百貨商店的定位營銷術(shù)

1、百貨商店的定位營銷術(shù)百貨商店的定位營銷術(shù)從1900年1980年，中國百貨商店沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。商品 短缺，誰也不愁商品賣不出，百貨商店最主要的任務(wù)就是匯集商品， 匯集商品越多，自然效益越好，經(jīng)營容易。歷史進(jìn)入20世紀(jì)90年代 初期，以賽特、燕莎為代表的、以經(jīng)營進(jìn)口商品為主的高檔百貨商店 出現(xiàn)了，而其他傳統(tǒng)百貨商店被稱為工薪族百貨店或中低檔百貨店。 不久，無論是現(xiàn)代百貨商店，還是傳統(tǒng)百貨商店，都遇到了前所未有 的挑戰(zhàn)。到了 20世紀(jì)90年代中期，豪華百貨商店的發(fā)展速度越過了人們 的想象，大大超過了市場的需求能力，傳統(tǒng)百貨店效益下降，但新建 的現(xiàn)代百貨店遇到的困難更大， 一些關(guān)門倒閉，一些慘淡經(jīng)

2、營，中國 百貨商店進(jìn)入了成熟期，使幾年前還風(fēng)光無限的業(yè)態(tài)陷入兩難境地： 成熟期需要減少營銷費(fèi)用，但競爭的激烈化要求加大促銷投入； 成熟 期需要減少建店投資，但競爭的激烈化要求擴(kuò)大規(guī)模。當(dāng)時，規(guī)模較 大的百貨商店走上了多功能、綜合化的道路，例如紛紛開辦飲食街、 旱冰場、娛樂天地；規(guī)模較小的百貨商店走上了單功能、 專業(yè)化的道 路，重點(diǎn)銷售服飾品、化妝品、室內(nèi)裝飾品等高毛利率、高附加價值 的商品。這雖然解決了燃眉之急，但百貨商店效益低下、頻打價格戰(zhàn) 的局面并沒有改變，內(nèi)地百貨商店的平均純利率已由 20世紀(jì)90年代 初期的6%左右下降至2%左右。賽特就誕生在這樣的環(huán)境下，1992年賽特開業(yè)時，它在日方

3、合 作者的影響下定位于“寶塔尖上的貴族商場”，聲稱滿足5%最高收入 群體的需要。盡管彌補(bǔ)了當(dāng)時一些人有錢卻無處購買高檔進(jìn)口商品的 缺憾，形成了一時的火熱場面，但由于定位面過于狹窄，加之其他豪 華百貨商店超速發(fā)展，新型零售業(yè)態(tài)崛起，到 1994年賽特經(jīng)營陷入 困境，出現(xiàn)“門前冷落車馬稀”的局面。在這樣嚴(yán)峻的形勢下，賽特 購物中心面臨著新的挑戰(zhàn)與抉擇。賽特的定位營銷技術(shù)賽特購物中心的應(yīng)對策略是：從顧客和競爭者兩個中心出發(fā)，創(chuàng) 造了現(xiàn)代百貨商店的定位營銷管理技術(shù)，使企業(yè)在中國百貨商店走向 成熟期時仍然充滿著生機(jī)和活力?，F(xiàn)代百貨商店定位管理技術(shù)的含義：現(xiàn)代百貨商店定位管理技 術(shù)，是在現(xiàn)代營銷理論和現(xiàn)代

4、管理理論的指導(dǎo)下， 用定性和定量方法， 全面調(diào)查顧客需求市場，掌握各類顧客的消費(fèi)價值取向，對百貨商店 的顧客進(jìn)行分類，找到自己商店的目標(biāo)顧客；接著對選定目標(biāo)顧客進(jìn) 行二次分類，掌握每一類顧客購物的價值取向和對商店的貢獻(xiàn)度；然后對顧客進(jìn)行分類管理，制定相應(yīng)的營銷和管理對策。最終通過整合 企業(yè)有限資源，為目標(biāo)顧客而不是所有顧客提供最有價值的服務(wù)，取得零售業(yè)競爭的獨(dú)特優(yōu)勢?，F(xiàn)代百貨商店定位管理技術(shù)的說明：現(xiàn)代百貨商店定位管理技術(shù) 的操作要點(diǎn)包括目標(biāo)市場選擇、 市場定位和市場到位三個步驟。 通俗 地說，就是賣給誰、賣什么、怎么賣的決策問題。第一步，選擇目標(biāo)市場，即解決賣給誰的問題。在這一階段，重 點(diǎn)進(jìn)

5、行消費(fèi)者調(diào)查和競爭者調(diào)查，運(yùn)用價值需求分析方法，研究市場 驅(qū)動力和細(xì)分市場，以選擇最適合的目標(biāo)市場。價值需求分析方法的核心是：假設(shè)顧客任何一次購買行為都是源 于對某一種價值的追求，而不同的顧客會有不同的價值追求， 越是高 檔百貨商店商品本身的實(shí)物效用越受到忽視。調(diào)查結(jié)果顯示：1、女士是賽特的主力消費(fèi)者，過去抽象地定位于5%高收入群體有突出男性成功者的嫌疑。2、賽特的女性顧客更注重價值，這與后來羅蘭貝 格咨詢公司對中國女士消費(fèi)者的研究結(jié)果相似。2029歲年齡段的女士，擁有穩(wěn)定的收入來源，表現(xiàn)出積極的消費(fèi)觀念，反映在價值需求 上是消費(fèi)愿望的增加，追求新潮、科技的價值元素，不愿意過簡單平 靜的生活；

6、3039歲的女士收入高而更加穩(wěn)定，表現(xiàn)出成熟的消費(fèi)價 值觀，反映在價值需求上是追求品位、自然和利益；40歲以上的女性消費(fèi)者，明顯體現(xiàn)出逐漸增強(qiáng)的勤儉持家的價值觀， 對刺激、新潮、 科技產(chǎn)生了負(fù)需求。分析表明，賽特不自覺地發(fā)生了三個錯位：以大 款富豪為目標(biāo)對象、以男性為主要訴求者、以高檔豪華商品為賣點(diǎn)。 結(jié)果將諸多想光顧賽特的顧客拒之門外，使諸多打算購物的顧客放棄 了購買。在消費(fèi)者價值需求分析的基礎(chǔ)上， 賽特進(jìn)行了目標(biāo)顧客的重 新調(diào)整：從占社會消費(fèi)者5% 勺大款富豪擴(kuò)展至較高收入的白領(lǐng)階層， 從男性為主要訴求者調(diào)整為女性是主要目標(biāo)顧客。隨后，3039歲的白領(lǐng)女性成為賽特的主要目標(biāo)顧客群， 以后逐

7、漸明顯區(qū)別于百盛、中 友、太平洋等青春型百貨商店。第二步，確定市場定位，即解決賣什么的問題。百貨商店的定位就是將百貨商店在目標(biāo)顧客心目中設(shè)定一個獨(dú)特位置的過程。在這一 階段，重點(diǎn)研究目標(biāo)顧客的價值需求，以及競爭對手的營銷策略，確 定市場定位，依定位進(jìn)行商品組合。1、確定目標(biāo)顧客的價值需求。通過訪談和問卷調(diào)查的方法，了 解目標(biāo)顧客的價值需求。結(jié)果顯示，賽特的主力目標(biāo)顧客不是富豪太 太，而是有品位的白領(lǐng)知識女性，她們的價值需求體現(xiàn)在品位、個性、 文化等方面，物有所值的價值觀取代了刺激、新潮、玩酷的年輕女孩 的價值觀。賽特初期給人豪華和昂貴的印象，是與目標(biāo)顧客的價值需 求相悖的，而“賽特價格離譜不離

8、譜”的大討論又強(qiáng)化了這一定位。 因此，必須進(jìn)行調(diào)整。2、進(jìn)行定位選擇。確定目標(biāo)顧客的價值需求之后，需要研究競爭者，分析本店目標(biāo)顧客的價值需求是否可以在競爭店鋪那里得到滿 足。結(jié)果顯示，賽特目標(biāo)顧客價值需求難以在競爭店鋪得到滿足，百盛、中友、太平洋定位于青春時尚型，百貨大樓、藍(lán)島大廈定位于大 眾消費(fèi)型，燕莎則給人一種保守穩(wěn)健型的印象。 因此，賽特定位于滿 足白領(lǐng)女士品位、個性化需要，給顧客物有所值感的現(xiàn)代化百貨商店。 這與“高貴”、“豪華”的舊有定位有了天壤之別。3、組合恰當(dāng)?shù)纳唐贰Ｉ痰曩u什么，不能由總經(jīng)理決定，而是由 定位決定。由于賽特定位放棄了新潮，放棄了頂級豪華，就必須按著 目標(biāo)顧客的價值

9、需求調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，不能違背品位、個性和物有所值 的定位。賽特首先對賣什么商品進(jìn)行了較大的調(diào)整， 形成了今天“兩片綠 葉，五朵金花”的經(jīng)營結(jié)構(gòu)：地上五層都是與服裝服飾有關(guān)的高附加 值的商品，適應(yīng)白領(lǐng)人士追求時尚、講究品位的需要；地下兩層分別 有兩個小超市一一家居超市和食品超市， 把這兩類商品作為服裝服飾 的輔助商品，而且進(jìn)口商品占很大比例，符合目標(biāo)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。 與“五朵金花”相比，盡管這“兩片綠葉”效益不是很高，但它滿 足了目標(biāo)顧客的應(yīng)急和一次購足的需要， 能帶來很大的客流，能夠完 善商場的商品結(jié)構(gòu)。其次，對賣什么品牌也進(jìn)行了調(diào)整，商場主要賣的是商品，主要 做的應(yīng)該是品牌。賽特開業(yè)時，70%

10、勺進(jìn)口品牌商品，由于運(yùn)費(fèi)和關(guān) 稅等原因，價格昂貴，不適合白領(lǐng)階層這一目標(biāo)顧客群的消費(fèi)需要。 后來依定位進(jìn)行調(diào)整，從原有經(jīng)營進(jìn)口品牌為主轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營國產(chǎn)品牌 為主，使國產(chǎn)品牌經(jīng)營比率上升至 70%同時，賽特放棄太高端、太 前衛(wèi)、太新潮的品牌，因?yàn)檫@些品牌與賽特目標(biāo)顧客的價值需求有距 離。賽特有意識地引進(jìn)和培育與目標(biāo)顧客有較好粘合度的品牌，并且實(shí)行末位淘汰制，不斷進(jìn)行調(diào)整和更新。其依據(jù)是一年兩次的顧客滿 意調(diào)查。這一策略使大量物有所值的國內(nèi)外品牌從賽特打開了進(jìn)京之 路，幾乎匯集了白領(lǐng)階層喜愛的所有品牌， 也使賽特成為京城白領(lǐng)購 物的首選之地，充滿了生機(jī)和活力。第三步，使定位到位，即解決如何賣的問題。

11、定位容易到位難。 賽特通過對目標(biāo)顧客的分析研究， 發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：目標(biāo)顧客 最不放心的是質(zhì)量，最敏感的是價格變化，最難以接受的是違背承諾， 最擔(dān)心的是購買的不便利，最期望的是體驗(yàn)式服務(wù)，盡管有許多因素 決定著目標(biāo)顧客的滿意度，但是最為關(guān)鍵的因素只有品質(zhì)穩(wěn)定、 價格 誠實(shí)、遵守承諾、距離便利和熱情體驗(yàn)五個。賽特努力使這五個要素 都準(zhǔn)確地為目標(biāo)顧客的價值需求和自身定位服務(wù)，保障定位到位。1、品質(zhì)穩(wěn)定。賽特的目標(biāo)顧客不期望購物時常常更換品牌、品 質(zhì)和價格，而期望選擇的商品有著始終如一的、 穩(wěn)定的質(zhì)量，寧愿其 質(zhì)量每次是好的，也不愿意碰到這次最好、下次一般。為此，賽特一 方面采取與最具潛力品牌聯(lián)

12、營的方式， 吸引他們進(jìn)店，為目標(biāo)顧客提 供優(yōu)質(zhì)和具有穩(wěn)定品質(zhì)的商品；另一方面實(shí)行嚴(yán)格的商品進(jìn)場制度和 淘汰制度，保證商品質(zhì)量的穩(wěn)定性。2、價格誠實(shí)。顧客有時會買高價，有時會買低價，但是唯一不變的是購買物有所值，物有所值被賽特目標(biāo)顧客認(rèn)為是價格誠實(shí)。 賽 特目標(biāo)顧客的特點(diǎn)是收入高，追求生活質(zhì)量。這些顧客追求的不再是 低價，而是“物有所值”。賽特通過商品品質(zhì)、購物環(huán)境、服務(wù)水平， 使消費(fèi)者樂于付出較高的價格來獲得較好的生活質(zhì)量，使消費(fèi)成為一一 種品位的體現(xiàn)和身份的象征，從而實(shí)現(xiàn)物有所值。但是，這需要有相 應(yīng)的硬件設(shè)施與軟件服務(wù)與之相匹配，否則，單純的高價只能帶來“門 前冷落車馬稀”的尷尬局面。賽特

13、從來不用價格戰(zhàn)的方法使目標(biāo)顧客 感到物有所值和價格誠實(shí)，因?yàn)槟遣环腺愄氐亩ㄎ弧?、遵守承諾。賽特的目標(biāo)顧客絕大多數(shù)是寬容的，會原諒服務(wù) 當(dāng)中出現(xiàn)的差錯，但他們一般不會原諒不守信用的行為。 賽特堅(jiān)持承 諾的事情就堅(jiān)決兌現(xiàn)。賽特承諾，顧客如果不喜歡所購買的商品，在1個月內(nèi)自由退換。這給賽特帶來了一些損失，也有個別顧客惡意退 換，但賽特堅(jiān)持兌現(xiàn)承諾。賽特人堅(jiān)信：真誠可以換來真誠。不能因 為2%顧客的不誠實(shí)，去懲罰那98%勺誠實(shí)顧客。盡管商場會承擔(dān)一些 損失，但贏得顧客的信任與忠誠，這是任何廣告和促銷費(fèi)用都換不來 的。賽特還承諾，北京市全場免費(fèi)送貨，曾有顧客從很遠(yuǎn)的地方打電 話購買一盒藥、一瓶水，賽

14、特毫不猶豫地送貨上門，一是為滿足顧客 的需要，而是為遵守承諾。4、距離便利。賽特人把距離便利解釋為兩個內(nèi)容：空間便利和心理便利。店鋪位置與顧客來店的路程反映的是空間便利，進(jìn)店后顧 客選擇商品的難易程度為心理距離。為實(shí)現(xiàn)空間便利，賽特于1996年率先在京城推出了代客泊車服務(wù)，受到目標(biāo)顧客群一一高收入白領(lǐng) 女性的喜歡，對塑造高品位商場的形象大有幫助。為實(shí)現(xiàn)心理便利，賽特學(xué)習(xí)日本百貨商店的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國國情和目標(biāo)顧客的特 點(diǎn)，制定出一套熱情、高效和靈活的服務(wù)規(guī)范。商場布局也是盡量將 空間多留給顧客，讓她們可以自由和寬松地在貨架之間瀏覽， 與商品 親密接觸，調(diào)動顧客視、聽、嗅、味、觸所有感官，便

15、利地評價和選 擇商品。5、熱情體驗(yàn)。愿意多付錢的消費(fèi)者必然要求高水平的服務(wù)。賽 特的目標(biāo)顧客非常重視在賽特的購物體驗(yàn)， 為此賽特努力地使顧客購 物成為一次難忘的經(jīng)歷，核心是提供熱情服務(wù)。為了更好地滿足顧客的需求，賽特每年都投入巨資做市場調(diào)查，針對目標(biāo)顧客需求特點(diǎn)的變化推出相應(yīng)的服務(wù)項(xiàng)目1995年9月,賽特推出自由退換貨制度，規(guī)定顧客如果不喜歡所購買的商品，在1個月內(nèi)自由退換。1996年率先在京城推出了代客泊車服務(wù)；1999年， 他們又推出了北京市內(nèi)免費(fèi)送貨業(yè)務(wù)， 再一次開創(chuàng)了京城第一；2002 年底，賽特又在中國率先推出服裝合體修改服務(wù)，提高了顧客滿意度， 從而帶動高檔品牌的成衣銷售額大增。賽

16、特與國際著名百貨商場一樣，在每年春夏換季時進(jìn)行一次清倉 活動，再就是每年年底的店慶促銷。賽特除了讓目標(biāo)顧客在平常購物 中有獨(dú)特的體驗(yàn)，也讓她們在促銷活動中感受到關(guān)愛。 賽特的會員卡 門檻是京城之最：顧客須購物 20000元、10000元和2000元，才能 獲得VIP金、銀、普通卡。高門檻是有目的的，賽特的整個營銷策劃 都向會員傾斜：除了價格折扣外，還專門為會員組織特賣會，組織各 種休閑活動，在會員生日時寄上生日卡 讓會員真正感到溫暖。這些舉措使得賽特的顧客忠誠度非常高， 持卡會員每年都大量增加，現(xiàn) 在幾萬名會員的消費(fèi)額占據(jù)了銷售額的一半。定位營銷管理技術(shù)的實(shí)施效果定位管理技術(shù)可以使處于成熟期的

17、百貨商店延長成熟期，甚至出 現(xiàn)成長期的征兆，是現(xiàn)代百貨商店增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的有效工具。 賽特集 團(tuán)將定位營銷管理技術(shù)，在賽特購物中心、西單賽特購物中心以及賽 特輸出管理的10余家百貨商店應(yīng)用，取得了較為明顯的效果。特別 是賽特購物中心應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)最為成功，銷售額和利潤額大大高于行業(yè)平均水平，營業(yè)收入從 1994年的4.6億元增長到2002年的9.7 億元，在此期間上繳利潤4.5億元，上繳各種稅金近3億元。在全行 業(yè)平均純利率在 2%?動時，賽特購物中心該數(shù)字超過了10% 2002年一家店鋪實(shí)現(xiàn)的利潤額相當(dāng)于內(nèi)地連鎖超市1000家店鋪的利潤額，超過一億元人民幣，創(chuàng)造了現(xiàn)代百貨商店的中國奇跡， 受到國

18、際 著名零售集團(tuán)的褒獎和關(guān)注。賽特定位管理案例評析近幾年，百貨商店業(yè)態(tài)風(fēng)光不在，受到超級市場、倉儲商店、便 利商店和各種專業(yè)商店的擠壓，其結(jié)果是：三分之一虧損，三分之一 持平，三分之一微利。大家苦苦探尋在成熟期的發(fā)展對策。 賽特的定 位管理為我們提供了一個思路。啟示一：專業(yè)化。百貨商店一產(chǎn)生，就是以貨品齊全為特色的，經(jīng)營的商品幾乎是無所不包。因此，在百貨商店發(fā)展的主要階段都是 以貨品多少決定勝負(fù)的。然而，零售業(yè)態(tài)的多元化，使各業(yè)態(tài)之間進(jìn) 行了新的分工。一家現(xiàn)代百貨商店無法滿足所有人的所有需要，也無法滿足所有人的一部分需要，也無法滿足一部分人的所有需要，而只 能滿足一部分人的一部分需要。結(jié)論：無需讓所有的人都滿意，只需讓你的目標(biāo)顧客滿意。啟示二：價值化。過去的百貨商店是賣商品，今天的百貨商店是 賣價值。定位就是解決為顧客提供何種價值的問題。因此，定位不是 商場給顧客定位，實(shí)質(zhì)是顧客給商場定位，因此定位的基礎(chǔ)是目標(biāo)顧 客和競爭對手的定量化調(diào)查數(shù)據(jù)， 絕非商場總經(jīng)理的感覺。賽特通過 自己的服務(wù)為目標(biāo)顧客增加自信，最終實(shí)現(xiàn)成功這一核心價值。結(jié)論：無形的價值永遠(yuǎn)比有形的商品價格昂貴， 你必須找到目標(biāo) 顧客期望得到的價值，從而滿足他。啟示三：簡潔化。定位管