中國商業(yè)地產(chǎn)六大模式分析報告

1、模式?jīng)Q定以后中國商業(yè)地產(chǎn)六大模式報告 萬達：老大之大寧氏“大悅”華潤始燎原魯商的“地產(chǎn)商業(yè)”SOHO中國的“歧途”學習凱德好榜樣綜合體沖動HOPSCA：中國式綜合體一夜之間，商業(yè)地產(chǎn)“眾望所歸”地熱了起來。它大概是哈利。波特故事里的魔鏡，所有人都能從中看見自己想要的東西：地點政府看到政績與稅收的雙重豐盈，地產(chǎn)企業(yè)看到低價圈地的良機，品牌商家看到“紅旗插遍中國”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。危機從此而來，因為大多數(shù)人并沒有發(fā)覺，將鏡中幻影變成現(xiàn)實，道路漫長?，F(xiàn)實是：商業(yè)體量過剩，融資工具貧乏，開發(fā)速度大大高于消費勁的增長。假如常規(guī)理性沒有問題，在一輪熱潮之后，必將迎來市場長時刻的淘汰與整

2、合。以后，許多現(xiàn)在意氣風發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)淘金客，也許會發(fā)覺當初的冒失。當所有人都意識到“這是個機會”的時候，機會往往差不多離去了。而在本文中的六家企業(yè)，其共同點是早了一步；不僅如此，他們并非僅僅看到機會，更看到自己把握機會的方式，摸索出屬于自己的套路或者講“模式”。萬達的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈整合，華潤的“集團孵化”、魯商的“商業(yè)帶動地產(chǎn)”，凱德的“地產(chǎn)開發(fā)加資本運作”，還有SOHO中國堅決的散售所有的模式并非一蹴而就，也絕不是永久成功?？少F的是，他們一直試圖在中國的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律與企業(yè)自身的資源優(yōu)勢之間，建立一條有效的通道。以后，烽煙四起的群雄時代最終會變成少數(shù)霸主的戰(zhàn)國，因為模式的力量。

3、萬達：老大之大老大的經(jīng)驗有些能夠借鑒，有些則只有觀賞價值。然而，從老大身上，人們總能獲得啟發(fā)再精彩的故事被講了N遍之后也會讓人昏昏欲睡。萬達就有如此一個過于精彩的故事。未曾上市的公司，往往讓人看到的差不多上一個背影，但萬達想低調都難，它的一舉一動往往都被講述了許多遍，成了公開的秘密。因為，萬達差不多是商業(yè)地產(chǎn)的老大，因此也是商業(yè)綜合體開發(fā)的老大。假如IPO成功，也專門可能是中國地產(chǎn)的老大。7月9日，萬達集團公布，上半年實現(xiàn)收入618.2億元（萬科同期銷售額656.5億元），完成上半年打算的153%，同比增長69.7%，可能萬達集團全年收入將突破1000億元。如此，繼萬科之后，萬達將成為國內(nèi)第二

4、家銷售額過千億的房地產(chǎn)企業(yè)。2009年，8座萬達廣場。2010年，15座。2011年，打算開業(yè)16家。2012年，打算開業(yè)20家左右。今年9月下旬，第100座萬達廣場立即在大連高新區(qū)開工。萬達以一般商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商難以置信的速度，保持著一年十幾個萬達廣場的擴張速度， 王健林的個人身家也差不多被各個財寶榜列到榜首。然而，萬達并沒有打算停下。對此，王健林最近公開表示：“萬達的目標是取得規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)做到全球最大的規(guī)模。保守可能，再過4年就可在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一。”從中國第一到世界第一，萬達帝國還在不可阻擋地壯大，它也不可幸免地成為眾人艷羨嫉妒恨的焦點?！白≌禺a(chǎn)學萬科，商業(yè)地產(chǎn)

5、學萬達”，這不是悄悄的暗流，是大張旗鼓的運動。事實上，談到學習，萬達確實是不錯的樣板。它擁有中國商業(yè)地產(chǎn)唯一行之有效的模式相比之下，如萬象城、大悅城等還僅是成功的個案。無怪乎在商業(yè)地產(chǎn)人才市場上，“萬達系”炙手可熱。然而，挖幾個萬達中高層過來，就希望把企業(yè)做成萬達，可能過于樂觀。萬達的帝國版圖與商業(yè)模式，差不多經(jīng)歷了12年的風雨打磨。王健林講，“有人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經(jīng)驗。我想了一下，要概括萬達的成功，確實是商業(yè)模式的不斷探究與創(chuàng)新?！薄澳Ｊ健迸c“創(chuàng)新”本是對立面，但王健林并沒有講錯，萬達廣場三代產(chǎn)品線的更新，“訂單地產(chǎn)”模式的演進每一條的“軍規(guī)”之后，都凝聚著痛苦的求索

6、與革新。老大的經(jīng)驗有些能夠借鑒，有些則只有觀賞價值，因為有些事只有沒有老大的那個年代才能夠干，有些事只有成為了老大才能夠干。然而，從老大身上，人們總能獲得一點啟發(fā)。如此再講述一遍萬達的故事，或許是得體的。舍得：養(yǎng)商重于收租英雄不問出處，但故事總要從頭講起，萬達與沃爾瑪?shù)慕Y緣是萬達故事的一個合理的起點。1999年，沃爾瑪預備進軍東北。那一年，萬達也開始放棄足球，轉向商業(yè)地產(chǎn)。作為一個苦心的追求者，萬達發(fā)覺商機，與沃爾瑪困難地談了一年，獲得的不是合同，而只是對方的“興趣函”。2001年，萬達第一個商業(yè)地產(chǎn)項目長春萬達廣場誕生。同年，沃爾瑪在苛刻的監(jiān)工和驗收完項目后才與萬達簽訂了同樣苛刻的合同。 2

7、002年，萬達試水“沃爾瑪入駐底鋪銷售”的模式，逐步走向訂單地產(chǎn)模式。2004年，萬達與家樂福開始眉來眼去，沃爾瑪開始主動向萬達發(fā)合作函。 2006年，沃爾瑪和萬達的合作出現(xiàn)裂縫，沃爾瑪開始與其他地產(chǎn)商接觸。第二年，萬達在上海召開主力店招商會。沃爾瑪評價萬達“現(xiàn)在會打牌了”。等到2009年，北京第二屆“萬商會”召開時，包括沃爾瑪在內(nèi)的2000名來自全球品牌商總裁、副總裁參會，萬達的“訂單地產(chǎn)”聲名達到頂峰。這是個類似窮小子和富家女的橋段，鮮亮表現(xiàn)了白手起家時的屈辱困頓，以及當上老大后揚眉吐氣的快感。沃爾瑪是萬達的初戀，是“訂單商業(yè)”的起源，也是萬達的商業(yè)啟蒙者，只是，不厚道地翻出這場戀愛最初的

8、委屈求全，那才更像萬達故事的關鍵。沃爾瑪最初和萬達簽訂合同，合同差不多上美國總部發(fā)來的合同，萬達無緣置喙，合同一字未易。如此的合同租金因此低至悲傷，因此，萬達一面帶著這位珠光寶氣的小姐四處出游，一面一直對沃爾瑪?shù)淖饨鹬M莫如深。一個流傳專門廣的講法是，沃爾瑪?shù)淖饨鹗敲吭旅科矫?0元。只是，一位業(yè)界人士笑著對記者講：“如何我聽講的版本最低是20元呢？”在2007年，有人幫萬達計算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，萬達上半年租金13.6億，依照最新消息，2012年總共將開業(yè)70個萬達廣場，持有收租物業(yè)面積1300萬平方米。萬達可能的租金收入是70個億。假如拿計算器算一下，租金仍然是1.5元

9、。如此計算因此不準確，萬達在一些二三線都市的租金也不算低，然而顯而易見的是，萬達的整體租金絕不算高。第三代萬達廣場中，主力店及次主力店店鋪10-12家，占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。在王健林看來，主力店和次主力店面積大，能夠專門好地充實項目，而且抗風險能力強，而中小店鋪則是“能夠同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，這無疑降低了萬達廣場的租金收入。商業(yè)項目的“租金”事實上能夠分為兩部分，一部分是現(xiàn)實租金，一部分是商家的品牌價值，“任何商家的品牌價值加上商家的租金，都幾乎是接近的?！币卒佒袊紫瘓?zhí)行官陳建明如此評價。堅持多元業(yè)態(tài)，也必定導致租金低。零售業(yè)的租金特不高，然而，

10、萬達的規(guī)則是：零售業(yè)態(tài)不超過50%.電影院、溜冰場、電玩、健身中心、酒樓等這些業(yè)態(tài)差不多上低租金。這被視為萬達廣場競爭力的一個重要方面：萬達廣場絕大多數(shù)差不多上屬于區(qū)域購物中心，“從超市、百貨到院線到餐飲，這四大組合內(nèi)容是成功的區(qū)域購物中心必不可少的內(nèi)容?！辈惋嫎I(yè)是明顯的低租金業(yè)態(tài)。然而，王健林講，購物中心不是賣出來的，是吃出來的。因此堅持在每個萬達廣場餐飲至少占 25%，以帶動廣場人氣。據(jù)講，除了全國性的品牌外，每到一處，萬達都要先做調查，為當?shù)氐牟惋嬈放婆懦銮笆幦⑵渲械囊话肜M來。讓萬達租金低的另一個緣故是它鐘愛緊俏品牌，比如Zara、H&M等?！斑@些流行的快速時尚消費品牌，特點

11、是快速放貨，價格不是專門高，款式專門多，年輕人就喜愛如此的?，F(xiàn)在受網(wǎng)購阻礙，零售這塊確實是這些品牌來吸引，因此它把這些招過去，確信租金會比較低”。華高萊斯高級項目經(jīng)理黃輝講。餐飲租金往往只有兩塊多鈔票，讓它們在廣場占30%，專門多老總有時候算算賬都舍不得。商場開業(yè)之后第一年要投入兩千萬的推廣費，租金多少先不管，這更讓老總們?nèi)馓邸！艾F(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)一個常見的問題是，作為老總對租金的預期和下面達不到一致，預期過高。然而，王健林做了這么多，他對這方面專門明白?！贝鞯铝盒兄袊虡I(yè)地產(chǎn)服務董事張家鵬講?！巴踅×质紫葘ψ饨鸩灰蟾?，第二賺不賺鈔票頭兩年都要推廣，差不多上為了先保證商業(yè)能存活?！睆埣淫i講。沒有低

12、租金，招商可不能這么順利，沒有多業(yè)態(tài)，可不能有熙攘的人流，王健林在這一點上“是明白的”。租售：地產(chǎn)和商業(yè)的兩把算盤誰都明白，商業(yè)地產(chǎn)是靠鈔票養(yǎng)出來的，在中國，商業(yè)地產(chǎn)項目專門難取得長期、低成本的資金支持，因此，散售商鋪一直是中國商業(yè)地產(chǎn)進展無可奈何的主流。萬達也同樣經(jīng)歷了那個時期。和沃爾瑪合作的第一個項目長春萬達廣場便是如此，在沃爾瑪順利成為主力店之后，一層店鋪被迅速售罄，最高售價達到了6.8萬元/平方米。2002年在長春，如此的樓價毫無疑問是天文數(shù)字。然而，高價買得店鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠立即獲得豐厚的回報，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利紛紛關店，繼而圍坐在商城一層，

13、阻止客人進入其他樓層。這是萬達的第一代商業(yè)。利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，然后將黃金鋪位高價分零出售，結果是紅火開場，一地雞毛。第二代產(chǎn)品，吸取了第一代的經(jīng)驗，將若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)，結果仍然不行。任何一個商業(yè)項目，都需要兩到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司。這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團隊閉門開了3天會，得出了那個結論。這是王健林用5年時刻、9億元現(xiàn)金、12個項目換到的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng)。散售

14、會給商業(yè)的后期運營帶來致命的隱患，后期的運營也往往容易失控。然而，沒有幾個做商業(yè)地產(chǎn)的能夠扛得住商鋪銷售的誘惑，特不是多年往常。萬達的壯士斷腕，最終讓它走上了綜合體開發(fā)的道路。并最能通過“售”與“租”的靈活取舍平衡，獲得商業(yè)模式的成功。事實上，在開發(fā)所謂第二代產(chǎn)品之時，萬達差不多意識到住宅帶來的巨大效益，開始有意識拿更大地塊，增加住宅和可售面積的比重。2004年和2005年成為萬達商業(yè)廣場的一個分水嶺，2006年底開業(yè)的項目看，大多屬于大型的綜合體，萬達商業(yè)廣場差不多實現(xiàn)從第二代產(chǎn)品到第三代產(chǎn)品的過渡。相比前兩代產(chǎn)品，第三代萬達都市廣場在面積上增長最為顯著。萬達的第一代“單店”建筑面積在5萬平

15、米左右；第二代“組合店”上升到15萬20萬平米；而第三代萬達都市綜合體的總建面達到40萬80萬平米，可銷售面積部分顯著提升。公寓、寫字樓、酒店這些物業(yè)能提升商業(yè)的人流和檔次。然而萬達除核心商業(yè)只租不售外，只要不對核心商業(yè)產(chǎn)生沖擊，這些物業(yè)都能夠銷售。據(jù)萬達內(nèi)部人士稱，僅僅從建安成本上看，從第一代產(chǎn)品到第二代產(chǎn)品，就增加了50，而從第二代到第三代產(chǎn)品，更是增加了100。然而在銷售物業(yè)的給力支持下，萬達資金充沛，足以支撐其擴張。有心人會注意到，萬達今年上半年比肩萬科的恰恰是“銷售收入”。且不論商業(yè)可售部分的銷售，萬達的業(yè)態(tài)配比中，商業(yè)的比例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各個萬達廣

16、場的比重并不相同，一線都市偏高，越往下，比例越低。例如，上海周浦萬達廣場，比例在60以上，西安碑林區(qū)萬達廣場為37%，而太原、重慶、成都等地的項目只有20左右。一個號稱“只售不租”的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，難道蓋的大部分房子是住宅或類住宅，不止一個業(yè)界大佬私下對萬達的做法表示過不以為然。萬達是做住宅順便做了商業(yè)，依舊做商業(yè)時順便做了住宅？不管答案如何，人們應該看到，隨著萬達產(chǎn)品的演進，其身份正由單純的“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商”轉換為“都市運營商”。第一、二代產(chǎn)品選址都要求是都市的核心商圈，而第三代產(chǎn)品的典型位置是都市副中心和新區(qū)。以“都市副中心+都市綜合體”的開發(fā)模式帶活一個商圈，由此，整體物業(yè)的升值水平會

17、比在都市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。從都市的核心轉移到周邊，一個重要的轉折出現(xiàn)在寧波萬達廣場上。2007年往常寧波只有一個商圈，離開了天一商圈，商家專門難經(jīng)營。據(jù)萬達人士回憶，當年，萬達廣場地塊位于鄞州區(qū)，周邊相當荒涼，沒有任何商業(yè)配套，也沒人敢接手。為了盤活整個區(qū)域經(jīng)濟，政府找到了萬達集團，在地價方面提供了大量優(yōu)惠，以至于“如何做項目都不虧鈔票”。寧波項目就如此起來了，盡管開始人流不多，但低租金留住了租戶，最后隨著住宅和各種業(yè)態(tài)帶來的人流，終于一炮打響。寧波萬達廣場為萬達闖出了一條新路，讓萬達發(fā)覺：不在都市、商圈的中心，也能夠做商業(yè)，能夠拿回現(xiàn)金流，只是需要大量的人口導入。此后，這幾乎成了萬達

18、擴張的唯一模式：“它現(xiàn)在專門多廣場都無須培養(yǎng)期，一開就火了。這些業(yè)態(tài)租金都低，然而它能夠同意啊。萬達成的勢，以后就會反映在地價的談判能力上，干嘛非得一把一算呢。勢越高，以后談判的主動權越大，地價越低，擴張得越快?！备匾氖?，萬達開始與地點政府建立了談判模式，充分利用地點政府急于提升土地價值的需要作為切入點，以低廉的土地成本獲得低租金運營的空間。這種模式獲得了絕大多數(shù)地點政府的交口贊揚，萬達的路，越走越寬了?？炫埽核俣葲Q定以后萬達復雜的商業(yè)模式中，幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。關于一些財大氣粗的房企來講，不搞“租售并舉”，一心一線做高端商業(yè)，收取高租金，也未嘗不是一種做法。然而，租售并

19、舉加低租金的策略，保證了萬達開一個火一個，也讓萬達走上了前所未有的快速擴展之路?！澳切﹫猿指咦饨鸬纳虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)，在一線都市也可能做得專門好，但擴展速度確信不如萬達快?！睆埣淫i講。從拿地到開業(yè)，只需要18個月，這一令其他企業(yè)瞠目結舌的速度，在萬達差不多成為嚴格的規(guī)則。假如實現(xiàn)不了，一定要對項目總負責人進行問責。萬達迄今為止近百個項目中，只有昆明一個項目沒能按期交付，結果總經(jīng)理被開除了?？煊惺裁春锰?？快，加快現(xiàn)金流周轉，能夠更快獲得租金收入，更短時刻搶占更多的地盤。另外，18個月開業(yè)與中國政治環(huán)境存在緊密聯(lián)系，一個萬達廣場確實是一項政績工程。所有的政府部門都希望這項工程能在本屆任期內(nèi)完成，自己栽樹

20、自己乘涼。也確實是講，“快”不僅是經(jīng)濟的需要，也是政治需求。萬達什么緣故能夠快？從建設到招商，萬達每一個環(huán)節(jié)，都以加快速度為準則。項目從拿地開始就差不多做規(guī)劃方案，所有的項目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程。一個都市綜合體包括“四菜一湯”即四棟商業(yè)體加貫穿其中的商業(yè)街；四棟商業(yè)體分不是百貨、超市、娛樂和電器萬達的商業(yè)定位中犧牲了高端和低端的消費人群，以求對各個都市的可適應性。在萬達的訂單模式中，為了不就單個項目的租金水平進行談判，節(jié)約談判時刻，從而采取了“平均租金”的方式。將全國的都市分三等租金，加快招商談判速度。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各個鏈條都要以18個月開業(yè)倒計時推進工作，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相

21、扣，責任細化到每一個人。萬達所有的職員都明白，“晚上陪客戶喝酒到三點”絕對不能成為第二天遲到的理由。但這依舊不夠。萬達廣場不僅僅是幾棟房子，更要用大量的商家將其填滿，而國內(nèi)的主力店品牌專門難趕得上萬達的節(jié)奏。萬達“全產(chǎn)業(yè)鏈”的結構就此成型。不管是陰差陽錯，依舊有意為之，全產(chǎn)業(yè)鏈事實上最終給了萬達一個“要什么有什么”的自由，這給萬達帶來的最大好處是，建一個萬達廣場，就趕忙將它裝滿，同時熱喧鬧鬧開業(yè)。這讓萬達的飛奔再無拖累。萬達影院是2004年華納兄弟影業(yè)與萬達成立的合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產(chǎn)業(yè)后就將院線股份悉數(shù)轉給華納。然而，運氣不佳的是，國家隨后收緊了對文化產(chǎn)業(yè)的開放，華納遲遲

22、等不到控股的機會，院線又一直處于嚴峻的虧損狀態(tài)，索性選擇撤離。萬達多方聯(lián)系，都沒有合適的下家，而院線是萬達確定的主力店和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，最終只能選擇自己做，目標是不虧太多。沒想到，華納都經(jīng)營得一塌糊涂的院線，第二年就一下子翻了盤。目前，萬達院線差不多成為萬達重要的現(xiàn)金流來源之一，由于收益率高于主業(yè)，在商業(yè)地產(chǎn)上市受阻的情況下，差不多成為上市的重要選擇。假如講萬達院線是陰差陽錯，萬千百貨無疑是有意為之。在2003年，萬達集團曾經(jīng)投資大洋百貨后撤資。萬達集團2007年成立的萬千百貨，打算到2015年開業(yè)100家店，年銷售額達到400億元以上，成為中國一流的百貨集團。那個萬千百貨一度不被人看好。萬達自主投

23、資萬千百貨店動身點在于，萬達每年開工、竣工七八個萬達廣場，但百貨方面專門少有哪家品牌公司能夠以如此的速度開出分店?！叭f達廣場開業(yè)，它把萬千百貨裝到里面去，把萬達影院裝到里面去，再加上一些戰(zhàn)略伙伴，那個廣場就裝得七七八八了。因此它開業(yè)總能是滿的?！睆埣淫i講。急速擴張其建筑綜合體打算的萬達集團，希望遵循并確保自己的開發(fā)節(jié)奏，一旦萬達發(fā)覺擴張速度的短板出現(xiàn)，任何可能的選擇便會被予以實施，萬千百貨是如此，萬達影院也是如此。因為沒有能適合萬達的規(guī)劃院，萬達自己甚至建立了自己的規(guī)劃院。萬達的成功，也許并沒有做到什么都好，然而做到了足夠快。萬達通過幾年的快速奔馳，現(xiàn)在差不多積存了100座商業(yè)綜合體中的商業(yè)資

24、產(chǎn)，成為中國最大的地主，也是最大的商業(yè)不動產(chǎn)運營商。差不多沒有必要復述萬達在商業(yè)綜合體上不斷拿地開發(fā)、再拿地再開發(fā)。關于形成了模式的萬達來講，那只是“復制”。在做大到做強之間，大往往并不令人更尊重。只是，在市場有空間，能力能支持的時候，做大和做強兩者選一，往往需要先選擇做大。在一騎絕塵之后，萬達差不多開始在旅游地產(chǎn)上再次搶跑，從商業(yè)綜合體的多業(yè)態(tài)，向旅游地產(chǎn)的多業(yè)態(tài)上平滑地快速機動。長白山國際旅游度假區(qū)、武漢中央文化旅游區(qū)、福州瑯岐島國際旅游度假區(qū)項目、武夷山國際旅游度假區(qū)項目，以及西雙版納國際旅游度假區(qū)項目莫不是投資幾百億，面積幾千畝的大盤。這讓萬達能夠突然宣布它差不多在旅游地產(chǎn)上占據(jù)50份

25、額。從中依稀能夠看到萬達做商業(yè)綜合體時，一脈相承的風格。平衡：狂奔者必備功夫王健林講，“萬達必須再快一點?？焓菓?zhàn)略問題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機會，能夠做大市場份額，能夠積存經(jīng)驗，能夠贏得以后的市場空間和話語權?！比欢?，他同時也承認，速度快也是萬達的最大危險，如有閃失，萬達如此的巨人也有可能一夜垮掉，因此萬達在狂奔之余，一直在小心查找著自身的平衡。一個簡單的租售并舉不能講明萬達的平衡能力。真正的功夫是王健林給萬達做的資金平衡規(guī)劃，這是一門藝術?！坝唵蔚禺a(chǎn)”的招商模式也許是犧牲了高額的租金，但換來的卻是穩(wěn)健和長期的租金收入。萬達的“緊密型合作伙伴”與“戰(zhàn)略合作伙伴”能占據(jù)70%以上的面積；而且，

26、約定從商場建成的第91天開始計租。不管租戶是否進場，購物中心只要開業(yè)，一兩個月就能收到租金。多年來，萬達的租金收取率都在 99%以上。眾所周知的萬達地產(chǎn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式中，銷售回款占據(jù)了特不重要的作用。在一個包括商業(yè)、寫字樓、住宅公寓等業(yè)態(tài)的“都市綜合體”中，住宅項目是銷售重點，100%銷售；其次是寫字樓、公寓、酒店等，按照不同項目的資金情況決定出售的比例。關于銷售對現(xiàn)金流的支撐，萬達的內(nèi)部定位是“完成銷售指標是萬達集團的生命線，關系著萬達集團進展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長遠性”。萬達廣場一旦開業(yè)，不但能夠把手中的物業(yè)抵押出去變成鈔票，也能夠把手中的租戶變成鈔票。它是國內(nèi)最早嘗試經(jīng)營性抵押貸款的企業(yè)

27、，模式差不多上是依據(jù)總租金額度，抵押貸款額大概為總租金額的 70%，項目總投資額的 70%.總租金的 70%.而且，“關于十年期抵押，五年后還能夠重估重抵，由于五年后租金提升，因此又能夠獲得一筆更高的抵押貸款?！蓖踅×种v。加上開業(yè)后必定會有的租金，萬達廣場一旦開業(yè)，就能夠給項目帶來三筆鈔票，這讓項目的快速開業(yè)變得特不重要，因此萬達有18月雷打不動要開業(yè)的講法，完不成任務地點經(jīng)理要卷鋪蓋走人。四大國有銀行中三家銀行的總行給了萬達巨額的授信。工商銀行、中國銀行總行、農(nóng)業(yè)銀行總行都與萬達簽署銀企協(xié)議。農(nóng)行總行給央行寫了一個報告，把萬達和萬科兩家企業(yè)作為中國房地產(chǎn)企業(yè)金融改革試點企業(yè)上報，得到了央行的

28、批文，同意這兩家企業(yè)開展叫做總行對總部的合作，貸款能夠直接審批，叫做綠色通道。由于和國有銀行的深度合作，萬達在開發(fā)項目的時候，銀行資金會包括土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等，顯得比其他的房企花樣更多一些。王健林講，萬達去年銷售面積和銷售額大約是萬科的65%，然而賬面現(xiàn)金與萬科相近，資金周轉率則是萬科的2倍多，并稱由于今年的調控要緊針對住宅，而住宅銷售在萬達的比重不到30%，因此萬達前五個月銷售額較去年同期提高了三成，全年銷售將在千億之上。因此，隨著萬達的擴張的速度越來越快，對資金的需求也越來越多。有跡象表明，萬達今年開始大規(guī)模染指房地產(chǎn)信托融資

29、。公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10只信托產(chǎn)品成立或正在推介、募集。目前，和2005年前一度風傳萬達資金緊張有可能倒掉相比，萬達的資金狀況差不多完全不可同日而語。王健林不久前表示，為了讓企業(yè)可持續(xù)進展，萬達不管何時都有300億元的現(xiàn)金在賬面。如此的鈔票包堪比一貫穩(wěn)健的萬科。要治理如此龐大的一支隊伍，治理上亦不能只持一端。王健林選擇的是“中央集權制”。“萬達差不多確實是軍事化治理?！边@是萬達從高管到基層職員的共識。這既帶有早期萬達商業(yè)偶像沃爾瑪?shù)暮圹E，也有萬達自己的中國特色，比如，男職工必須西裝領帶，女職工上班飾品不能超過三件，每個耳環(huán)算一件。然而，業(yè)界在看到萬達集權主義的特色同時，往往忽略

30、了萬達把各個項目獨立切分，以項目為單位操縱總體平衡的方式。那個簡單的算式是，假如70個項目的資金都平衡了，萬達集團的整個資金狀況也就平衡了。在每個萬達廣場項目實施前，簽訂目標責任制，分成專門多子項。有幾項指標是剛性的，不能超支：第一是工程成本；第二是營銷成本；第三個治理成本。即使利潤超額了，這幾項也不能超支。在實際運作中，資金實行的是單個項目平衡的方式?！叭f達的資金平衡講簡單也專門簡單，他們的策略是，拿一塊地，集團初始資金投入之后，原則上不再投鈔票了。你要快速實現(xiàn)銷售，保證建設，能拿回來利潤最好，拿不回來，原則上公司也不再給你拿鈔票了，要么賺鈔票，即使不賺鈔票，最后也要賺一個商場?！睆埣淫i講。

31、假如平衡實現(xiàn)不了，比如地價有問題，就要找政府談地價。萬達在不同都市的地價它心理都有預期。假如按照市場地價，即使通過住宅銷售，也未必能夠補回商業(yè)上的投資，這就要通過談土地的價格，最后達成平衡?！澳莻€也有道理。一些物業(yè)能夠給都市帶來長遠好處。政府就應該給一些好處。”張家鵬講，“比如在唐山，就給了它專門優(yōu)厚的條件，以保證它的平衡。”此外，萬達號稱關于資金實行項目的封閉治理，分公司之間資金不同意調動，必須統(tǒng)一走總部才能在不同項目間周轉，這無疑也是為了防止單個項目平衡被打破，出現(xiàn)混亂。盡管萬達大事兒差不多不容各地諸侯置喙，但就招商來講，各個地區(qū)事實上有專門多靈活性?！罢l搶了算誰的，總部也不管?！睆埣淫i講

32、，“那個品牌在這兒賣的好，在那兒賣得不行，總部假如干涉太多，就把各個地點的萬達廣場就弄亂了。”這是萬達集權與分權中的平衡。以后：萬達之路快速進展，直至成為老大，萬達那個過程中一直在為自己積存勢能。有了“勢”，才能讓對方甘心按自己的規(guī)則玩游戲，模式化得以順利推行。獲得了老大的“勢能”后，萬達在專門多地點甚至不再需要是最好。人才是商業(yè)地產(chǎn)的瓶頸，也曾是萬達憂心的問題，據(jù)講，王健林在某一日突然發(fā)覺，招不到人，原來是因為最優(yōu)秀的商業(yè)地產(chǎn)人才都差不多在萬達了，如此才開始了宏大的內(nèi)部培訓打算。隨著商業(yè)地產(chǎn)熱潮，萬達的人也在流失，也在招人。在各個獵頭公司那兒，萬達差不多上大客戶。這些這關于萬達來講因此“差不

33、多上小鈔票”。作為老大，萬達仍有足夠的魅力吸引新人加入。只是從另一方面看，萬達甚至不需要太多最頂尖的人才?！熬拖窈驼蚪坏?，假如你是最大的，去跟地點政府談，即使派個毛頭小伙子去也會有成果，因為他們明白你是最大的開發(fā)商，認可你那個品牌，認可你那個企業(yè)?！睆埣淫i講?！坝辛藙?，未必下面人都要特不強。關于一些新的開發(fā)商來講，沒有勢，就得靠自己的人比不人強。”這種戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，甚至能夠收到點石成金之效。作為填補萬達廣場空間的角色的萬千百貨一度被人瞧不起，結構不合理，品牌低端種種問題都曾讓人詬病。然而，待到全面鋪開，人們會陡然發(fā)覺，它幾乎會成為中國最大的品牌通道，遍布南北，而且往往都在都市的緊要位置?！?/p>

34、在如此的戰(zhàn)略模型下它是為了解決招商問題，但穩(wěn)定下來之后就了不得了。只要那個殼子在，最后貼金都能夠，如何會做不起來？”張家鵬講，“假如一百個都市都有萬千百貨，外資品牌想進來，它會有多大的議價能力？”因此，“萬達模式”絕非完美。萬達的成功更多是整體開發(fā)和成長戰(zhàn)略的成功，要將萬達廣場與大悅城、萬象城等知名綜合體相比，不管從操作的精細程度依舊租金回報率，萬達廣場未必占優(yōu)。比如，“萬達過分注重租金有效的收取，這無疑阻礙了商業(yè)的淘汰升級?！痹谛兄脴I(yè)總經(jīng)理姜新國講，“王健林講能夠達到100%的出租率，這是不正常的，什么緣故呢？有些不合適的要淘汰，因此里面確信有空置的。其次，100%的出租率確信意味著較低的租

35、金收益率，才會造成人人都在你那個地點?！比f達的成功在于模式化，然而在一切為速度服務的前提下，模式化難免也會造成“僵硬”?！八哪Ｊ交瘧摃兴{整，總的原則應該是有什么地塊做什么樣的項目。”姜新國講，“確實是那個地塊有什么商圈，有什么消費和商務資源的基礎，才能做那些可行的項目?！睂Ρ瓤焖龠M展形成的低廉租金，萬達有必要逐步做到資產(chǎn)優(yōu)化。“項目不僅僅要賣得掉，租得出去?！苯聡v，“還要提高租賃收益?！苯聡v。從地點政府來看，萬達廣場規(guī)模都專門大而且都能“填滿了”，因此才會都希望到萬達到那兒去做。然而面積做的專門大，效益未必好。萬達假如不再像原來那樣渴求拓展，就有可能在和地點政府的博弈中，克制這

36、種做大的沖動?！凹偃缱?0萬平方米是這些收益，做40萬平方米也只有這些收益，做大的商業(yè)價值在哪里呢？”姜新國講?！按罅康慕ㄔO成本和土地成本都白白扔掉了，萬達一定要專門理性地操縱自己的商業(yè)部分做大的規(guī)模?！薄暗谌C合體是一個正確的道路，但那個地點面合理的配比，規(guī)劃理性方面依舊要通過經(jīng)濟效益的測算?，F(xiàn)在萬達處在一種粗放的時期，規(guī)模與投資收益關系的測算還沒有做過。商業(yè)地產(chǎn)尤其是持有物業(yè)的到最后確實是要錙銖必較的，如此才能達到一個專門好的效益。假如你那個地點放掉一點，那兒放掉一點，最后就要虧損?！绷硪粋€問題是，業(yè)態(tài)常新和品質的提高。姜新國講，萬達對國際品牌和高端品牌仍然重視不夠，如此未免有失偏頗?！?/p>

37、中國有的是廉價商品的市場，要取得專門高的經(jīng)濟效益，要有這些品牌產(chǎn)生它的價值?！比f達起步于品牌化模式化，因此，“在初步時期能夠粗放一些，隨著商業(yè)地產(chǎn)的水平的普遍提高，就需要企業(yè)練內(nèi)功，提高經(jīng)濟效益，我想萬達仍有專門多的工作要做?！比f達一直將上市作為以后進展的另一個重要跳板。然而，一旦上市，資產(chǎn)的收益率，關于萬達來講特不重要?！笆找媛侍?，確實是內(nèi)部增長不夠好。以后假如內(nèi)部的收益率一直太低，資本市場就未必能一直看好它?！睂ι莩奁返膽B(tài)度，或許能夠看出萬達在商業(yè)方向上的一點游移。2008年底，關于高端奢侈品定位的恒隆廣場進展模式，王健林就曾明確表態(tài)稱“并不觀賞”。只是兩年后，萬達在合肥開了首個奢侈店后

38、，差不多開始了奢侈品店外拓的進程。然而，王健林對奢侈品依舊心存疑慮，緣故之一是難以在萬達模式中得以全面復制?！拔矣X得奢侈品始終不是零售的主流，零售依舊要靠大宗消費，時尚中等偏上才是真正的主流?！比欢?，王健林也依舊會接著在奢侈店上的嘗試。據(jù)透露近兩三年還會再開四五家奢侈品店，然而差不多上開在二線都市，明年還會在武漢、長沙等地開，每年最多開一家店。前幾年的萬達一路狂奔，商業(yè)綜合體跑馬圈地做到最大是要緊目標。當前，情況大概差不多有新的變化。一方面，萬達廣場的第100家立即動工，萬達廣場甚至差不多開到了三線都市。萬達商業(yè)綜合體假如接著高速拓展，市場空間是否還足夠大？另一方面，萬達在大手筆向旅游地產(chǎn)轉移

39、，即使在旅游地產(chǎn)開發(fā)方面，萬達“拉幫結伙”，拉入大量合作伙伴，粗略一算，所需資金仍然是天文數(shù)字。萬達是否還有余力接著高速拓展商業(yè)綜合體？或者講，萬達的戰(zhàn)略是不是差不多有所轉向？現(xiàn)在，萬達累積的勢能在國內(nèi)差不多是風頭無雙。跟隨萬達走南闖北的海底撈，在作網(wǎng)絡推廣的時候用這么一句話夸自己：“人類差不多阻擋不了海底撈了?！边@句話用在萬達身上也相當合適，用王健林自己的話講，“目前萬達的擴張速度和規(guī)模差不多沒有企業(yè)能比得上了，這在世界商業(yè)史是一個奇跡?！钡还苋绾?，萬達遲早要將自己的方向調整到更重視資產(chǎn)回報的方向，即使不是今天的決策，也是以后的方向。寧氏“大悅”以“大悅城范本”復制，再進行外部并購與內(nèi)部整

40、合，最終瞄準資本市場，寧氏棋局行至中盤曾任中糧置業(yè)副總經(jīng)理的暴雪松有一論斷：“一個商業(yè)地產(chǎn)項目的成功，除了資金，最重要的確實是操盤者對商業(yè)的理解?！薄凹t色摩根”寧高寧對商業(yè)的理解就專門深。主政華潤，做成萬象城，“空降”中糧，推出大悅城。兩例均堪稱商業(yè)地產(chǎn)界的經(jīng)典范本。暴氏論斷的另一層含意是，企業(yè)一把手的態(tài)度和能力起著決定作用?！耙靼椎禺a(chǎn)、明白商業(yè)，還要熱愛商業(yè)。他的價值取向起著引領作用，大伙兒會惟馬首是瞻?！蹦苤v明寧氏情迷商業(yè)地產(chǎn)的事例，首先是西單大悅城地塊的“失而復得”。十多年前，“華潤版”寧高寧以4億元將這塊地賣給中冶集團；2006年，中糧版“寧高寧”又以10倍價格40億元從中冶手里買回

41、。其次，“大悅城”之名為寧高寧夜讀論語所得。子路篇中有“近者悅，遠者來”之句，寧眼前靈光出現(xiàn)，遂取名“大悅城”。中糧商業(yè)地產(chǎn)出自寧氏之手，從宏觀戰(zhàn)略到微觀執(zhí)行，從大悅城到中糧置業(yè)成立，再到“兩鏈”的進展戰(zhàn)略，處處可見雄奇與輕靈并融的“寧式風格”。第一個一定是經(jīng)典西單大悅城是中糧大悅城系列都市綜合體的開山之作，也是至今為止最成功的作品。2007年12月28日開業(yè)，西單大悅城所有商鋪在5個半月內(nèi)出租一空。它吸引了234個品牌，其中46個首進北京，58個選擇大悅城為進入西單商圈的第一站。銷售額也一路走高：第一年實現(xiàn)10億元銷售額，第二年則突破15億元，2010年營業(yè)額超過20億元；日銷售額最高時達1

42、050萬元，日人流量一度高達20萬人次，租金收入也突破了3億多元。大悅城這一商業(yè)傳奇絕非無心插柳，而是出自寧高寧的縝密戰(zhàn)略，也是他一貫的治理哲學：第一個一定要是經(jīng)典。“華潤的成功確實是基于一個萬象城的成功，形成母本，然后進行復制，中糧大悅城亦是如此?！比A高萊斯國際地產(chǎn)（北京）有限公司高級項目經(jīng)理黃輝講。努力換來豐厚回報。西單大悅城開業(yè)前三天，“老房東”從這塊地上賺了30多億的中冶集團老總先去現(xiàn)場轉了一圈，隨后開玩笑地對中糧置業(yè)董事長史焯煒講：“老史，我后悔了！”西單大悅城的成功，讓寧高寧下決心正式提出打造“兩鏈”戰(zhàn)略，即“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)”和“全服務鏈的都市綜合體”，全力進展以大悅城購物中心

43、為核心的都市綜合體，并將大悅城品牌進行全國復制?，F(xiàn)在，大悅城差不多或立即落戶北京、天津、上海、成都、沈陽、煙臺，還將在以后2-3年內(nèi)，在全國復制10個以上，5-10年內(nèi)布局規(guī)模將過20個。玩轉“體驗式”大悅城崛起的秘密概括起來并不復雜：國人對在購物中心消磨時刻的這一生活方式的新偏愛，以及快速時尚消費熱潮加速到來所制造的零售業(yè)機會。西單大悅城總營業(yè)面積達20多萬平方米，差不多占到西單商圈總營業(yè)面積的40%，含地下2層、地上10層，一共有12層的營業(yè)面積，幾乎達到了商業(yè)項目占地的極限。關于任何一個招商團隊來講，如何填滿如此高大的空間，簡直是一場夢魘。對此，中糧置業(yè)董事長史焯煒有一個專門關鍵的思路：

44、“要學會白費空間。”寧高寧也專門叮囑：“最重要是留出空間。”因此，在設計時，大悅城將可出租面積操縱在40%.預留了55%左右的公共空間。這也符合國外大型購物中心的標準。依照這一理念，大悅城建起了國內(nèi)迄今為止最寬敞的室內(nèi)十字購物連廊，在多個樓層建立獨立的中央大廳，放置眾多坐椅，供消費者休息。噴泉、大型養(yǎng)魚池、中央小景、各種小憩場所差不多上為了營造舒適、滿意的購物環(huán)境。這一點曾遭質疑，開業(yè)首日即有同行“白費面積”之譏，只是其后的人氣則證明了公共空間的重要性。西單商圈長期面臨租售面積和人流不成比例的問題，人流的簇擁和狹仄的購物環(huán)境抵消了消費樂趣，只能以“便利”和“實惠”自我安慰。大悅城的誕生，讓人們

45、真正發(fā)覺了“體驗式消費”的樂趣。這與西單商圈其他的商業(yè)設施大大不同，更像是一個覆蓋了大屋頂?shù)膹V場或者公園，你能夠購物、娛樂、剪發(fā)、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步閑逛。它利用一系列暗示讓消費者不斷移動：透明的欄桿使視線不受阻礙，人造樹木制造的垂直感受誘使你乘著電動扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感受一直停留在午后三點，不記得時刻的流逝。甚至它還使內(nèi)部氣候整年如春。如此精心營造，凸顯了購物中心與超級賣場運營哲學的全然不同：后者追求效率，因此希望消費者速戰(zhàn)速決；購物中心則希望消費者在那個地點呆得越久越好。也許下一秒鐘，消費者就會沖動地打開荷包，決定購買。據(jù)稱，西單大悅城開業(yè)初期，時任總經(jīng)理的暴雪松

46、會到地下車庫去查看停車記錄，當他發(fā)覺顧客的泊車時刻從最初的40分鐘變?yōu)楹髞淼?個多小時后，他明白，那個項目能夠活下來了。在傳統(tǒng)的百貨公司，各樓層的商品種類大致類似，比如一層是珠寶、化妝品，二層是女裝，三層是男裝分而治之，一目了然。這種布局與客戶的目的性消費方式特不契合。而大悅城的樓層分布完全突破了品類而大悅城的樓層分布完全突破了品類限制，每一層都有餐飲休閑類商鋪，如星巴克、漢堡王、味千拉面、臺灣小吃等，也有供消費者隨時休息的場所。這種“走走停?！钡牟季衷O計，正是對消費者步行距離認真考量后的結果：把“人”作為購物中心規(guī)劃和組織的核心，通過對消費者購物心理及行為適應的研究，進行整體商業(yè)組織。而在總

47、體規(guī)劃上，大悅城極大地增加了餐飲、娛樂類業(yè)態(tài)。在大悅城的6至8樓，共2.3萬平方米的餐飲區(qū)是西單規(guī)模最大、品牌最多的。留出如此多的空間，一方面是餐飲品牌能夠在開業(yè)早期帶來客流，另一方面因為餐飲業(yè)態(tài)暗含著消費者的社交需要，成為消費者購物之后的精神和體力的緩沖，增加其逗留時刻。北京朝陽大悅城副總經(jīng)理周鵬提到，寧高寧曾經(jīng)講過一段特不精辟的話，“大悅城的性格應該從它的效率、語言、服務、態(tài)度，從總經(jīng)理到保潔員的眼神中體現(xiàn)出來。讓來的人不單要購物，更因為喜愛那個地點的感受。如此才是一個飽滿的項目，否則它就無法進步。大悅城要走進人的精神生活，要觸及靈魂。”這段話也成為了大悅城打造品牌的主旨。因此，大悅城的每

48、個樓層都被給予了一個關鍵詞：西單大悅城有眩目、前衛(wèi)、沖撞、優(yōu)雅、約會等；朝北大悅城則用觀賞、時尚、自在、愿望、活力、笑聲等為樓層命名；沈陽大悅城同樣使用了響亮、熱烈、都市、優(yōu)雅等樓層主題詞。人們發(fā)覺，這些語詞絕對不是直白地告訴你，在那個地點能買到什么商品；而是提示：在那個場所，你能獲得如何樣的體驗與感受。同樣，大悅城的全系列都市綜合體，也明確定位于時尚、青年、潮流、享樂。在國內(nèi)的商業(yè)項目中，擁有如此鮮亮定位的系列都市綜合體，尚無來者。2005年，差不多離開華潤的寧高寧，在其親手打造的深圳萬象城開業(yè)時，又道出了對購物中心超前的體悟：“對購物環(huán)境的要求更應是多層面的，建筑的美觀，通道的方便，溫度的

49、高低，燈光的明暗，背景音樂的悠揚，室內(nèi)色差的對比，以至空氣中的味道都會阻礙購物者的心情，這些都會成為購物感受的一部分。”應該講，大悅城是在華潤萬象城基礎之上的制造。關于細節(jié)和環(huán)境的琢磨依舊細致，而在主題化、體驗性方面，又有了新的突破。擴張：外并購內(nèi)整合2010年11月10日，剛剛過完52歲生日的第二天，寧高寧率領中糧集團地產(chǎn)核心團隊齊聚西單大悅城，高調進行“大悅城時尚品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟交流會”?！昂茫ｉT好！特不行！越來越好！一年更比一年好！”最后上臺做壓軸演講的寧高寧，意氣風發(fā)。寧的意圖專門明顯：要將中糧集團旗下的地產(chǎn)業(yè)務，尤其是商業(yè)地產(chǎn)做大做強，這少不了寧氏手法：并購擴張和復制，全國上演“連城訣

50、”。首先，收購項目是中糧置業(yè)更傾向的擴張方式?！皣蟛贿m合從前期開始干，地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)，在前期要勾兌協(xié)調專門多關系?！笔缝虩槍Υ烁锌喬虡I(yè)不動產(chǎn)學院院長朱凌波也指出，中糧集團商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略分三步走，“第一步是以收購項目為主導，進行初期快速擴張。”西單大悅城，確實是購買的中冶項目；2010年開業(yè)的北京朝青大悅城，是原朝青“西雅圖”項目；天津大悅城則是原天津世貿(mào)中心；開業(yè)不久的上海大悅城，是上海新梅置業(yè)的新梅太古城。寧高寧曾不止一次在公開場合表示，通過全國范圍內(nèi)競購Shoping Mall，將商業(yè)投資比例提高至集團總體投資的20%以上，使集團擁有的商業(yè)地產(chǎn)價值超過300億元?！暗诙绞莾?nèi)部資源整合

51、，將中糧集團目前內(nèi)部優(yōu)質商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務進行歸集；第三步是再擴張，在前兩步的戰(zhàn)略經(jīng)營基礎上，中糧商業(yè)地產(chǎn)達到一定規(guī)?；虿畈欢鄬崿F(xiàn)了上市，就能夠依靠自身能力進行擴張了?！敝炝璨ㄖv。周鵬向記者介紹講，2006年，中糧地產(chǎn)的商業(yè)物業(yè)分離，單獨成立中糧置業(yè)板塊，寧高寧給了7個字：“找人找地找標桿”，因此在今后進展中得以快速地擴張。標桿是寧高寧任職華潤集團時，一手打造的深圳萬象城，那個營業(yè)一年即成功上市的大型Shoping Mall現(xiàn)在已是深圳幾乎無人不曉的地標。大悅城從2006年起步，2007年做項目，2008年做行業(yè)，2009年做品牌，2010年開始籌劃全國布局，從誕生、進展到展開全國復制，用了短短3年

52、多的時刻，目前差不多進入快速成長期。目前，在北京市場，除西單大悅城、朝陽大悅城外，大悅城安定門店最快將在一年半后開業(yè)。上海大悅城、沈陽大悅城差不多開業(yè)，天津大悅城將在2011年年底開業(yè)。成都大悅城和天津六緯路大悅城也正在籌備期。中糧商業(yè)地產(chǎn)差不多形成了以環(huán)渤海都市圈為核心，輻射東北與西南，拓展長三角、珠三角的全國布局。依照中糧集團的戰(zhàn)略部署，以后5-10年，該集團將在全國拓展20個大型商業(yè)地產(chǎn)項目，總資產(chǎn)達到700億元規(guī)模，占中糧集團總資產(chǎn)的30%.寧高寧表示，人口超過500萬的一線都市和省會都市是大悅城“落子”的首選。同時，中糧在二線都市則會以都市中心商業(yè)的定位出現(xiàn)。“中國市場足夠大，都市綜

53、合體在北上廣深雖已不是新奇事，但關于百貨占主導的二三線都市，留給都市綜合體項目進展的機遇特不大，因此，中糧在大悅城選址上仍有專門大空間，并可不能受萬達現(xiàn)有規(guī)模阻礙。”易城中國商用地產(chǎn)策略顧問部總監(jiān)饒偉剛認為，盡管萬達已有45個開業(yè)項目，但這并不阻礙全國市場對都市綜合體的需求。復制之惑西單大悅城為大悅城的幾何級擴張積存了龐大品牌資源和運營經(jīng)驗。目前，西單大悅城擁有76家品牌旗艦店。其中，“蘋果”店為商場聚攏了大量客流。包括里維斯在內(nèi)的5個品牌的銷售業(yè)績，位列其亞洲地區(qū)門店排行前三位；港麗等24個品牌的銷售則居全國榜首。黃輝認為，“大悅城”一大特色是定位時尚潮流，品牌組合年輕化。手握那個成功的商業(yè)

54、地產(chǎn)模式，現(xiàn)在中糧集團至少領先一個馬位。接下來，大悅城將同意最大考驗：能否將西單樣本復制到全國20多家以后的大悅城中？事實上，一種模式能否順利復制，除了擁有好的品牌，選擇清晰有針對性的定位外，如何摸索出一套有效的治理方法體系也特不重要。許多購物中心為了降低治理成本，減少招商壓力，都會在店中設立大型主力店，以此引入更多成熟品牌，萬達廣場與沃爾瑪?shù)暮献鞔_實是比較成功的案例。但大悅城一開始就放棄了引入主力店的做法，而是依靠多個面積在800-1000平方米的中型店來替代主力店的作用（如H&M，阿迪達斯等），更多的店面則是面積在100平方米左右的小型店中店，這使得店內(nèi)的品牌類不更加豐富。據(jù)悉，大悅城會使

55、用專業(yè)儀器對人流情況進行監(jiān)測，通過人流測算進行科學的品牌分析、區(qū)域劃分、活動效果等評估。同時，對商家的產(chǎn)品線、服務質量等及時做出分析，與商家進行有效溝通，促使后者進行及時改善，以提升營業(yè)表現(xiàn)。另外，大悅城也不遺留力地在商場內(nèi)舉辦各種活動，為商家找尋最佳契合點，通過溝通使更多的商家與之配合，以提升消費者關于品牌及商場的忠誠度與參與程度，與商家達成親熱默契的合作伙伴關系。盡管打下了牢固的內(nèi)生制度基礎，但朱凌波認為，任何購物中心都不存在能夠簡單復制的可能，經(jīng)營的模式容易復制，但營商環(huán)境不易復制?！耙琅f要有適合的地點，找到適合的消費人群”。因此，擺在寧高寧面前的另外一個難題是，并不是所有的選址都有著西

56、單大悅城的黃金地段，假如缺少了地段的保證，全國布局的大悅城能否續(xù)寫傳奇？位于北京朝青商圈的朝北大悅城就未能順利再現(xiàn)西單“當年勇”，一度出現(xiàn)招商緩慢，該商圈商業(yè)氛圍先天不足，除了朝北大悅城，只有西單商場一個購物中心，導致有客無市的困境，與西單大悅城形成了較大的反差。一餐飲商戶對記者言道，朝北大悅城的租金回報比他旗下其他店面要低專門多，人氣的恢復至少要等到2011年年底。華夏柏欣（北京）經(jīng)營治理顧問公司執(zhí)行董事鄧俊文講道：“盡管在定位上朝北大悅城做到了差異化，在滿足時尚年輕的消費同時，也致力于為家庭提供品質時尚的生活方式。但事實證明，僅靠朝陽大悅城孤軍奮戰(zhàn)還不能拉動商圈的成熟，還需要多業(yè)態(tài)相互呼應

57、共同進展。”華高萊斯國際地產(chǎn)顧問（北京）有限公司副總經(jīng)理公衍奎也認為，西單大悅城是都市商業(yè)核心區(qū)的商業(yè)項目，作用是帶動整個區(qū)域商業(yè)升級和轉型，而朝北大悅城位于新興商圈，不同區(qū)域商場的業(yè)態(tài)布局、品牌檔次、環(huán)境設計等要求均有不同，消費者的固有適應短期也難以改變。任何購物中心都不存在簡單復制的可能，商業(yè)地產(chǎn)能夠復制是有建筑設計、產(chǎn)品經(jīng)驗以及積存的商脈和資源，但商業(yè)地位和價值卻無法復制。寧高寧對此曾表示，由于朝陽大悅城地鐵尚未開通，周邊商業(yè)環(huán)境并沒有表現(xiàn)出如西單大悅城一樣的活躍。他同時認為，降低租金是惡性競爭，最好的方法是用推廣手段加大推廣力度。無獨有偶，上海大悅城同樣遭遇到“水土不服”的難題。作為大

58、悅城長三角系列的第一站，上海大悅城成為繼西單大悅城后，第二個實現(xiàn)“當年收購、當年招商、當年開業(yè)”的項目。雖講是地鐵上蓋，距上海傳統(tǒng)商圈人民廣場僅一站之隔，但大悅城周邊仍以五金、燈具等批發(fā)市場為主，尚未形成商圈聯(lián)動，整個地段消費水平并不高，導致項目內(nèi)人氣匱乏，十分冷清?！吧虾４髳偝遣⒉惶幵谝粋€傳統(tǒng)上消費勁專門強的商圈，周邊沒有高檔社區(qū)和甲級寫字樓，文化、目標客群，都需要時刻沉淀。就算質素再好的項目，培育期最起碼要兩三年，即使現(xiàn)在沒有人氣也專門正常?！敝禺a(chǎn)專家蔡為民對記者表示。怎么講，一個項目的成功并不能表明產(chǎn)品普適的成熟性，商業(yè)地產(chǎn)強烈的地域性特點決定每一個商業(yè)地產(chǎn)項目不可能無條件充分復制。

59、緊隨其后，天津、成都等都市的大悅城將魚貫入市，情景如何，尚須逡巡。黃輝則認為，中糧旗下的商業(yè)地產(chǎn)正處于拓展期，目前成功的項目也不多，但由因此央企背景，實力強大，后續(xù)資金支持力度也比較大，因此進展勢頭專門猛。而寧高寧擅長資本運作，路徑應是通過品牌的復制，來實現(xiàn)資本化，進行上市融資，以實現(xiàn)更快速的擴張。“目前大悅城還并沒有太多考慮去賺更多的鈔票。除了西單大悅城，其他項目在短期內(nèi)租金收益的回報率都較低。因為它還處于建立一套可復制模式的時期，可復制而不是賺鈔票，才是第一步，也是最重要的。寧高寧也認為，要緊的收益依舊通過資產(chǎn)升值和上市獲得，這需要一個較長的過程?！眻D謀資本市場“我爸是中糧”。比起“個人英

60、雄”萬達，背后有“富爸爸”撐腰的行業(yè)新貴大悅城有著難以比擬的資本優(yōu)勢。近兩年集團對大悅城所屬的、專營商業(yè)地產(chǎn)的中糧置業(yè)支持力度專門大，據(jù)稱將要有700億的投資注入。但已開動全國造城引擎的寧高寧，對資金的需求并非中糧能夠完全滿足。大規(guī)模就要大投入。近期中糧置業(yè)正在加速進行并購談判，要緊是煙臺、成都、杭州、北京通州等地的項目及北京麗澤商務區(qū)土地一級開發(fā)項目。這些項目的單體規(guī)模都將超過西單大悅城。高標準也要大投入。據(jù)知情人介紹，“天津大悅城，光建筑設計和商業(yè)設計就出了1億元，這在國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)策劃領域是絕無僅有的。因為在寧高寧看來，只有世界頂級的公司才能具有更專業(yè)的水平，也才有更準確的推斷能力?！笔聦?/p>