白酒行業(yè)發(fā)展趨勢報告

1、 白酒行業(yè)發(fā)展趨勢報告團購崛起，渠道加庫存有望延續(xù) 核心觀點白酒渠道深刻變革，團購模式持續(xù)加強。渠道是白酒產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)之 一，不同的渠道模式各具優(yōu)缺點，自國內(nèi)白酒行業(yè)市場化后，白酒渠道模式 經(jīng)歷了多個發(fā)展階段。不同渠道模式經(jīng)過市場的檢驗，針對各自的優(yōu)缺點進 行了相應(yīng)變革，包括大商制在發(fā)展過程中推行的小商化、強化控制力、扁平 化以及團購化等變革，以及深度分銷模式在發(fā)展中逐步推行提升核心大商 地位、清理邊緣小商以及利用大商發(fā)展團購業(yè)務(wù)等“大商化”的變革手段。 隨著消費升級與分級趨勢進一步推演，團購化將是白酒行業(yè)未來發(fā)展的重 要方向，其對名酒的盤價上行、銷量提升將發(fā)揮關(guān)鍵作用。未來團購化的客

2、戶范圍也將進一步擴大，并推動白酒渠道模式向廠商協(xié)銷方向調(diào)整。團購化促進廠商協(xié)銷，協(xié)同運作至關(guān)重要。團購模式的發(fā)展較為依賴核心大 商在當?shù)氐馁Y源，白酒廠商需要加強對核心大商的利益綁定，通過一定的方 式對核心大商進行讓利。以組建平臺公司、控盤分利、模糊返利等為特征的 廠商協(xié)銷模式成為當下渠道模式的重要發(fā)展方向。瀘州老窖的柒泉公司、品 牌專營公司以及成都久泰公司是平臺公司模式的典型，平臺公司通過經(jīng)銷 商持股的方式對核心大商進行利潤二次分配。五糧液通過數(shù)字化營銷體系 對盤價、庫存等進行管控，進而對經(jīng)銷商和終端等進行利潤的二次分配。綜 合而言，包括瀘州老窖、五糧液、洋河等名酒公司在內(nèi)的各類渠道模式變革，

3、 主要是為了在加強控盤的基礎(chǔ)上，加強對核心大商的綁定。渠道加庫存有望延續(xù)，推動名酒份額提升。自上一輪白酒周期在 14 年見底 之后，名酒渠道預收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)向上。我們預計本輪渠道加庫周期有 望延續(xù)，主要因為：1）名酒價格持續(xù)上行，渠道提前囤貨心理加?。?）廠 商對渠道的掌控力加強，渠道可以承受更多的庫存；3）疫情對低線盒裝酒 等尾部酒企造成沖擊，名酒經(jīng)銷商進一步加庫存保持擴張力。白酒板塊目前 預收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在 2 個月左右(不含貴州茅臺)，中短期內(nèi)有望繼續(xù)上行。一、白酒渠道深刻變革，團購模式持續(xù)加強1.1 名酒渠道持續(xù)優(yōu)化，團購重要性日益凸顯國內(nèi)白酒渠道模式演變歷史復盤渠道是白酒產(chǎn)業(yè)鏈的

4、核心環(huán)節(jié)之一，不同的渠道模式各具優(yōu)缺點。自國內(nèi) 1988 年放開白酒定價權(quán)、 行業(yè)逐步走向市場化之后，白酒銷售渠道模式發(fā)生了數(shù)次演變，經(jīng)歷了多個發(fā)展階段：1）統(tǒng)購統(tǒng)銷的國營糖酒階段（約 1978 年至 1988 年）：此階段國內(nèi)白酒市場仍處于計劃經(jīng)濟階 段，渠道經(jīng)營主體是國有糖酒公司，各個銷售層級之間對白酒價格有明確的價差劃分，渠道控制權(quán) 完全掌握在國家手中。2）大流通階段（約 1989 年至 1996 年）：國家在 1988 年正式放開白酒定 價權(quán)之后，白酒行業(yè)初步轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟，行業(yè)產(chǎn)量在此階段快速上行，但整體仍處于供不應(yīng)求的狀 態(tài)，由于計劃內(nèi)（統(tǒng)一分配）、計劃外（自銷）價格的存在，較大的價

5、差導致個體戶和流通商興起， 并逐步發(fā)展成為白酒經(jīng)銷商。在此階段，白酒廠商仍掌握渠道控制權(quán)。3）終端制勝階段（約 1997 年至 2003 年）：白酒行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向買方市場，餐飲渠道白酒消費是行業(yè)保持增長的重要推動力， 以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商迅速發(fā)展，并逐步掌握主動權(quán)。4）多渠道共振階段（約 2004 年至 2012 年）：白酒買方市場深化，渠道模式多元化，以洋河股份為代表的公司開始推行深度分銷模式、瀘 州老窖開始推行柒泉模式；5）復合渠道階段（約 2013 年至今）：市場結(jié)構(gòu)分化，不同酒企根據(jù) 自身特點采取的大商制、深度分銷以及廠商協(xié)銷等多種模式。白酒渠道體系拆分，團購模式重要性提升根據(jù)白酒廠商

6、和經(jīng)銷商對渠道控制力的強弱，白酒行業(yè)發(fā)展出經(jīng)銷商主導的大商制、廠商主導的深度分銷模式和小經(jīng)銷商制、以及廠商和經(jīng)銷商共同主導的合作模式等多種渠道模式：1）經(jīng)銷商主導的大商制是主流銷售模式。在該模式下，產(chǎn)品從白酒廠商交給經(jīng)銷商后，由地區(qū)大 商（一批商）及其下游的經(jīng)銷商負責當?shù)劁N售渠道的開發(fā)和維護，對接下游的煙酒店、商超、餐飲 以及負責團購開發(fā)等，白酒廠商則主要側(cè)重于品牌宣傳等。2）廠商主導的深度分銷模式包括洋河 股份的“1+1”經(jīng)銷商管理模式和古井貢酒的深度分銷模式等。在該模式下，白酒廠商直接對接終 端，由廠商派駐人員負責市場開發(fā)和維護，廠商對終端的掌控力和擴張力較強，經(jīng)銷商的作用弱化， 主要負責

7、墊資、配送物流以及客戶服務(wù)等。3）廠商主導的小經(jīng)銷商制是以貴州茅臺為代表的強勢 品牌所采取的銷售模式。貴州茅臺在此經(jīng)銷體系中不直接掌握終端，但受益于其品牌的絕對影響 力，經(jīng)銷商并不承擔大量市場開發(fā)的任務(wù)。小經(jīng)銷商制的銷售體系扁平化，有利于貴州茅臺對終端 施加影響力和維護盤價的穩(wěn)定。4）廠商和經(jīng)銷商共同主導的銷售模式包括瀘州老窖的柒泉模式和 品牌專營模式、酒鬼酒的內(nèi)參公司模式等。在這種模式中，經(jīng)銷商群體在廠家體外成立獨立的營銷 公司，通過股權(quán)分紅等方式享受產(chǎn)品銷售帶來的盈利；品牌專營公司、內(nèi)參公司等可以加強經(jīng)銷商 和廠家的利益綁定，從而加強廠商對下游終端的控制以及維護盤價的穩(wěn)定等。不同渠道模式經(jīng)

8、過市場的不斷考驗，各自根據(jù)優(yōu)缺點推行相應(yīng)變革。對于白酒廠商而言：1）大商 制由于渠道控制力不強（容易出現(xiàn)市場竄貨、品牌體系混亂等）、擴張力不強、以及距離終端和消 費者太遠等缺點，在發(fā)展過程中逐步出現(xiàn)小商化、強化控制力、扁平化以及團購化等發(fā)展趨勢；2） 深度分銷模式由于價格體系過于透明、渠道利潤低、以及經(jīng)銷商作用弱化導致動力不足等缺點，在 發(fā)展中逐步推行提升核心大商地位、清理邊緣小商以及利用大商發(fā)展團購業(yè)務(wù)等“大商化”的變革手段。我們分別以五糧液和洋河為例論述大商制和深度分銷這兩類渠道模式的變革歷史和未來趨 勢。我們認為在當下及未來的白酒行業(yè)中，隨著消費升級與消費分級的趨勢進一步延續(xù)，團購化將是

9、 白酒行業(yè)的重要發(fā)展方向，其對名酒的盤價上行、銷量提升將發(fā)揮關(guān)鍵作用。而白酒廠商發(fā)展團購 需要渠道模式進一步向廠商協(xié)銷的方向調(diào)整。1.2 大商制的發(fā)展及變革以五糧液為例大商制助力五糧液的早期擴張大商制模式下，白酒品牌可以借助經(jīng)銷商在當?shù)氐那缹崿F(xiàn)產(chǎn)品的快速鋪市，由于營銷活動主要 由大商負責，廠商投入的成本費用較低，因此大商制是白酒品牌早期擴張的重要渠道模式。五糧液 早期的渠道模式是典型的大商制，構(gòu)建了包含全球總代、全國總代、區(qū)域總代、省級總代、地級總 代等多層級在內(nèi)的代理模式，依靠各層級的總代實現(xiàn)對市場的開拓。在早期依靠大商的區(qū)域優(yōu)勢實現(xiàn)快速增長之后，大商制的弊端逐漸顯現(xiàn)。區(qū)域大商在成長到一定

10、 規(guī)模之后，擴張動力顯著下降，主要因為大商的資源優(yōu)勢區(qū)域有限，邊際擴張難度提升、收益下降、 意愿不足。五糧液前五大經(jīng)銷商的銷售額在 01 年至 19 年之間最大不超過 67 億元（19 年），而 早在 08/09 年時，前五大經(jīng)銷商已經(jīng)達到 60 億的銷售規(guī)模水平，難以繼續(xù)向上增長。01 年至 08 年之間，五糧液前五大客戶的集中度較貴州茅臺持續(xù)提升，但同時營收增速卻落后于貴州茅臺，08 年貴州茅臺的營業(yè)收入首次超過五糧液。另一方面，市場竄貨、品牌體系混亂問題加劇，對長期發(fā) 展不利，五糧液開始逐步推行渠道模式改革。五糧液大商制改良與未來發(fā)展方向五糧液在 2010 年開始在華東市場設(shè)立華東營銷中

11、心，銷售人員增長 20%以上，統(tǒng)一協(xié)調(diào)華東地 區(qū)的產(chǎn)品營銷工作，包括加強品牌宣傳與推廣工作，指導并配合經(jīng)銷商進行產(chǎn)品銷售。營銷中心改 革之后，2010 年五糧液前五大客戶銷售占比降低至 15.9%，公司對頭部大商的依賴度降低。2013 年，五糧液完成七大營銷中心的改革，此次改革是對傳統(tǒng)大商制的一次重要改進，五糧液通過營銷 中心提升了渠道擴張力以及對渠道的管控力。2014 年，五糧液開始推行大商體系下的直分銷模式。公司首先在廣東試點，將原省級總代廣東粵 強作為服務(wù)運營商，省內(nèi)協(xié)議經(jīng)銷商直接與粵強發(fā)生貿(mào)易關(guān)系。五糧液直接與粵強溝通，雙方共同 制定業(yè)績目標、計劃政策等。由于廣東粵強等大商在當?shù)負碛型?/p>

12、善的網(wǎng)絡(luò)、良好的分銷商資源、較 強的資金實力，此次改革本質(zhì)上是通過將大商轉(zhuǎn)換為平臺商來加強公司對于當?shù)厍赖恼瓶亓Α?此次改革中，五糧液從全國近 2000 家客戶中精心篩選 500 多家，構(gòu)建起核心商家隊伍。2015 年，五糧液成立品牌管理事務(wù)部，綜合品牌推廣和市場營銷兩大職能，下設(shè)五個工作處、其 他營銷中心負責具體執(zhí)行，進一步加強品牌建設(shè)布局、渠道建設(shè)管理以及維護市場秩序等。2010 年至 2015 年之間，五糧液主要是依托營銷中心、品牌管理事務(wù)部等機構(gòu)對傳統(tǒng)大商制進行 改進。2017 年，以李曙光為核心的新管理層正式上臺之后，五糧液開始推行渠道扁平化改革。2017 年，五糧液“二次創(chuàng)業(yè)”的

13、核心經(jīng)營戰(zhàn)略提出改變“貿(mào)易銷售模式”實現(xiàn)市場下沉，向渠道 精耕模式轉(zhuǎn)型，強化“百城千縣萬店”工程實施?！鞍俪乔Эh萬店”工程的核心是通過在上百個大 中城市、上千個重點縣區(qū)建設(shè)上萬家高質(zhì)量的核心銷售終端，實現(xiàn)對渠道的優(yōu)化；其次，通過終端 的陳列和展示，進行品牌形象塑造；以及利用核心終端、公司營銷團隊加強對核心消費者的培育。2019 年，五糧液在第八代普五的推廣過程中開始引入“控盤分利”模式，加強對渠道利潤的二次 分配。2020 年，五糧液新上任董事長曾從欽提出，傳統(tǒng)渠道總體不增量，公司將同經(jīng)銷商打造企 業(yè)級團購等新的增長點。綜合 2010 年來五糧液對大商制的各類變革，其作用主要均集中提升渠道管控

14、力和擴張力、扁平化 以及團購化方面。2020 年來，五糧液進一步加大團購渠道的投入，團購化成為目前五糧液渠道變 革的最新方向。1.3 深度分銷的發(fā)展及變革以洋河股份為例深度分銷模式助力洋河省外快速擴張洋河的發(fā)展歷史中，其渠道模式經(jīng)歷多輪調(diào)整后，深度分銷的渠道模式逐步確立并加強。2003 年， 洋河推行“盤中盤”的大商制模式；2007 年，洋河推出“4x3”營銷模式以解決“盤中盤”模式中 核心酒店費用過高的問題。2008 年，洋河確立全國化目標；2009 年，洋河提出“1+1”經(jīng)銷商管理模式，自此開始轉(zhuǎn)向深度 分銷模式?！?+1”經(jīng)銷商管理模式下，洋河通過設(shè)置在各銷售區(qū)域的分公司以及辦事處等與經(jīng)

15、銷 商合作開發(fā)終端市場，洋河直接向終端市場投入促銷資源并進行市場開拓，經(jīng)銷商主要負責物流、 配送和資金周轉(zhuǎn)等輔助性功能。該模式在一地取得成功后，洋河快速在其他區(qū)域復制和推廣，由此 洋河全國化開始加速。2012 年，洋河開始推行“天網(wǎng)工程”，將銷售渠道網(wǎng)絡(luò)向下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、 村等市場，實現(xiàn)全市場領(lǐng)域的占領(lǐng)。2015 年，洋河推出“522”極致化工程，提出包括氛圍營造、 商務(wù)團購、家宴市場、新江蘇打造、消費升級在內(nèi)的 5 個極致化目標?！疤炀W(wǎng)工程”和“522”極 致化工程是對原有深度分銷模式的進一步強化。深度分銷模式要求廠商有大量的銷售人員支撐。從銷售人員的配置情況來看，洋河 2019 年銷售人 員

16、數(shù)量達到 5632 人，占比 36%，在白酒上市公司中絕對領(lǐng)先；同樣采取深度分銷模式的古井貢酒 銷售人員數(shù)量達到 2378 人，排名第二。深度分銷模式下，洋河的銷售渠道顯著扁平化，經(jīng)銷商主要以小商為主。09 年至 19 年，洋河前五 大客戶收入占比從 17.0%下降至 4.1%，在洋河股份、水井坊、舍得酒業(yè)、山西汾酒和酒鬼酒等次 高端酒企中明顯較低。截至 2019 年，洋河擁有近萬家合作的經(jīng)銷商，3 萬多名地推人員。深度分銷模式是洋河成功全國化的重要推力。09 年轉(zhuǎn)型深度分銷模式后，洋河省外收入快速增長， 08 年至 12 年從 6.8 億元增長到 61.5 億元（CAGR+73.6%），收入

17、占比從 25%提升至 36%。 經(jīng)過行業(yè)調(diào)整后，在深度分銷的推動下，省外收入從 15 年開始再次進入快速增長區(qū)間，14 年至 18 年從 50.8 億元增長到 115.7 億元（CAGR+22.9%），同時期省內(nèi)收入 CAGR 僅為 5.7%，至 18 年省外收入占比達到 48%，與省內(nèi)持平。盈利貢獻方面，省外毛利 14 年至 18 年 CAGR 達到 54.2% （省內(nèi)為 5.4%）。此階段，省外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為驅(qū)動洋河盈利增長的核心動力。深度分銷模式缺點暴露，洋河推行新變革深度分銷模式在顯著提升擴張力和掌控力的同時，其缺點逐步暴露。深度分銷模式下產(chǎn)品渠道價格 體系較為透明，銷售規(guī)模擴大之后，渠

18、道利潤持續(xù)降低，渠道經(jīng)銷商動力不足。由于廠商對渠道的 掌控力較強，在考核目標的壓力下，廠商極易通過向經(jīng)銷商壓貨的方式完成考核目標，導致渠道的 庫存高企，進一步壓低渠道利潤，部分經(jīng)銷商在回款壓力下甩貨之后導致盤價下行。洋河為調(diào)動經(jīng)銷商積極性，通過提價的方式來提升渠道利潤。尤其 17 年之后，洋河提價頻次顯著 提升，17 年先后 4 次提價，18 年先后 3 次提價，提價在短期內(nèi)可以緩解渠道商利潤下滑的困境， 但隨著提價頻次和幅度的提升，產(chǎn)品價格鏈無法快速傳遞，進一步導致價格體系混亂。18 年 6 月，洋河推出第五代海之藍和天之藍，提升出廠價和終端價。但由于海、天所處的價格帶 競爭激烈，消費者價格

19、敏感度較高，新產(chǎn)品接受度偏低，老產(chǎn)品庫存去化難度加大，引發(fā)海、天的 渠道庫存累積。18 年 10 月，洋河全面停貨，進一步提升海天夢的價格，但渠道庫存問題在此次提價后全面爆發(fā)，引發(fā)盤價下行。18 年 11 月至 19 年 12 月，海之藍批價從 120 元/瓶下滑到 112 元/瓶，天之藍批價從 280 元/瓶下滑到 255 元/瓶，M3 批價從 375 元/瓶下滑到 335 元/瓶。此次渠道問題充分暴露了深度分銷的缺點，引發(fā)洋河長時間的渠道調(diào)整。19 年 6 月起，洋河海、 天、夢系列以及夢之藍手工班產(chǎn)品，全面停止向江蘇市場經(jīng)銷商供貨，以緩解渠道庫存壓力。針對深度分銷體系存在的缺點，洋河從

20、19 年開始新一輪的渠道體系改革，推行“一商為主，多商 為輔”的新渠道模式。該渠道模式下，洋河提升核心經(jīng)銷商的地位，其需要承擔市場運營及維護責任，同時其渠道利潤增多。多商層面，輔助經(jīng)銷商主要承擔物流配送、倉儲以及墊資打款等作用。 洋河逐步清理了不符合公司要求的經(jīng)銷商，減小渠道壓力較大時小經(jīng)銷商降價擾亂市場秩序的風 險，提高對價格體系的控制力。對于核心經(jīng)銷商，洋河有望充分發(fā)揮其客戶資源的優(yōu)勢，做大做強 團購渠道，進而自上而下引導消費升級。1.4 消費升級推動團購化，白酒價格帶持續(xù)上移消費升級與分級推動團購化發(fā)展復盤五糧液大商制和洋河深度分銷模式的發(fā)展與變革，團購化都成為兩種模式未來發(fā)展的重點。

21、從白酒大周期來看，白酒增長的驅(qū)動力逐步切換，大眾消費接替政商消費主導白酒增長，白酒行業(yè) 增長與投資增長的關(guān)聯(lián)度降低，和豪車別墅等高端消費的關(guān)聯(lián)度提升。隨著消費升級與消費分級的 進一步發(fā)展，高收入人群逐步成為名酒的主力消費人群。團購渠道主要針對商務(wù)消費和高收入人群（KOL、KOC 等）展開，消費升級推動團購需求提升。 根據(jù)國家統(tǒng)計局，國內(nèi)高收入群體的收入增速較高，15 年至 19 年間 20%高收入戶的收入增速位居各層次人群的第二。高收入人群對名酒的價格敏感度較低，消費需求不僅僅在基礎(chǔ)的飲用價值， 更在于社交需求以及炫富心理等。名酒類似奢侈品，在經(jīng)濟學中奢侈品（凡伯侖商品）承載炫富和 社交的心理

22、需求，奢侈品的價格越高會帶來越大的炫富和社交效應(yīng)，需求上升。團購渠道推動名酒高端化，以價帶量拉動增長團購渠道的核心客戶包括核心企業(yè)及商會、關(guān)鍵意見領(lǐng)袖（KOL）和關(guān)鍵意見消費者（KOC）等 具有較高的勢能引導作用，自上而下拉動名酒消費的量價齊升。從價格的角度看，在團購消費中，名酒的社交需求、面子需求較高，品牌力是團購渠道產(chǎn)品最重要 的選擇標準。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展、商務(wù)宴請水平提升，團購渠道對白酒品牌力提出了更高要求。價格是衡量品牌力的重要標準，白酒企業(yè)順應(yīng)團購渠道的消費升級逐步提升原有核心單品的價格或 者開發(fā)更高檔次的產(chǎn)品，通過直接提價或者結(jié)構(gòu)升級的方式提升整體產(chǎn)品的噸價。以團購渠道占比較高的今

23、世緣國緣系列產(chǎn)品為例，國緣四開/對開是今世緣主打省內(nèi)團購渠道的核 心單品，通過團購渠道的運作，國緣四開/對開近年來穩(wěn)步提價，18 年至 21 年初四開累計提價 115 元/瓶，對開累計提價 70 元/瓶。在 K 系列的基礎(chǔ)上，今世緣順應(yīng)消費升級，提前布局 V 系列，其 中 V3/V6/V9 的終端指導價分別達到 888 元/1679 元/2299 元。近年來 V 系列銷量快速增長，拉動 國緣整體噸價穩(wěn)步上行。從量的角度看，團購渠道的核心消費群具備足夠的經(jīng)濟實力消費名酒，因為飯局應(yīng)酬多而有頻繁 消費名酒的機會，同時對周邊同等的人群的消費具有號召力和影響力。當某一品牌的名酒在團購核心消費群中形成影

24、響力，則勢能向下引導普通白酒消費者選擇該品牌的名酒，進而推動銷量增長。對比團購模式和深度分銷在量價方面的影響來看：團購模式向上滲透高端消費人群，通過推動中高 端產(chǎn)品的銷量增長和價格上行，進而拉動整體銷量的增長；深度分銷主要強調(diào)渠道扁平化、全范圍 覆蓋以及下沉市場滲透，首先追求銷量的增長，長期運作之后導致盤價下行，渠道利潤下滑，最終 容易導致量價皆失。白酒價格帶進一步上移，團購將是重要競爭模式在消費升級的推動下，名酒公司競爭價格帶有望進一步上移，700 元至 1000 元價格帶預計將成為未來幾年名酒企重點競爭的價格帶，而團購模式將成為這一價格帶的重要競爭模式。從目前的價 格帶競爭態(tài)勢來看，濃香型

25、普五和國窖 1573 作為高端酒龍頭品牌，是 1000 元和 900 元左右的價 格帶的核心單品和競爭標桿，其他品牌白酒產(chǎn)品依此采取各自的策略推動價格帶上移。醬香型白酒 憑借香型優(yōu)勢，價格定位較高，青花郎和君品習酒售價定位在 1000 元左右，產(chǎn)品快速放量。以郎 酒為例，其 19 年高端白酒（青花郎為主）收入 32 億元，同比增長 66%，超過紅花郎（300-500 元）貢獻郎酒整體營收最大的增量；類似的還有國臺酒業(yè)旗下國臺十五年（700 元以上）放量增長。 濃香型白酒中，以水井坊為例，新管理層上臺以后，積極梳理典藏的價格體系，未來批價有望上行 至 600 元以上，終端價接近 700 元，是水

26、井坊品牌向上的核心突破口。清香型白酒中，青花汾 30 是山西汾酒青花系列的核心，向上推動青 40，向下拉動青 20（350 元左右）；公司 20 年秋糖會 發(fā)布青 30 復興版，終端指導價 1199 元，定位團購參與五瀘價格帶競爭。其他香型中，馥郁香型 的酒鬼酒旗下內(nèi)參酒（1000 元左右）快速放量，20H1 收入增長 75%，增速超過以紅壇（400 元 左右）為主酒鬼酒；今世緣旗下國緣 V 系列是對消費升級的提前，其中國緣 V3（700 元以上）是 V 系列中目前放量的重要單品，形成對國緣四開（400 元左右）的消費升級；洋河以夢 6+替代老 夢 6，終端價接近 700 元，積極參與這一價格

27、帶的競爭。目前各名酒企在 700 元至 1000 元價格帶都已有重要單品布局。醬香型產(chǎn)品包括郎酒青花郎、習酒君品習酒、國臺十五年、茅臺飛天迎賓等，濃香型包括五糧液普五、瀘州老窖國窖 1573、水井坊 典藏等，清香型包括汾酒青花汾 30 年，其他香型包括酒鬼酒內(nèi)參、今世緣國緣 V3、洋河夢 6+等。 這些產(chǎn)品均是各大酒企的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，能否利用團購模式在這一價格帶形成銷量的有效突破將 成為名酒企能否進一步擴張的關(guān)鍵點。團購渠道的客戶范圍有望進一步擴大企業(yè)客戶方面，團購客戶從核心企業(yè)單位向更大范圍的商會團體拓展，名酒借由商會進入更多低線 企業(yè)的商務(wù)消費場景；高端消費者方面，團購客戶從消費意見領(lǐng)袖（

28、KOL）逐步向關(guān)鍵意見消費者 （KOC）拓展，進而引導高收入白酒消費人群的品牌選擇?？蛻舴秶南蛳峦卣故菆F購渠道未來 擴大規(guī)模的必經(jīng)之路，這對核心大商的人脈資源要求提高，需要在下線市場尋找擁有客群資源的 大商，推動渠道模式進一步將深度分銷和大商制的優(yōu)點結(jié)合起來。二、團購化帶動廠商協(xié)銷，協(xié)同運作至關(guān)重要2.1 團購綁定大商利益，廠商協(xié)銷促進發(fā)展團購模式發(fā)展需要加強對核心大商的利益綁定。白酒廠商開展團購模式需要利用地區(qū)核心大商的 人脈資源，選商的標準包括對地方核心企業(yè)單位、社區(qū)關(guān)鍵意見領(lǐng)袖的強勢人脈關(guān)系、較強的資金 實力、運作中高檔酒水的經(jīng)驗以及一定的名煙名酒終端網(wǎng)絡(luò)資源等。由于白酒廠商較為依賴地

29、方核 心大商的資源，因此需要加強與核心大商的利益綁定，通過一定的方式對核心大商進行讓利。白酒渠道中常見的讓利模式包括低價發(fā)貨、年底返利或者直接對經(jīng)銷商進行固定資產(chǎn)投資等，但這 些方式容易被大商直接計算進入貨價，進而容易導致大商通過直接將產(chǎn)品以較低的價格出售到市 場上，引發(fā)盤價的紊亂的局面，這也是大商制固有的弊病之一。因此以組建平臺公司、控盤分利、 模糊返利等為特征的廠商協(xié)銷模式成為當下白酒渠道的重要發(fā)展方向，各廠商所采取的不同渠道 架構(gòu)和手段的核心目的都是加強與核心大商的利益綁定。2.2 老窖發(fā)展品牌專營公司，久泰模式推動團購發(fā)展瀘州老窖柒泉與品牌專營的平臺公司模式瀘州老窖的柒泉模式是白酒公司

30、中較早被采用的平臺公司模式。2008 年之后柒泉模式在瀘州老窖 的銷售渠道中逐步興起，柒泉模式的主要運作規(guī)則包括：1）瀘州老窖按地區(qū)劃分成立各地的柒泉 公司，例如瀘州老窖柒泉營銷華中酒業(yè)股份有限公司等，各地的柒泉公司由當?shù)氐慕?jīng)銷商持股，向 下設(shè)有子公司并參股其他經(jīng)銷商。2）瀘州老窖直接向柒泉公司供應(yīng)國窖、窖齡、特曲等產(chǎn)品，柒 泉公司通過子公司或者參股經(jīng)銷商進一步向分銷商或者終端供貨。3）柒泉公司通過價差產(chǎn)生的毛 利由老窖控制和指導進行市場投入，剩余部分作為柒泉公司的費用、稅收及利潤。柒泉模式推動老窖規(guī)?？焖僭鲩L，并降低銷售費用。柒泉公司以股權(quán)的方式將廠家和經(jīng)銷商的利益 進行綁定。以柒泉華中公司

31、為例，其共有 89 名股東，前 10 名股東平均持股比例為 5.8%，后 79 名股東平均持股比例為 0.5%，經(jīng)銷商輻射范圍較大。柒泉模式通過放權(quán)給經(jīng)銷商的方式，促進經(jīng) 銷商的積極性，推動營收在 09 年至 12 年之間實現(xiàn)快速增長，CAGR 達到 32.1%。另一方面，由 于營銷推廣主要由柒泉公司執(zhí)行，因此老窖的銷售費用率在該模式下快速下行，從 09 年的 11.4% 下降至 12 年的 5.8%。12 年開始的行業(yè)調(diào)整中，柒泉模式的缺點逐步暴露，主要包括：1）層級過多，老窖和柒泉公司不 直接接觸市場，反應(yīng)較慢；2）老窖對渠道的控制力較弱；3）不同定位的產(chǎn)品由柒泉公司混營，品牌定位區(qū)分不明

32、顯。15 年開始老窖開始逐步廢除柒泉模式，由品牌專營模式代替。柒泉模式被逐步廢除之后，瀘州老窖將柒泉原有參股經(jīng)銷商根據(jù)其對各品牌產(chǎn)品的運作程度分配 到國窖、窖齡、特曲等各個品牌專營公司中。品牌專營模式相較于柒泉模式的優(yōu)點在于：1）將國窖、窖齡和特曲三大品牌分開獨立運營，有利于進一步明確各品牌的定位，并為之配備相應(yīng)水平的 經(jīng)銷商來運作，確保運營質(zhì)量；2）有效縮小渠道層級，提高公司對終端的掌控能力。在品牌專營公司的子公司層面，瀘州老窖進一步發(fā)展出久泰模式。成都久泰公司是瀘州老窖國窖品 牌專營公司在成都市場的子公司，其通過直控終端、直接對接團購客戶以及通過核心經(jīng)銷商直控終 端的方式實現(xiàn)對下游的對接。

33、久泰模式推行后，國窖 1573 的銷售額從 15 年的 2.2 億元增長到 18 年的 10 億元（CAGR+66%），直控終端門店數(shù)量從 3000 家增長到 4280 家（CAGR+12.6%）。 這一階段的久泰模式主要是加強老窖對市場的控制力，實現(xiàn)渠道去分銷化并提升擴張力。2019 年末，久泰公司推行改革，邀請年銷售 300 件以上的 600 多個客戶參與久泰公司的股權(quán)分 紅，進一步加強久泰公司與成都本地市場經(jīng)銷商的利益綁定。久泰模式的進一步改革是逐步將終端 銷售渠道打造成為國窖的直營專銷體系和消費者的服務(wù)平臺。在這個平臺中，消費者不僅可以購買 產(chǎn)品，還可以收獲更好的服務(wù)互動體驗等。久泰模

34、式的改革更有利于團購業(yè)務(wù)的開展。通過經(jīng)銷商持股分紅的方式，本地市場的核心經(jīng)銷商利 益被強化，因而可以更好地利用其所擁有的人脈資源。另一方面，團購業(yè)務(wù)主要由平臺公司直接對 接，擴張力強，同時費用投放更加精準有效。酒鬼酒內(nèi)參公司模式酒鬼酒的內(nèi)參公司也是白酒上市公司中比較典型的平臺公司模式。酒鬼酒內(nèi)參公司更接近瀘州老 窖的柒泉模式，對于目前體量較小的內(nèi)參酒而言，內(nèi)參公司可以通過放權(quán)給經(jīng)銷商的方式，有效促 進經(jīng)銷商的積極性。內(nèi)參酒銷售公司成立于 2018 年底，19 年以來內(nèi)參收入加速增長，20H1 同比 增長 75%，平臺公司模式起到重要作用。2.3 五糧液數(shù)字化控盤分利，綁定大商是發(fā)展方向控盤分利

35、（或模糊返利）是平臺公司模式的核心目的之一，即通過經(jīng)銷商參與分紅的方式對核心大 商進行利潤的二次分配，五糧液在 19 年第八代普五的推廣中同樣引入“控盤分利”的模式。五糧 液的“控盤分利”主要是利用數(shù)字化的手段，對盤價、庫存、需求等方面進行管控，然后對經(jīng)銷商 和終端等進行利潤的二次分配，對實現(xiàn)良好動銷以及終端消費培育的終端進行利潤的分配傾斜。五糧液的控盤分利基于數(shù)字化的掃碼積分系統(tǒng)。五糧液在 13 年成立信息管理中心，協(xié)助職能部門 實施信息化，17 年引入 IBM 實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第八代普五上市后采用掃碼積分系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品與“箱碼盒碼蓋內(nèi)碼”三碼合一的貨碼一體化綁定，為層層掃碼及貨流跟蹤監(jiān)控提

36、供系統(tǒng)識別和 數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)。同時，五糧液建立了基于掃碼統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常違規(guī)處理機制，包括重復掃碼、跨 區(qū)域異動、跨客戶異動、跨渠道異動以及作業(yè)流程異動等 5 大類異常和 49 種子類型異常，由此根 據(jù)管理要求和規(guī)則對渠道進行合規(guī)判斷和懲處等，提升對終端和經(jīng)銷商渠道管控能力。五糧液的控盤分利模式下，經(jīng)銷商、專賣店、終端店以及消費者等各個環(huán)節(jié)均有相對應(yīng)的增值收益來源，包括積分獎勵、會員拉新獎、會員增值服務(wù)等。為配合控盤分利模式的引進，五糧液 19 年 加大渠道扁平化力度，將 7 大營銷中心改為 21 個營銷戰(zhàn)區(qū)，下設(shè) 60 個營銷基地，構(gòu)建深耕區(qū)域 市場、快速響應(yīng)市場的模式，并補充大量銷售人員，加

37、強控盤分利模式的落地。綜合瀘州老窖的品牌專營和久泰模式、五糧液的數(shù)字化營銷控盤分利、以及洋河股份在深度分銷基礎(chǔ)上發(fā)展的“一商為主，多商為輔”模式，主要都是為了加強控盤，然后對核心大商進行利潤傾 斜。在團購渠道日益重要的白酒渠道發(fā)展趨勢中，白酒廠商對核心大商的資源依賴度提升，加強利益綁定，使得經(jīng)銷商和廠商協(xié)同一致進行市場運作是最終目的。三、渠道加庫存有望延續(xù)，名酒份額持續(xù)提升上一輪周期底部以來，名酒企預收周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)向上。自上一輪白酒周期在 14 年見底之后，白酒 板塊整體的預收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（考慮增值稅因素在內(nèi)）從 14 年底的 31 天快速提升到 16 年的 65 天；但 17 年之后整體呈現(xiàn)下行趨勢，這主要是體量占比較大的貴州茅臺推廣直營化以及當月打款 當月發(fā)貨等政策導致的。若剔除貴州茅臺，則白酒板塊預收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從 14 年至 19 年間上行趨勢明顯，從 35 天增加到 63 天，名酒經(jīng)銷商渠道處于加庫周期之中。20 年前三季度受疫情沖擊， 渠道預收賬款周轉(zhuǎn)