上柴戰(zhàn)略咨詢的得與失評析

1、案例分析析：評上柴戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢的得與與失麥肯錫公公司不愧愧為世界界頂尖的的管理咨咨詢公司司，其為為上柴提提供的咨咨詢報告告中充滿滿了真知知灼見，這篇報報告無論論是問題題研討的的深度、廣度、對環(huán)境境判斷的的準(zhǔn)確、結(jié)論的的科學(xué)程程度，還還是報告告表述的的嚴(yán)謹(jǐn)性性，以及及所表現(xiàn)現(xiàn)出的咨咨詢?nèi)藛T員求真務(wù)務(wù)實的工工作作風(fēng)風(fēng)，都堪堪稱管理理咨詢界界的楷模模。可以以預(yù)期的的是，這這篇報告告必將對對上柴公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理帶來深深遠(yuǎn)的影影響，如如果上柴柴公司對對該戰(zhàn)略略的執(zhí)行行一切順順利，將將會使其其在今后后5-77年間確確立在中中國柴油油機(jī)行業(yè)業(yè)的市場場領(lǐng)先地地位。近十幾年年，管理理咨詢技技術(shù)和水水平得到到

2、了高速速發(fā)展。因此，以現(xiàn)在在的眼光光看當(dāng)年年麥肯錫錫公司的的這份報報告，不不免仍有有白璧微微瑕之感感，現(xiàn)從從得與失失兩方面面分述如如下。一上柴柴戰(zhàn)略之之得（一）一一是得其其根本。所謂“根本”，是指指該戰(zhàn)略略為上柴柴公司未未來的發(fā)發(fā)展提供供了正確確的發(fā)展展思路，構(gòu)建了了科學(xué)的的遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃，這這是整個個上柴戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢詢的核心心。上柴柴目前的的競爭地地位是“業(yè)務(wù)運運作水平平不高的的獨立柴柴油發(fā)電電機(jī)企業(yè)業(yè)”，麥肯肯錫公司司為其提提出的愿愿景（也也即企業(yè)業(yè)目標(biāo)）是成為為“中國最最優(yōu)秀的的專業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”，這是是基于集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)。為了了實現(xiàn)這這一目標(biāo)標(biāo)，麥肯肯錫公司司從戰(zhàn)略略分析的的

3、高度，對比了了“獨立的的柴油機(jī)機(jī)供應(yīng)商商(針對對卡車或或工程機(jī)機(jī)械)”、“與整車車生產(chǎn)商商合作”、“整合工工程機(jī)械械，并進(jìn)進(jìn)入相關(guān)關(guān)領(lǐng)域(例如環(huán)環(huán)保)”三種發(fā)發(fā)展途徑徑，最終終為上柴柴公司選選定了“與整車車生產(chǎn)商商合作”這條最最優(yōu)發(fā)展展途徑，這是整整個上柴柴戰(zhàn)略的的最成功功之處。相反，成為獨獨立的柴柴油機(jī)供供應(yīng)商將將由于失失去與整整車廠的的戰(zhàn)略同同盟而失失去未來來生存空空間；整整合工程程機(jī)械也也由于現(xiàn)現(xiàn)有市場場高度集集中，市市場分散散等原因因而都不不能成為為首選。（二）二二是得其其要領(lǐng)。集中體體現(xiàn)在為為上柴業(yè)業(yè)務(wù)運作作水平的的改進(jìn)所所做的策策劃上，主要包包括以下下內(nèi)容：1.明確確研發(fā)中中心的定

4、定位，重重點放在在應(yīng)用開開發(fā)上，不把資資源分散散在新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)上。2.將零零部件的的生產(chǎn)和和整機(jī)生生產(chǎn)剝離離，逐漸漸推入市市場，提提高外購購件的比比例，降降低零部部件采購購成本，調(diào)整產(chǎn)產(chǎn)品線。3.首先先在一個個車間（1355）推廣廣精簡生生產(chǎn)的管管理方法法，在取取得成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)一步推推廣到其其它生產(chǎn)產(chǎn)車間。4.提高高銷售的的效率和和有效性性，在銷銷售公司司實施推推廣關(guān)鍵鍵客戶經(jīng)經(jīng)理制度度，提高高對重點點客戶的的服務(wù)水水平。5.提高高售后服服務(wù)水平平，重新新評估現(xiàn)現(xiàn)有服務(wù)務(wù)站和配配件供應(yīng)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)置合合理性，從投資資回報及及服務(wù)水水平兩方方面綜合合考慮，確定新新的服務(wù)務(wù)站和配配件

5、供應(yīng)應(yīng)合作方方式和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)置置。可以看出出，以上上策劃思思路切中中了上柴柴公司的的管理現(xiàn)現(xiàn)狀及其其所處的的行業(yè)特特點，抓抓住了柴柴油機(jī)企企業(yè)的運運作要領(lǐng)領(lǐng)。要實實現(xiàn)成為為“中國最最優(yōu)秀的的專業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”的戰(zhàn)略略目標(biāo)，光有遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)是不夠夠的，還還必須在在資源配配置、精精細(xì)化管管理、市市場營銷銷、客戶戶服務(wù)等等運作層層次求得得扎實的的基礎(chǔ)和和動力，否則，企業(yè)的的發(fā)展就就會難以以為繼。（三）三三是得其其價值。對于選選定了“與整車車生產(chǎn)商商合作”為戰(zhàn)略略發(fā)展方方向的上上柴，首首先要考考慮的是是合作對對象與合合作方式式的選擇擇，麥肯肯錫公司司在對比比了與奔奔馳、康康明斯、Scaaniaa、CA

6、AT的合合作可能能性，指指出Voolvoo是上柴柴最具吸吸引力的的合作伙伙伴。這這是對上上柴極有有價值的的建議。既節(jié)省省了盲目目選擇所所浪費的的時間，也提高高了合作作的成功功率。接接著，麥麥肯錫進(jìn)進(jìn)行了合合作方式式的分析析，分別別指出三三種合作作方式的的優(yōu)點與與缺點?？梢钥纯闯?，電電氣集團(tuán)團(tuán)與國內(nèi)內(nèi)一家領(lǐng)領(lǐng)先工程程機(jī)械集集團(tuán)共同同與Voolvoo或CAAT合資資，上柴柴成為合合資企業(yè)業(yè)的柴油油機(jī)供應(yīng)應(yīng)商這種種合作方方式是最最優(yōu)的。其原因因是，上上柴不用用直接投投資合資資企業(yè)，不會成成為現(xiàn)有有客戶的的競爭對對手；合合資企業(yè)業(yè)由于有有現(xiàn)有國國內(nèi)領(lǐng)先先工程企企業(yè)的參參與，成成功可能能性提高高。而成成

7、為合資資企業(yè)股股東的第第三種方方式，由由于對現(xiàn)現(xiàn)有關(guān)系系客戶的的負(fù)面效效應(yīng)，潛潛藏著損損害上柴柴整體績績效的風(fēng)風(fēng)險，而而不能成成為首選選。（四）四四是得其其方法?！吧喜駱I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略”是整份份戰(zhàn)略報報告中最最耀眼的的部分，在這一一部分非非常好地地使用了了分析工工具，直直觀而又又極具說說服力地地論證了了麥肯錫錫的戰(zhàn)略略觀點。在對客客車、卡卡車、工工程機(jī)械械市場進(jìn)進(jìn)行對比比的過程程中，采采用了帶帶刻度、數(shù)字標(biāo)標(biāo)注的柱柱狀圖，非常直直觀地展展示了從從20000年到到20005年間間這三個個市場的的演變，論證了了客車、卡車、工程機(jī)機(jī)械這三三類市場場對上柴柴公司的的重要性性。在接接下來對對各個細(xì)細(xì)分市

8、場場的戰(zhàn)略略論述上上，則采采用了關(guān)關(guān)鍵因素素識別、重要性性排序和和上柴表表現(xiàn)評價價圖表分分析工具具，非常常清晰、又令人人信服地地顯示了了在各個個細(xì)分市市場上，上柴應(yīng)應(yīng)當(dāng)采用用的策略略。相反反，如果果沒有這這些數(shù)據(jù)據(jù)與分析析工具，則給人人以無病病呻吟、巧言令令色之感感。二上柴柴戰(zhàn)略之之失（一）對對柴油機(jī)機(jī)行業(yè)分分析不足足。上柴柴公司處處于柴油油機(jī)行業(yè)業(yè)，令人人遺憾的的是，麥麥肯錫在在制定整整個戰(zhàn)略略計劃的的過程中中，卻獨獨獨對柴柴油機(jī)行行業(yè)分析析不足。顯然，當(dāng)麥肯肯錫為上上柴提出出成為“中國最最優(yōu)秀的的專業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”這種繼繼續(xù)留在在柴油機(jī)機(jī)行業(yè)的的戰(zhàn)略決決策時，柴油機(jī)機(jī)行業(yè)的的現(xiàn)有和和未來

9、發(fā)發(fā)展空間間、競爭爭狀況、行業(yè)利利潤及其其趨勢，都是該該決策賴賴以形成成的基礎(chǔ)礎(chǔ)，對它它們的分分析是非非常必要要的。行業(yè)分析析可以采采取以下下方法：1.集中中度分析析累計市場份額2008200520062007行業(yè)前5名行業(yè)前10名行業(yè)集中中度反映映一個行行業(yè)的整整合程度度，如果果集中度度曲線上上升迅速速表明行行業(yè)競爭爭激烈，優(yōu)勢企企業(yè)紛紛紛采用渠渠道擴(kuò)張張，降價價等方式式來擴(kuò)大大市場，而穩(wěn)定定的集中中度曲線線則表明明市場競競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)相對穩(wěn)穩(wěn)定，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)廠家家的優(yōu)勢勢地位業(yè)業(yè)已建立立。一般般而言，處于集集中度迅迅速上升升中的行行業(yè)蘊含含發(fā)展機(jī)機(jī)會，此此時加大大市場投投入，加加快渠道道建設(shè)往往往能

10、獲獲取一定定的成效效。而處于集集中度穩(wěn)穩(wěn)定中的的行業(yè)機(jī)機(jī)會不高高，企業(yè)業(yè)擴(kuò)張的的努力會會受到領(lǐng)領(lǐng)先廠商商的集體體抵制，此時細(xì)細(xì)分化、差別化化的發(fā)展展策略才才能見效效。2.行業(yè)業(yè)前景分分析通過對行行業(yè)生命命周期的的分析，揭示行行業(yè)所處處發(fā)展階階段，揭揭示不同同階段的的競爭策策略。3.行業(yè)業(yè)利潤分分析與不同行行業(yè)進(jìn)行行利潤對對比分析析，討論論所處行行業(yè)的吸吸引力以以及進(jìn)入入其它行行業(yè)的可可能性。（二）在在權(quán)衡進(jìn)進(jìn)入整車車行業(yè)利利弊的過過程中，分析缺缺乏深度度。例如如，麥肯肯錫認(rèn)為為，沒有有必要成成為客車車整車廠廠商，理理由是“市場分分散，且且競爭日日益激烈烈”，而到到底市場場是否分分散，競競爭是否

11、否激烈，卻沒有有提供任任何有價價值的事事實，象象這樣草草率地作作出結(jié)論論，是很很難令人人信服的的。又如如，認(rèn)為為成為工工程機(jī)械械整機(jī)廠廠商的可可能性比比較高，理由是是“因為盡盡管總體體上工程程機(jī)械市市場比較較分散，但主要要細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)品市場場相對集集中”，也同同樣沒有有給出有有說服力力的數(shù)據(jù)據(jù)和理由由。要恰當(dāng)?shù)氐亟鉀Q上上述問題題，需要要對細(xì)分分后的客客車整車車市場、工程機(jī)機(jī)械整機(jī)機(jī)市場從從以下三三個方面面進(jìn)行評評估：1.細(xì)分分市場的的規(guī)模與與發(fā)展。大公司司都重視視銷售量量大的市市場，因因為小的的市場不不值得為為之苦心心經(jīng)營；但同時時小公司司也避免免進(jìn)入大大的細(xì)分分市場，因為過過大則所所需投入入的資

12、源源太多，并且對對大公司司的吸引引力也過過于強(qiáng)烈烈。2.細(xì)分分市場結(jié)結(jié)構(gòu)的吸吸引力。細(xì)分市市場可能能具備理理想的規(guī)規(guī)模和發(fā)發(fā)展特征征，然而而從贏利利的觀點點看，它它未必有有吸引力力。按照照波特的的研究成成果，在在細(xì)分市市場中存存在5種種威脅，正是它它們決定定了一個個市場的的長期利利潤率。（1）細(xì)細(xì)分市場場內(nèi)部激激烈的競競爭。如如果某個個細(xì)分市市場已經(jīng)經(jīng)有了為為數(shù)眾多多的、強(qiáng)強(qiáng)大的或或者競爭爭意識強(qiáng)強(qiáng)烈的競競爭者，該細(xì)分分市場就就失去了了吸引力力。如果果出現(xiàn)下下列情況況：細(xì)分分市場處處于穩(wěn)定定或萎縮縮狀態(tài)；生產(chǎn)能能力不斷斷大幅度度擴(kuò)大；固定成成本過高高；撤出出市場的的壁壘過過高；競競爭者投投資很

13、大大，那么么，想要要堅守這這個細(xì)分分市場，情況就就會很糟糟，這些些情況常常常導(dǎo)致致價格戰(zhàn)戰(zhàn)、廣告告爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)，以及及不斷推推出的新新產(chǎn)品，因此公公司要參參與競爭爭就必須須付出高高昂的代代價。（2）新新參加的的競爭者者。如果果某個細(xì)細(xì)分市場場可能吸吸引新的的競爭者者，他們們就會增增加新的的產(chǎn)能和和大量資資源，并并爭奪市市場占有有率，這這個市場場就沒有有吸引力力了。細(xì)細(xì)分市場場的吸引引力因其其進(jìn)退難難易的程程度而有有所區(qū)別別。最有有吸引力力的市場場應(yīng)該是是進(jìn)入壁壁壘高，退出壁壁壘低，因為新新的公司司很難打打入，但但經(jīng)營不不善的公公司卻可可以安然然退出。進(jìn)入與與退出的的壁壘都都高，市市場的利利潤量就就

14、大，但但也伴隨隨著較大大的風(fēng)險險，因為為經(jīng)營不不善的公公司難以以撤退，必須堅堅持到底底。進(jìn)入入與退出出的壁壘壘都低，競爭者者可以進(jìn)進(jìn)退自如如，獲得得的報酬酬雖然穩(wěn)穩(wěn)定，但但卻較為為低下。最壞的的情形是是進(jìn)入壁壁壘低，而退出出的壁壘壘卻很高高，這樣樣在經(jīng)濟(jì)濟(jì)景氣時時，大家家蜂踴而而入，但但在蕭條條時，卻卻很難退退出，結(jié)結(jié)果是各各公司產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩，利潤潤降低，難以生生存。（3）替替代產(chǎn)品品。替代代產(chǎn)品會會限制細(xì)細(xì)分市場場內(nèi)價格格和利潤潤的增長長，特別別當(dāng)替代代產(chǎn)品行行業(yè)中技技術(shù)有所所發(fā)展時時，會給給現(xiàn)有的的市場帶帶來很大大壓力。（4）顧顧客。如如果顧客客比較集集中或有有組織，或該產(chǎn)產(chǎn)品在顧顧客成本

15、本中占較較大比重重，或產(chǎn)產(chǎn)品無法法實現(xiàn)差差別化，或顧客客的轉(zhuǎn)換換成本低低，或購購買者的的利益較較低，或或顧客能能實行后后向一體體化，都都會增強(qiáng)強(qiáng)顧客的的議價能能力，促促使他們們壓低價價格，對對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和服服務(wù)提出出更高的的要求，并且使使競爭者者互相爭爭斗，所所有這些些都會使使銷售商商的利潤潤受到損損失。（5）供供應(yīng)商。如果供供應(yīng)商集集中或有有組織，替代產(chǎn)產(chǎn)品少，供應(yīng)的的產(chǎn)品是是重要的的投入，轉(zhuǎn)換成成本高，供應(yīng)商商可以前前向一體體化，供供應(yīng)商的的議價能能力就比比較強(qiáng)大大，該細(xì)細(xì)分市場場的吸引引力就會會下降。3.公司司的目標(biāo)標(biāo)和資源源。某些些細(xì)分市市場雖然然有較大大吸引力力，但它它們不能能推動公

16、公司完成成自己的的目標(biāo)，甚至?xí)稚⒐镜馁Y資源，使使之無法法完成主主要目標(biāo)標(biāo)，因此此不得不不放棄。（三）產(chǎn)產(chǎn)品線戰(zhàn)戰(zhàn)略缺乏乏技術(shù)分分析。在在麥肯錫錫的戰(zhàn)略略報告中中提出了了一系列列的產(chǎn)品品線戰(zhàn)略略，如停停止1335、1180的的生產(chǎn)，不再為為G1335做任任何新的的投資，在1114A與與1144B之間間只保留留一種產(chǎn)產(chǎn)品等，但并沒沒有提出出這樣做做的任何何理由，這是很很難令人人信服的的。因此此，在這這里需要要運用技技術(shù)分析析方法，比如：1.產(chǎn)品品生命周周期分析析。121135180114導(dǎo)入期衰退期成熟期成長期產(chǎn)品生命命周期分分析要求求企業(yè)把把主要產(chǎn)產(chǎn)品所處處的生命命周期進(jìn)進(jìn)行定性性判別，

17、其判別別依據(jù)一一般采用用市場接接受程度度和銷售售成長等等指標(biāo)。處于投投入期的的產(chǎn)品其其機(jī)會與與威脅并并存，成成功回報報高，但但潛在風(fēng)風(fēng)險也大大。處于于成長期期的產(chǎn)品品，一般般蘊含機(jī)機(jī)會，企企業(yè)應(yīng)加加大市場場投入。處于成成熟期的的產(chǎn)品機(jī)機(jī)會不太太，企業(yè)業(yè)應(yīng)以鞏鞏固市場場地位為為主。處處于衰退退期的產(chǎn)產(chǎn)品蘊含含威脅，企業(yè)應(yīng)應(yīng)停止投投入，抽抽取利潤潤。2.市場場份額分分析。114121135使用此工工具的目目的在于于識別出出無發(fā)展展前景，需要淘淘汰的產(chǎn)產(chǎn)品。（四）對對零部件件生產(chǎn)的的剝離方方案沒有有建立在在價值鏈鏈分析的的基礎(chǔ)上上。對于于麥肯錫錫公司提提出的零零部件剝剝離方案案，未能能從零部部件提供供的利潤潤和公司司戰(zhàn)略控控制點的的高度展展開分析析。?%1戰(zhàn)略控制點利潤率價值鏈零部件234?%?%?%零部件價價值鏈分分析是將將零部件件價值鏈鏈各環(huán)節(jié)節(jié)展開后后對其利利潤區(qū)分分布及戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點作深深入分析析。企業(yè)業(yè)應(yīng)將其其價值鏈鏈向高利利潤區(qū)進(jìn)進(jìn)行延伸伸以獲取取更高的的盈利能能力。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點是指指能對整整個行業(yè)業(yè)產(chǎn)生重重大影響響的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)，如圖中中的零部部件3。上柴可可以將零零部件11、2、4剝離離，逐漸漸推向市市場，但但應(yīng)該保保有并持持續(xù)改