供應鏈管理馬士華

1、供應鏈管理馬士華第1頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第1章導論Introduction第2頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第1節(jié) 引言供應鏈管理的含義供應鏈管理：Supply Chain Management供應鏈：是在相互關聯的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。供應鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務水準下，對從供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。供應鏈管理思想的產生始于20世紀80年代中后期第3頁，共177頁，2

2、022年，5月20日，16點24分，星期一示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng) 分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成第4頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈網鏈結構示意圖源匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等第5頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第2節(jié) 供應鏈管理的研究與發(fā)展1、供應鏈管理的研究

3、 美國的大學及研究機構供應鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得到了迅速響應，一批學者投身于該領域的研究：斯坦福大學國際供應鏈論壇西北大學工業(yè)工程與管理科學系其他大學及研究所第6頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一美國的工業(yè)界SCC的創(chuàng)立 為了幫助企業(yè)實施供應鏈管理，以兩個咨詢公司PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應鏈理事會（Supply-Chain Council）。目前有數百家會員單位。SCC選擇了一個參考模型，經過發(fā)展、試驗、完善，于1997年發(fā)布出了供應鏈參考模型SCOR。SCC將供應鏈參考模型（SCOR

4、）看作描述和改進運作過程效率的工業(yè)標準。SCC成員支持SCOR作為供應鏈管理的標準模式。第7頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一國內供應鏈管理的研究與應用大學的理論研究 國家自然科學基金項目 國家863/CIMS項目 其它項目供應鏈管理思想的宣傳 各種各樣的研討會 媒體的熱情參與企業(yè)界的熱烈響應供應鏈管理的實踐第8頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一2、供應鏈管理的發(fā)展階段零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1980 傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月第9頁，共177頁，202

5、2年，5月20日，16點24分，星期一零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1990 精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月第10頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶1995 集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息第11頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶2000 用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Intern

6、et信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動第12頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一3、供應鏈管理的發(fā)展趨勢與電子商務協(xié)同發(fā)展的供應鏈管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment 電子實現研究如何通過因特網完成訂貨或購買的產品/服務送到企業(yè)或最終消費者手中的過程。eIntelligence 電子情報研究如何利用因特網鑒別、收集和使用內部和外部數據支持電子采購的活動。第13頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一eProcurement 電子化采辦通過因特網采購和辦理產品和服務的活動。eMarketplac

7、e 電子集市通過因特網把具有共享采購成本和聯合采購能力目標的企業(yè)組合起來。Employee-centric portal 員工中心門戶能夠從一個集中的地方獲取為企業(yè)員工使用的所有工具、信息和資源。ePayment 電子化支付通過因特網支付產品或服務的費用。eRequisitioning 電子指令通過因特網發(fā)出的訂貨指令。第14頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一eAuctioning 電子拍賣借助因特網，通過競標以獲得產品和服務的電子采購技術。eBuying 電子采購研究如何利用因特網自動下達訂單。eContracting 電子合同研究直接通過Web辨別供應來源和簽定合

8、同。eManufacturing 電子化制造利用因特網和企業(yè)內部網實現制造過程集成以及和外部供應鏈的集成。第15頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第2章 供應鏈管理基礎第16頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第1節(jié) 世紀企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境市場環(huán)境的變化信息社會、網絡時代的到來資源獲取的難度社會利益的壓力，如環(huán)保要求消費需求的變化個性化及時化平民化便利化第17頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一從企業(yè)營業(yè)時間變化看以上特征1900 1930 1980 2000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第1

9、8頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第2節(jié) 傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主第19頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的

10、業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的： 縱向一體化(Vertical Integration)第20頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一縱向集成(Vertical Integration)模式 如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產，就是所謂的縱向集成模式。生產集成化程度生產集成化涉及兩個方面的選擇：1、構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。 這決定著對制

11、造（服務）資源的整合程度。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導的指導思想。第21頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險 電子商務集約化對于節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費用管理思想與組織模式的轉變第22頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一管理模式的轉變從二十世紀八十年代中后

12、期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯盟占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化第23頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第3節(jié)供應鏈管理“橫向一體化”的代表1、供應鏈管理 從另一個角度定義 借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原

13、材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。第24頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息 庫存在制品第25頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對面供應商的供應商供應商E-采購與戰(zhàn)略資源供應商關系供應商關系產品和服務設計 產品 制造 CRM 信件傳真電話EDIWEB面對面用

14、戶用戶的用戶售后服務與技術支持 實現/電子實現(eFulfillment) 需求和供應計劃企業(yè)結構與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結構（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎結構（網絡與服務器等等）B2BB2BB2C供應商渠道用戶渠道B2B第26頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一分行業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)隨著對供應鏈管理認識的深入，人們對不同的行業(yè)構造了不同的供應鏈系統(tǒng)，以便有針對性地進行管理。第27頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一汽車行業(yè)供應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業(yè)銷售第28頁，共177頁，2022

15、年，5月20日，16點24分，星期一食品水產行業(yè)供應鏈產地生產批發(fā)零售消費者專用業(yè)務網加工加工材料供應行業(yè)增值鏈加工加工國際調配因特網第29頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一日用雜貨行業(yè)供應鏈材料生產行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務零售消費者產品零件加工第30頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一家電行業(yè)供應鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產材料供應加工加工加工第31頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調查、計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材

16、廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包第32頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產第33頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一2、供應鏈管理的特點強調核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成借助信息技術實現管理目標延遲制造(Postponement)原則更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要第34頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logis

17、tics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供應鏈應是集成系統(tǒng)。第35頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產業(yè)”正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎

18、材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭第36頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一決定產品最終競爭力的冰山現象產品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山第37頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一案例：生產企業(yè)爭奪上游供應商 樂華空調各個空調生產廠家爭奪的對象，已經從經銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調一年來的種種市場表現，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調業(yè)“大眾化”的市場定位，到先戰(zhàn)術后戰(zhàn)

19、略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商經銷商消費者的全方位推廣，把握了市場主動權，取得了產銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內空調業(yè)的一大奇跡?？照{市場上一系列的動作表明:位于產業(yè)鏈上游的零部件供應商，已經從幕后走上前臺，空調市場的戰(zhàn)火已經由生產廠家和經銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。 第38頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一3、實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理

20、、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大第39頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量

21、時間第40頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理的作用：根據市場需求的擴大，提供完整的產品組合； 根據市場需求的多樣化，縮短從生產到消費的周期； 根據市場需求的不確定性，縮短供給市場及需求市場的距離；根據物流在整個供應鏈體系中的重要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。 第41頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一實現供應鏈管理的意義 供應

22、鏈管理的實現，把供應商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產品，到達最終消費的用戶手中。降低了成本減少了社會庫存使社會資源到優(yōu)化配置通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 第42頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一4、實施供應鏈管理的效益降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-6

23、0%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴第43頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值第44頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一1995/96 1998 世界一流企業(yè)供應鏈管理績效的提高情況% 1995-1998改善程度面向用戶交貨響應時間上游企業(yè)柔性企業(yè)之間供應鏈的總成本資金周轉資料來源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchma

24、rking Series第45頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第3節(jié) 供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產品管理轉向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理從物質管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理第46頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第3章供應鏈系統(tǒng)的設計Designing Supply Chain System第47頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第1節(jié) 供應鏈體系結構形式自然界供應商制造商用

25、戶分銷商 ABCDE直鏈模式第48頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網鏈模式第49頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理運作的框架結構A. 生產能力A1. 用戶 供應鏈驅動源A2. 有效地分銷A3. 需求驅動的銷售計劃A4. 精細生產A5. 供應商伙伴關系A6. 集成化的供應鏈管理B. 技術能力B1. 集成化的信息系統(tǒng)B2. 先進的信息技術C. 組織能力C1.一體化的績效評價C2. 團隊工作C3. 聯盟話的組織結構第50頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第2節(jié) 供應鏈系統(tǒng)

26、設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。第51頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第3節(jié) 供應鏈系統(tǒng)的目標沖突采購采購數量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產

27、品壽命周期長高質量高生產率低生產成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格第52頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈系統(tǒng)的設計及優(yōu)化供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃供應鏈/物流網絡的設計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇供應鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步制造（生產）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線第53頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一集成化的供應鏈系統(tǒng)信息流產品流資金流組織流供應商制造商分銷商零售商第54頁，共177頁，2022年，5月20

28、日，16點24分，星期一供應鏈集成是為管理產品流、服務、信息、資金流等，使整個供應鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務。供應商制造商分銷商零售商 顧客價格 利益關鍵流：原材料、產品， 服務，信息，資金供應鏈系統(tǒng)第55頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第4節(jié) 供應鏈系統(tǒng)構建策略在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力利用集團公司的內部聯系構建供應鏈借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈以產品結構為媒介構建供應鏈通過實施新的物流管理技術（如VMI、IS、TPL等）構建供應鏈通過價值

29、鏈分析(Value Chain Analysis)構建供應鏈第56頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第5節(jié) 供應鏈系統(tǒng)的設計供應鏈網絡的設計采用何種方法從制造商或配送中心將產品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運輸成本和倉儲成本的權衡。網絡設計所需要的數據所涉及的產品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數量、頻率、季節(jié)、內容等用戶服務的目標第57頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈上游(供應商)設計 某企業(yè)生產的機器上有一種零件需要從供

30、應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數據見表 。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第58頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一 為了比較分析評價的結果，共分為三個級別評價供應成本和排名：

31、 第一級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質量水平排序; 第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。 按價格和質量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算。排出的結果如下：供應商缺陷率缺陷費用(元/年)缺陷處理成本(元)質量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563第59頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一 綜合考慮價格、質量

32、和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結果： 供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00第60頁，共177頁，2022年，5月20日，16點

33、24分，星期一 再考慮與零件庫存有關的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數根據企業(yè)的不同而不同）。計算結果如下： 供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06第61頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一根據價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為：供應商價格(元/件)質量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10

34、.500.060.0610.621 在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。第62頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一多級的供應鏈系統(tǒng)設計例1假設：單個產品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產能力是60000個產品兩個工廠的生產成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第63頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24

35、分，星期一方法一： 對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。 為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000= ￥1120000.00第64頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。如對C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供應C1。 同樣可決

36、定，選擇W2供應C2和C3。 總成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第65頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一方法三：一種優(yōu)化算法的出的結果。目標函數： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供應約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分銷中心不存留產品： P11+P21-

37、W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.第66頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一在計算機上用優(yōu)化軟件運算: LINGO結果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%比方法二節(jié)約20%以上例子說明，供應鏈系統(tǒng)的設計是非常重要的，應該借助先進的技術與方法解決供應鏈設計中的問題。第67頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一多級的供應鏈系統(tǒng)設

38、計例2設：一制造商計劃向市場提供50000件產品，為此需要與供應商協(xié)調供貨。可能的零部件進貨情況見下圖，各廠的生產能力以及單件運輸成本見圖中數字。假設每個廠的生產成本都一樣，且都能滿足質量和功能要求，求最佳的子供應鏈方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供應商制造商第68頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件S3向制造商供貨：10000件R1向S2供貨：13000件R2向S2供貨：12000件R4向S2供貨：15000件R3向S3供貨：10000件本段子供應鏈總成本：

39、358000.00元第69頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產品超過22000類。Deskjet打印機是HP的主要產品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸。生產周期為6個月。為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業(yè)務流程等第70頁，共177頁，2022年，5月2

40、0日，16點24分，星期一案例：HP打印機供應鏈 分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第71頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第4章合作伙伴選擇 Partner Selections第72頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性供應商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流

41、企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調第73頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一1、合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托-代理

42、模式。委托代理的“激勵成本”（incentive cost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。第74頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素 伙伴 對手供應商數量 一個或幾個 許多，使它們互相爭斗關系維持時間 長期 短暫低價格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質量 確保供應源，供應商認證 買方觀點業(yè)務量 大 也許小，供應商多位置 由于生產周期與服

43、務而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低第75頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一2、供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標 1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產品質量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度 強化數據信息的獲取和管理控制 2）對于供應商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運作質量第76頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應

44、速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方 改善相互之間的交流 實現共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率第77頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一3、合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設計能力創(chuàng)新能力生產能力營銷能力服務能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度第78頁，共177頁，2022年，

45、5月20日，16點24分，星期一（續(xù)前）投入強度技術設備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力適應網上合作的管理協(xié)調機制第79頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一4、合作伙伴選擇與評價 1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5: 合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術第80頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一合作伙伴分類矩陣 有影響力 的合作伙伴戰(zhàn)

46、略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率 高低 低 高 競爭力第81頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一合作伙伴的選擇方法 1）直觀判斷法 2）招標法 3）協(xié)商選擇法 4）采購成本比較法 5）ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經網絡算法第82頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一“之”字圖評價選擇法序評價評價指數號因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1進貨時間短2進貨期回復3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)第83頁，共177頁，2022年，

47、5月20日，16點24分，星期一第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產管理第84頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一 供應商 供應商提前期 確認 接收 零件庫存 零件和部件的制造 零件和部件庫存 最終裝配 運輸 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作業(yè)計劃 等待加工 地區(qū)庫存 確認 接收 運輸 確認 接收 地方庫存 運送 等待 用戶 確認 接收 應收款 支付 用戶訂單 訂單等待 訂單輸入 訂單傳遞到工廠 作業(yè)計劃 等待加工 時間 第85頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一1、供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理的特點1）決策信息來源多源信息2）決策模式

48、決策群體性、分布性3）信息反饋機制遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋4）計劃運行環(huán)境不確定性、動態(tài)性第86頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一五、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。供應鏈管理系統(tǒng)應通過計劃時區(qū)的平衡需求、供應、約束、同時看到發(fā)生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？在供應鏈里的每一個階段，把最終用

49、戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產生適當的行動。第87頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。 有幾個因素影響這種匹配： (1) 大批量。 (2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。 (3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平?？煽康摹㈧`活的運作是同步化的關鍵可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、物流管理、庫存控制、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。與供應商集成大部分經營引起生產的失敗，除了內部的不穩(wěn)定性，就是供應的不穩(wěn)定性。應鼓勵供應商去尋求減少供應鏈總成本的方法，和供應商共享利益

50、。第88頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理必須直接控制關鍵能力來達到需求到供應的震動減弱。要考慮庫存存放地點，運輸的路徑。一但產品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束。 當每一次改變出現時，S就要同時檢查能力約束， 原料約束，需求約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效就能實時優(yōu)化供應地點，或分銷地，運輸路線，避免庫存超儲，工廠的供應的震動過大。第89頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現對供應鏈的優(yōu)化管理第90頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一集成化供應

51、鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖 需求方 銷售商（用戶）訂貨向供應方 發(fā)來的瀏覽請求 發(fā)出的數據 用戶和訂貨信息下載 向供應商發(fā)布 制造商生產與 采購需求信息 庫存信息處理 主生產計劃處理 企業(yè)內部瀏覽物料需求計劃 生成原材料外購件需求計劃在制品 完工產品車間生產作業(yè) 信息 入庫信息計劃 材料與人工設備消耗成本執(zhí)行核算 Internet Internet 生產進度信息 Internet 第91頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一企業(yè)獨立運行生產計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內部（1）主生產計劃粗能力平衡主生產計劃（2）投入出產計劃能力

52、需求分析（細能力平衡）投入出產計劃（3）投入出產計劃車間作業(yè)計劃生產進度狀態(tài)投入出產計劃第92頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一供應鏈管理下生產計劃的信息流（1）主生產計劃供應鏈企業(yè)粗能力平衡主生產計劃（2）主生產計劃外包工程計劃外包工程進度主生產計劃（3）外包工程計劃主生產計劃供應鏈企業(yè)生產能力平衡外包工程計劃（4）投入出產計劃供應鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）投入出產計劃（5）投入出產計劃上游企業(yè)生產進度分析投入出產計劃（6）投入出產計劃車間作業(yè)計劃生產進度狀態(tài)投入出產計劃第93頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一2、供應鏈環(huán)境下的集成生

53、產計劃與控制總體模型 Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產品能力/成本分析 （訂單分解）外包生產計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉包第94頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一跟蹤機制運行環(huán)境 制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)第95頁，共177頁，2022年

54、，5月20日，16點24分，星期一案例：通用電氣公司照明產品分部以前，GE照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網絡，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。 GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)

55、，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。 用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。第96頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一案例：神龍公司座椅直送看板生產管理改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節(jié)拍不一

56、致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應管理示意圖第97頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一接收看板指令生產線排產品種、數量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容

57、器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器第98頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一3、供應鏈管理下的生產組織新思想 延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement): 產品多樣化的點盡量后延.后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產品盡量接近用戶.拉動式延遲（Pull Postponement）: 根據訂單進行產品裝配配置，拉動上游工序的加工.類型延遲（Form Postponement）: 通過標準化延遲（減少）多樣化.第99頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一一般的產品結構

58、和生產流程模式毛坯 零件工藝 產品多樣化裝配第100頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一基于延遲制造的供應鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 第101頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一延遲制造的例子 染色劑，著色，包裝 零售 消費者 延遲制造之前 延遲制造示意圖染色劑 著色，包裝，零售 消費者 延遲制造之后 第102頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第6章庫存控制新策略第103頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第1節(jié) 供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應商接收原材料訂貨領用制造產

59、成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存第104頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經濟訂貨批量計算公式：第105頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當 不完整的交貨狀態(tài)數據 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模

60、式的必要性建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路第106頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一第2節(jié) 供應鏈管理庫存控制策略VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 。第107頁，共177頁，2022年，5月20日，16點24分，星期一VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商