冷凍蔬菜項目運營管理方案

1、冷凍蔬菜工程運營管理方案XXX集團當不止一個作業(yè)滿足分配條件時，可采用兩種優(yōu)先準那么進行挑選: 加工時間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數多的優(yōu)先。(4)流水生產線的效率測評流水生產線的效率就是工作站時間的利用效率。四、零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益到達最大。零售 店布局應盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回 報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線 的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型 商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做 有以下幾個原因

2、。(1)增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的 首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。(2)強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導 購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。(3)增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門 的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超 市增加的是隨機銷售機會。多數男士不喜歡逛商場或超市，如果不得 已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對 方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨那么布置在三層或四層。 這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的

3、顧客穿行二層或三層 時，會增加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌那么通常布置在比擬偏僻的一角，原因 是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對體育專業(yè)品牌的鐘 愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數會設在頂層。顧 客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的裝飾一定會 給他們留下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到沖擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設計和 攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的 三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或導購員很少的情 況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求

4、幫助時，及時走到他們的身 邊。2、顧客行走路線設計顧客行走路線設計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能 夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項服務。 行走路線設計包括決定通道的數量和寬度，它們影響服務流的方向。 另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預設的路 線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到滿意如意的商品, 能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關。對不同的零售店，在 商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具 店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商 品陳列的一些基本要求。(1)顯見易取。一

5、般把重要商品陳列在水平視線上下20。的范圍 內。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。(2)整齊而不缺乏生動。為保持整潔，可采用商品群陳列方式， 將某些相關的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中的 商品整齊劃一。結合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活 潑的氣氛。(3)按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價格的質地進行簡單比擬，不僅方 便了對質量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家, 但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。五、辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦

6、公室。 隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大, 如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網的普及，辦 公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。 因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原那么。此外，辦公室 布置還應考慮與公司文化的適應性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公 司決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和開展有重大影響， 應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最 高層或選擇在六

7、層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、平安、 少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦 公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方 式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根 據所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經常接待來 訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事 方便、快捷，還可以防止對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了 一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。 每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。

8、而且活動 中心擁有電視 、 機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務 活動所需的各種設備。這種比擬特殊的布置形式，更適用于工程型的 工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛開展，一種更加新型的 辦公形式一“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。 所謂“遠程辦公”，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們 聯(lián)系在一起，共同完成工作?？梢韵胂?，當信息技術進一步普及，其 使用本錢進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生 更大的變化。2、辦公室內部布局盡管辦公室內部布局根據行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形 式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公 樓

9、被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。 顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之 間的信息交流和傳遞，使同事之間產生疏遠感，也不利于上下級之間 的溝通。而且，調整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多 年來開展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內，同時容 納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局 方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領導與一般職員的交 流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會 相互干擾，有時那么不可防止地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點, 后來開展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公

10、布局方式。這種布局方 式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點， 又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干 擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據情況的變化重 新調整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費 用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%,改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的 適應性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產線的上方，這表達了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公 面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方那么全部留 給普通員工。這反映了思科

11、相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。六、設施布置介紹（一）設施布置及其重要性企業(yè)在確定了工廠或服務設施的具體位置后，接下來要解決的是 設施布置問題。設施布置就是確定各個部門、部門內部各工作站、機 器設備等的相對空間位置。設施布置的目標在于使企業(yè)內部的物流暢 通，內部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸本錢低。設施 布置影響著企業(yè)的運營本錢和效率，事關企業(yè)長期運營目標的實現(xiàn)。（二）設施布置的基本類型設施布置有兩種基本類型，即產品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。 以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點。1、產品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產品專業(yè)化布置就是按照產品的工藝流程（即加工路線或加工順 序）安排生

12、產單位或設備等。產品專業(yè)化布置有以下特點：對品種變換的適應能力差，僅適合大量、連續(xù)生產;物流連貫性強，節(jié)約了生產面積，縮短了運輸距離;在制品少；按節(jié)拍組織生產，易于管理。、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產工藝特征安排生產單位或設備。在 這種方式下，相似的生產單位或設備被布置在一起。例如，機械制造 廠將車床、鍛床、磨床等設備分別放置，形成車工車間（或工段）、 鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務、功 能進行布置，形成內科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：對產品品種變換的適應性強，適合于多品種小批量生產；產品的物流比擬復雜，生產過程連續(xù)性差；在制品庫

13、存量較高；生產周期較長。實際中，經常遇到加工對象固定不動的情況。例如，建造一座大 樓，大樓本身固定不動，由不同工種的工人按照工程進度順序來到大 樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設管道、內裝飾等。 對這種情況，可以看作產品專業(yè)化布置，即大樓相對于不同工種的工 人來說在移動。當然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源 協(xié)調都提出了較高的要求。七、成組技術1、成組技術的概念所謂成組技術，就是建立在工藝相似性原理的基礎上，合理組織 生產過程的方法。自20世紀50年代成組技術在機械制造業(yè)中推廣應用以來，其應 用范圍已由單純的成組加

14、工延伸到產品設計、制造工藝及生產管理等 整個生產系統(tǒng)。成組技術已不再是單純的工藝組織方法問題，它涉及 產品設計、工藝設計、標準化工作、計劃管理等許多方面。從實質上 講，成組技術是一種生產組織管理技術。由于成組技術擴大了零件的生產批量，就為在單件、中小批量生 產的企業(yè)中采用先進的工藝方法、高效率的自動機床和數控機床，以 及為采用成組生產單元和成組流水線等先進的生產組織形式創(chuàng)造了重 要條件。2、成組技術的主要內容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關，所以，成組技術包含以下主要內容。（1）對企業(yè)生產的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相

15、似性，依據一定的分類系統(tǒng)進行零件的編碼 歸類分組，到達“以碼代形”的作用。（2）根據劃分的零件組，將同類型的零件組建為成組生產單元、 成組生產線或成組流，水線。成組生產單元是按完成一組零件全部工 藝過程來配置設備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設備。成組 生產單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設計新產品選用類似零件，并把零 件的分類編號同標準，化、通用化工作結合起來。工藝技術人員按照 成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應，的工藝裝備。在生產 管理上，按成組零件組織生產。（4）組建成批生產單元。成批生產單元將成為多品種、中小批次 生產的理想組織形式

16、。它兼有工藝專業(yè)化與產品專業(yè)化兩者的優(yōu)點， 既富有柔性，能適應多品種生產的要求，又按一定的零件分類后形成 的零件組進行布置，具有對象專業(yè)化的特征。3、成組技術的技術經濟效果成組技術的技術經濟效果表達在以下四個方面。目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 一、工程概況4 HYPERLINK l bookmark50 o Current Document 二、流水生產線及其基本特征7 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 三、流水生產線的設計與平衡8 HYPERLINK l

17、bookmark0 o Current Document 四、零售店布局10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 五、辦公室布置13 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 六、設施布置介紹16 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 七、成組技術18 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 八、訂單資格要素與訂單贏得要素21九、KANO模型21十、從商業(yè)模式到運營模式22 HYPERLINK l bookmark10 o

18、Current Document 十一、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系24十二、戰(zhàn)略金字塔24 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 十三、使命、價值觀與愿景26 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 十四、精益生產體系28 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 十五、精益生產的概念與目標33一六、價值流圖34 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十七、實現(xiàn)精益生產的條件35 HYPERLINK l bookmark

19、20 o Current Document 十八、實現(xiàn)精益生產的條件37 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 十九、精益生產體系40 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 二十、公司基本情況44 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 二十一、工程經濟效益分析46 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表47 HYPERLINK l bookmark32 o Current Doc

20、ument 綜合總本錢費用估算表48(1)減少生產技術準備工作量，縮短生產技術準備周期，降低生產技術準備費用，而且可以使設計、工藝人員從大量的重復性工作中 解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術工作。(2)增加生產同類零件的生產批量，有利于采用先進的加工方法。 由于成組技術具有“通用性” “可調性”，并能使工序的生產批量大 大增加，為合理利用高效率設備、建立可調整的多品種流水線創(chuàng)造了 條件，為中小批次生產自動化開辟了廣闊的前景。據統(tǒng)計，成組技術 一般可減少設備調整時間60%70%,設備負荷可提高30%左右。(3)縮短產品的生產周期，為按期交貨提供有利條件。由于簡化 了設計和工藝工作，擴大了零件生產批量，可

21、以減少設備調整時間和 提高勞動生產率，也減少了物料的運輸和等待時間。(4)簡化生產管理工作。成組技術的工藝方法、設備、工藝裝備 和生產作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現(xiàn)標 準化。但也應該看到，采用成組技術組織生產，由于許多零件合并成一 組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產的情況，發(fā)生了額 外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于交付日期， 因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據企業(yè)全部產品的裝配、交付期限，選擇一個適當的成組零件加工順序，這 種缺點是可以彌補的。八、訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂

22、單資格要素 和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產品或服務值得購 買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產品或服務優(yōu)于 其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發(fā)生轉變。例如，20世紀70年代, 日本企業(yè)進入世界汽車市場時，改變了汽車產品原先的訂單贏得要素, 從本錢導向變成了質量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產品質 量方面輸給了日本的汽車廠商。到了 80年代后期，福特公司、通用汽 車公司和克菜斯勒提高了產品質量，才得以重新進入市場。現(xiàn)在，汽 車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們 需要什么樣的產品特征（如可靠性、平安性、設

23、計特征、外觀和油耗 等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現(xiàn) 效用最大化。九、KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀昭提出的。KANO模型是按照影響顧客 滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三 類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關系的一種模型?；拘托枨笫侵甘诡櫩偷竭_基本滿意而必須滿足的需求。值得注 意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本 型需求，顧客會極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不 能滿足興奮型需求，顧客不會很不滿意，但是，一旦某種興奮型

24、需求 得到了滿足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產品的營業(yè)收入 和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，如果烤肉機不 但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就 會爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基 本型需求。在企業(yè)制定運營戰(zhàn)略時，應確保滿足基本型需求，即確保訂單資 格要素，然后把關注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識 別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進而形成企業(yè)現(xiàn)實競爭力。十、從商業(yè)模式到運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供 什么產品和服務、如何提供產品和服務、本錢收益如何四大基本問題。 這四大基本

25、問題又細分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張， 為客戶提供其需要的產品和服務，并實現(xiàn)預期的收益，還需要制定相 應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為，運營模式是企 業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務的運營維護方案。無論如何，一個有效 的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業(yè)務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支 持系統(tǒng)創(chuàng)立。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實。例 如，客戶核心需求確實認是對商業(yè)模式中的客

26、戶細分的深入。價值鏈 設計與管理那么與商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、價值 主張、核心資源、重要伙伴、本錢結構、收入來源相聯(lián)系。高附加值 業(yè)務設計與核心資源投放是對關鍵業(yè)務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業(yè)模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業(yè)務、 重要伙伴、本錢結構、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有 直接或間接的聯(lián)系。十一、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然，商業(yè)模式不同于開展戰(zhàn)略，也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式 解決的是為誰提供產品和服務，提供什么產品和服務，如何提供產品 和服務，本錢收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。開展戰(zhàn)略 解決的是企業(yè)的開展方向、開展目標、開

27、展重點及開展能力問題。運 營戰(zhàn)略那么重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)、產品服 務提供等。但是，因為運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能 力培養(yǎng)以及產品和服務提供等均是商業(yè)模式中的關鍵要素，所以，運 營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模 式進行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必 須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測 評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結果為依據。十二、戰(zhàn)略金字塔可以看到，從使命、價值觀和愿景到開展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略和方案，構成了一個層級關系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”

28、。這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上那么是保證和 支持過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀， 有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價 值觀和愿景相對應的開展戰(zhàn)略。在組織內部，有各種職能戰(zhàn)略，比擬重要的是對應于財務職能、 運營職能和營銷職能的財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財務職能、 運營職能和營銷職能構成了組織的黃金伙伴。除財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略 和營銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關系戰(zhàn)略等職能 戰(zhàn)略。對應于每一個職能，有多個戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運營能力戰(zhàn) 略、質量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都可

29、以劃歸為運營戰(zhàn)略，這些運營戰(zhàn)略 相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財 務戰(zhàn)略，這些財務戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同完成財務職能。而市場戰(zhàn)略、 品牌戰(zhàn)略那么屬于營銷戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為將角，一起實現(xiàn)營銷職 能。需要說明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的 聯(lián)系。開展戰(zhàn)略需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。十三、使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利 性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經過組織上 下反復討論才能確定。確立使命要到達以下幾個基本要求。(1)站位要高。它要

30、表達組織的社會責任。阿里巴巴的使命是 “讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質樸的語言明確了阿里巴巴 的社會責任。(2)呈現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務。“讓天下沒有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構建商 務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網公司。(3)簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能 詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準那么。企業(yè)價值觀是組織對其經營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判 斷。價值觀為組織的生存與開展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎上確立其 價值觀，表達區(qū)別于其他組織的

31、個性化。需要強調的是，組織把空洞 無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織 的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至 少絕大多數員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩(wěn)定性，不能因 為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，表達了組織的社會責任；價值觀明確了 組織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)那么。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的 愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現(xiàn)使命而制

32、定的中 長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向,員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內要形成的組織規(guī)模方 面的。愿景與價值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。 價值觀是對組織經營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。 愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時，正 是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀表達 出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一一成為并被公認為 提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司一成為全球的超級娛 樂公司；戴爾公司一一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面 成為世界領先的基于開放標準的

33、計算機公司；中山大學一成為教育行 業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者 成為最好，或者追求世界領先，等等。十四、精益生產體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產 品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益 生產的目標。1、TPS(1) TPS的含義TPS是指企業(yè)生產系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統(tǒng)中多余的庫存不 但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良 后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的 原因。TPS就是通過這種減少庫存一暴露問

34、題一解決問題一減少庫存的 循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告 欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用 分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示, 是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他 看板包括只有當出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于 滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原那么?？窗宓氖褂迷敲窗ǎ汉蠊ば蛟谛枰臅r候 到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規(guī)定的數 量；每道工序按被取走的量

35、生產，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī) 定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小, TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 利潤及利潤分配表50 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 工程投資現(xiàn)金流量表52 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 借款還本付息計劃表55二十二、工程投資計劃56 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 建設投資估算表57 HYPERLINK

36、l bookmark42 o Current Document 建設期利息估算表58 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 流動資金估算表60 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 總投資及構成一覽表61 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 工程投資計劃與資金籌措一覽表62以降低生產系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的 數量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數量確實定。在看板控制的生產系統(tǒng)中，各加工中心的在 制品的數量是由投放

37、的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制 品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不 出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產。看板控制系統(tǒng)是實現(xiàn)準時化生產的重 要技術手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產。在看板控制下 的生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產系 統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產過程中上游 車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車 間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式 組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。 整個生產過程是以需

38、求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真 正實現(xiàn)準時化生產。在拉式生產系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反, 實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統(tǒng)中，信息流與 物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環(huán)節(jié)產生一 些庫存。2、并行工程的產品開發(fā)精益生產采用并行工程開發(fā)新產品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā) 本錢。與傳統(tǒng)的大量生產方式中采用的串行產品開發(fā)方式不同，并行 工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人 員等組成跨部門、多學科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設計產品及其 相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術。 開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同

39、時考慮產品設計、工藝、制造等上 下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早 發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝 配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業(yè)的設 備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設計一次 成功，到達縮短開發(fā)周期、降低產品本錢和提高產品質量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應鏈精益生產要實現(xiàn)產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應 方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應鏈是 精益生產的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準時化生產不可缺少的條件。 精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋

40、整 個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起 來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織 生產，實現(xiàn)產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無, 調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、 共同開展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與 管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪 費，提高產品質量，降低本錢。豐田以此保證適時適量地獲得所需的 物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現(xiàn)場為核 心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產的基礎。在精益生產中，

41、看板控制 的準時生產過程不斷暴露出生產系統(tǒng)中存在的各種問題。團隊以這些 問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產系統(tǒng)中任何 形式的浪費，到達提高效率、降低本錢的目的。以生產現(xiàn)場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業(yè)、機器設 備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造 附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打 開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費的作業(yè)（不）必要等待、 整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類 作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比 例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費的過程。采

42、取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業(yè)，使設 備更易于操作，更平安。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進 消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和 模具夾具，減少材料消耗。十五、精益生產的概念與目標1、精益生產的概念20世紀90年代，美國麻省理工學院國際汽車工程組對日本汽車工 業(yè)進行了深入調查，結果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公 司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產場地、 一半的投資、一半的工程設計時間、一半的新產品開發(fā)時間和少得多 的庫存，就能生產出質量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博 士對日本企業(yè)取得的這些成功經驗進行總結，提

43、出了精益生產的概念, 并于1990年出版了改變世界的機器一書。LP是以多功能團隊活動與持續(xù)改進為基礎，以豐田生產系統(tǒng)并行 工程的產品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈為支撐，通過精準定義價值，讓 沒有浪費環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產模式。 而TPS是在生產的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性 強、自動化程度高的機器，以質量的持續(xù)改進為基礎，通過實施準時化生產和多品種混流生產，不斷減少各種浪費，獲得顯著經濟效益的 生產方式。TPS由大野耐一創(chuàng)立，準時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產的目標精益生產致力于消除生產過程中的一切浪費。浪費包括只增加成 本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，

44、如過量生產、無謂的搬運、多余 的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產所追求的目標是廢品 量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬 運量最低、生產提前期最短和批量最小。精益生產的最終目標是實現(xiàn) 卓越績效。十六、價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公 司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標，以可視化的方式把產品從最早 的原料采購到加工制造，再到產品配送到客戶的全部流動過程及信息 流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信 息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天 可用時間、提前期、加工時間、換產時間、停滯時間、平均庫

45、存等信 息。應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產品是如何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這種 共識的基礎上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)， 進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產與 流程優(yōu)化的有機結合。價值流圖廣泛應用于制造業(yè)和服務業(yè)，只要有流程或業(yè)務的地方, 就可以應用價值流圖。十七、實現(xiàn)精益生產的條件1、產品設計標準化的產品可最大限度地提高生產的專業(yè)化水平，但是隨著顧 客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產品設計與制 造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的 作

46、業(yè)面積小，返工量小，增加了生產系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術。減少生產批量必然增加換產次數，生產轉換 需要時間，還會帶來額外的準備費用。為最大限度地減少換產時間， 大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出 模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調整方法，使換模時間由一 天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造本錢比大量生產的還低, 在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停 機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產出的產品 質量不符合要求、機器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機器會自 動停止運行

47、。這樣的自動化生產系統(tǒng)能夠防止大量不良品的產生，防 止不良品流入下一道工序。智能自動化生產線生產出規(guī)定數量的產品 后自動停止運行，能夠在人機別離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產。3、人員要素精益生產把人看作企業(yè)最珍貴的資產，并且通過授權來表達這一 點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機生產線上，在距離作業(yè)工人頭頂 不遠處有一條黃色的繩子，從生產線的一端貫穿到另一端，這條繩子 被稱為“生產停止拉線”。在這條生產停止拉線上，每隔一定距離就 有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā) 出洪亮的警報。在豐田汽車的生產線上，所有工人都有權力和義務在 發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產停止拉

48、線。同時， 豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產是拉式生產系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質量控制。準時化生產使庫存降低到最低水平，生產系統(tǒng)中 沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工 序停產。因此，精益生產以“零不良品”為管理目標，建立以質量保 證為核心的質量管理體系，綜合利用各種質量管理方法，確保生產系 統(tǒng)的各工序都能生產出百分之百的合格品，以滿足準時化生產對產品 質量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產品 出現(xiàn)質量問題或機器出現(xiàn)異常時有權自行停止生產，

49、立即追查、排除 原因，預防再次出現(xiàn)類似質量問題。（3）本錢會計與管理。提倡采用作業(yè)本錢法，以引導管理人員將 注意力集中在本錢發(fā)生的原因及本錢動因上，而不僅僅是關注本錢計 算結果本身。通過對作業(yè)本錢的計算和有效控制，就可以較好地克服 傳統(tǒng)制造本錢法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的 間接費用在ABC系統(tǒng)中變得可控。十八、實現(xiàn)精益生產的條件1、產品設計標準化的產品可最大限度地提高生產的專業(yè)化水平，但是隨著顧 客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產品設計與制 造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產

50、系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術。減少生產批量必然增加換產次數，生產轉換 需要時間，還會帶來額外的準備費用。為最大限度地減少換產時間， 大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出 模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調整方法，使換模時間由一 天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造本錢比大量生產的還低, 在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停 機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產出的產品 質量不符合要求、機器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機器會自 動停止運行。這樣的自動化生產系統(tǒng)能夠防止

51、大量不良品的產生，防 止不良品流入下一道工序。智能自動化生產線生產出規(guī)定數量的產品 后自動停止運行，能夠在人機別離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產。3、人員要素精益生產把人看作企業(yè)最珍貴的資產，并且通過授權來表達這一 點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機生產線上，在距離作業(yè)工人頭頂 不遠處有一條黃色的繩子，從生產線的一端貫穿到另一端，這條繩子 被稱為“生產停止拉線”。在這條生產停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā) 出洪亮的警報。在豐田汽車的生產線上，所有工人都有權力和義務在 發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產停止拉線。同時， 豐田公司還盡可能地培

52、養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產是拉式生產系統(tǒng)，以訂單為 拉動倒排生產計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質量控制。準時化生產使庫存降低到最低水平，生產系統(tǒng)中 沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工 序停產。因此，精益生產以“零不良品”為管理目標，建立以質量保 證為核心的質量管理體系，綜合利用各種質量管理方法，確保生產系 統(tǒng)的各工序都能生產出百分之百的合格品，以滿足準時化生產對產品 質量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產品 出現(xiàn)質量問題或機器出現(xiàn)異常時有權自行停止生產，立即追查、排除 原因，預防再次

53、出現(xiàn)類似質量問題。（3）本錢會計與管理。提倡采用作業(yè)本錢法，以引導管理人員將 注意力集中在本錢發(fā)生的原因及本錢動因上，而不僅僅是關注本錢計 算結果本身。通過對作業(yè)本錢的計算和有效控制，就可以較好地克服、工程概況 （一）工程基本情況1、承辦單位名稱：XXX集團2、工程性質：新建3、工程建設地點：xxx4、工程聯(lián)系人：方xx（二）主辦單位基本情況公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+ ”企業(yè) 專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信 息技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和 效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈, 促進帶

54、動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同開展。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的開展道路。 以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原那么。多 年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、 快速開展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為 原那么，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙傳統(tǒng)制造本錢法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的 間接費用在ABC系統(tǒng)中變得可控。十九、精益生產體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產 品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益 生產的目標。1、TPS（

55、1） TPS的含義TPS是指企業(yè)生產系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要 的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統(tǒng)中多余的庫存不 但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良 后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的 原因。TPS就是通過這種減少庫存一暴露問題一解決問題一減少庫存的 循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告 欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用 分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示

56、,是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他 看板包括只有當出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于 滿足臨時增產需要的臨時看板。2）看板的使用原那么?？窗宓氖褂迷敲窗ǎ汉蠊ば蛟谛枰臅r候 到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規(guī)定的數 量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī) 定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小, 以降低生產系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的 數量適應產量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數量確實定。在看板控制的生產系統(tǒng)中，各加工中心的在 制品的數量是由投放的看板數

57、量控制的。當容器的容量一定時，在制 品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不 出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實現(xiàn)準時化生產的重 要技術手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產。在看板控制下 的生產系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產系 統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車 間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式 組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。 整個生產過程是以需求為牽引力

58、的拉動過程，實施按需生產，能夠真 正實現(xiàn)準時化生產。在拉式生產系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反, 實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統(tǒng)中，信息流與 物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環(huán)節(jié)產生一 些庫存。2、并行工程的產品開發(fā)精益生產采用并行工程開發(fā)新產品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā) 本錢。與傳統(tǒng)的大量生產方式中采用的串行產品開發(fā)方式不同，并行 工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人 員等組成跨部門、多學科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設計產品及其 相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術。 開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品

59、設計、工藝、制造等上 下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早 發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝 配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業(yè)的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設計一次成功，到達縮短開發(fā)周期、降低產品本錢和提高產品質量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應鏈精益生產要實現(xiàn)產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應 方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應鏈是 精益生產的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準時化生產不可缺少的條件。 精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整 個日本的銷

60、售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起 來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織 生產，實現(xiàn)產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無, 調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、 共同開展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與 管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪 費，提高產品質量，降低本錢。豐田以此保證適時適量地獲得所需的 物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現(xiàn)場為核 心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制 的準