年7月，青島啤酒在香港向AB公司定向發(fā)行的強(qiáng)制性可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成6000萬H股，AB公司對青島啤酒的持股比例已近10%。青島啤酒借助AB向全球化邁出了一大步。青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已特不渺茫，后院難以安定山東啤酒市場容量專門大，同時(shí)啤酒企業(yè)眾多，競爭也十分激烈。作為山東老大，同時(shí)也是全國前三強(qiáng)的青啤，曾一度有“攘外必先安內(nèi)”的打算，打算通過大規(guī)模的收購兼并，將山東啤酒行業(yè)納入自己的管控之下。但通過數(shù)年來與山東省內(nèi)外各

13、啤酒企業(yè)的博弈，加之大形勢的變化，時(shí)至今日，青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已特不渺茫，后院難以安定。行業(yè)巨頭的楔入2000年，青啤將觸角延伸到北京，收購了五星和三環(huán)兩家啤酒企業(yè)。2001年3月18日與20日，燕京啤酒（山東無名）股份有限公司和燕京啤酒（曲阜三孔）有限責(zé)任公司相繼掛牌成立。燕京啤酒以投資控股方式與無名啤酒、三孔啤酒的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是燕京啤酒市場進(jìn)展戰(zhàn)略的重要組成部分。通過這兩家企業(yè)和在2000年8月份投資控股的燕京啤酒（萊州）有限責(zé)任公司，燕京啤酒實(shí)現(xiàn)了華北市場與華東市場連成一片的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)部署。由此，燕京啤酒不僅構(gòu)建了自己航母編隊(duì)中的山東艦隊(duì)，而且，也報(bào)了青啤進(jìn)攻北京的一箭之仇。與三家企業(yè)合

14、作不久，燕啤即奪得山東市場近30%的市場份額。內(nèi)外情勢的變化上世紀(jì)90年代，青啤為了取得自身的進(jìn)展，擬定了統(tǒng)一魯啤的戰(zhàn)略目標(biāo)，并得到了當(dāng)時(shí)地點(diǎn)政府的支持，應(yīng)該講，青啤的戰(zhàn)略目標(biāo)是沒問題的，為此，青啤在90年代的山東啤酒業(yè)也掀起了跑馬圈地的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，并把許多中小企業(yè)納入麾下。但問題是，青啤當(dāng)時(shí)對山東境內(nèi)啤酒企業(yè)的收購策略，讓當(dāng)時(shí)進(jìn)展良好的諸多啤酒企業(yè)感到青啤以大欺小，在這種背景下，山東境內(nèi)的強(qiáng)勢啤酒企業(yè)有的遠(yuǎn)嫁他鄉(xiāng)，有的引進(jìn)外資。過去由地點(diǎn)政府認(rèn)可的青啤統(tǒng)一魯啤的設(shè)想，由于新一屆政府官員思路的改變，也發(fā)生了變化，過去得到地點(diǎn)政府大力支持的宏偉藍(lán)圖現(xiàn)在只靠青啤自己去完成。如此，青啤統(tǒng)一魯啤的步伐不

15、僅力不從心，而且有些進(jìn)退兩難。燕京啤酒是中國沒有外資合作伙伴的最大啤酒公司。燕京啤酒表示它更樂意收購其他公司，而不情愿被收購。燕京啤酒負(fù)責(zé)收購的主管官員傅春風(fēng)(音譯)在同意電話采訪時(shí)講：我們希望成為中國啤酒工業(yè)的最后一塊陣地。我們有專門好的品牌，我們不缺鈔票。燕青恩仇錄20世紀(jì)80年代以來，越來越多的跨國公司通過戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式參與全球的競爭，并并購規(guī)模之大、范圍之廣，以發(fā)達(dá)國家為主導(dǎo)的跨國公司為了鞏固強(qiáng)勢地位，解決生產(chǎn)能力過剩以及盈利問題下降的問題，通過擴(kuò)散分工協(xié)作，快速的進(jìn)入?yún)^(qū)域一體化乃至經(jīng)濟(jì)一體化經(jīng)營時(shí)期，正在以跨越公司購并重組，正是從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)一體化向世界全球一體化的方向演變，同

16、時(shí)又反過來推動(dòng)了戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)展。這種情況下，靠合作競爭差不多成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。北京大學(xué)教授、國際經(jīng)營治理研究所所長張國有近日表示，隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向深層進(jìn)展、全球化和信息化的到來，所有國內(nèi)企業(yè)的治理都將經(jīng)受一場嚴(yán)峻考驗(yàn)。他講，加入WTO以后，中國企業(yè)面臨的是以國際規(guī)則為基礎(chǔ)的全球競爭，這跟過去的競爭背景和面臨的問題大不一樣。中國企業(yè)跟國外企業(yè)之間有八級(jí)競爭：產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)治理人才團(tuán)隊(duì)機(jī)制規(guī)則觀念、理念中企和外企的差距在哪？中國的改革差不多深入人心，面對國際競爭，差不多有專門多的治理要素開展標(biāo)桿治理，縮小經(jīng)營治理方面的差距，我們與跨國公司的競爭模式來看，我們在競爭理念方面存在明

17、顯的深層次的差距，這確實(shí)是競爭與競合的理念的差距。競合的意義從競爭走向競合，是市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展一定時(shí)期的必定趨勢，是產(chǎn)業(yè)及企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的必要保證。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，集中度的提升，不僅深刻阻礙著整個(gè)企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，還阻礙了整體經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的質(zhì)量。市場、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)三者的關(guān)系，通過競合理念，產(chǎn)業(yè)集中度、企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展三種過渡的關(guān)系充分的體現(xiàn)出來，這三者的互動(dòng)最終形成良性的強(qiáng)強(qiáng)競爭的產(chǎn)業(yè)格局。中國現(xiàn)狀市場化起步比較晚，由于舊體制形成的行業(yè)比例以及部門分割的障礙等因素，造成市場合作的意識(shí)明顯不足，有些規(guī)模不精細(xì)，企業(yè)經(jīng)營成本比較高，沒有能力研發(fā)投入足夠的資源進(jìn)行市場創(chuàng)新，只有用價(jià)格爭奪一定時(shí)期的有限的市場。這種低水平的價(jià)格競