六個(gè)西格瑪之謎文件

1、六個(gè)西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣奇妙，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司治理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。對(duì)某些人來(lái)講，這是一個(gè)難以理解的概念，然而，這一最新的質(zhì)量治理概念，正在吸引越來(lái)越多的追隨者。約翰.韋爾奇對(duì)這一理論愛不能己，他想籍 此制造新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪”的奇妙的文化。這一新的治理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”事實(shí)上踐者叫做“黑帶?！边@聽起來(lái)有點(diǎn)象武術(shù)，但事實(shí)上是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量治理 方法。這是XX公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量治理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)刻將位于康涅狄格州菲爾菲德的XX公司 進(jìn)展成為世界上最有

2、價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是特不了不起的業(yè)績(jī)，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)，XX集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì)XX進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后。現(xiàn)在，這位年屆六十一的XX領(lǐng) 袖打算在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其XX生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也確實(shí)是講在不 到三年的時(shí)刻里，公司能額外賺得，以及因節(jié)約開支而獲得100至150億

3、美元的收入。韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如XX改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上XX的 首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動(dòng)，新聞周刊稱其 為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻能夠殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的XX人將其 視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些XX引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的首領(lǐng)許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一

4、把尺子。現(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把往常的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，某某將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量治理，但XX則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)刻租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開殺戒，依舊一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。據(jù)一位XX實(shí)習(xí)生講：“往常，許多人對(duì)韋爾奇的做法 不理解?，F(xiàn)在還有許多人對(duì)此不屑一顧?！北M管客戶比往常更中意了，但問題是韋爾奇如何才能將他關(guān)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。采納六個(gè)西格瑪治理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜

5、工都采納象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè) 量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每通過一次 六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬(wàn)分之3.4以下，這已達(dá)到了99.9997%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的某某公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾哈里，曾為許多想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，現(xiàn)在他是這一行的高手了(見第62頁(yè)的數(shù)據(jù))。六個(gè)西格瑪有不于其它諸如全面質(zhì)量治理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量操縱手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量

6、治理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地講質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是依照顧客的要求來(lái)確定的治理活動(dòng)。 對(duì)顧客特不有關(guān)心的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪粚ｉT之處是訓(xùn)練和部署一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)刻，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時(shí)刻策劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時(shí)刻。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)約效 益的項(xiàng)目。在XX

7、公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)刻參加質(zhì)量操縱項(xiàng)目，余下的時(shí)刻做各自的本職工作。一點(diǎn)也不驚奇，這些人常常一干 就忘了時(shí)刻。培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，XX在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸尜|(zhì)量管 理聽起來(lái)專門虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之?！盭X高級(jí)副總裁加里雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的XX最高層治理人員，據(jù)講是最有可能接替韋爾奇的人選。“六個(gè)西格瑪專門有吸引力，因?yàn)槟忝靼啄闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空講 講的，而是有數(shù)字為證的?！边\(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例

8、子是一家叫卡姆科的加拿大伙兒電公司，XX占有其51的股份。該公司花了一年的時(shí)刻，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯米切爾講：“在裝配過程中，我們?cè)囘^好幾種方法，這些方 法一開始大概專門有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了許多經(jīng)濟(jì)損失?！苯又熬G帶”道馬丁化了八個(gè)月的時(shí)刻運(yùn)用六個(gè)西格瑪來(lái)解決那個(gè)問題。他和同事們采納“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同緣故的組合，用14種方法進(jìn) 行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采納“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源，原來(lái)是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比

9、例不當(dāng)。通過嚴(yán)密操縱這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)約了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。盡管六個(gè)西格瑪理論有著奇妙的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的講法，但確實(shí)是那些最為苛刻的治理理論評(píng)論家也覺得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 講。治理王國(guó)里的神醫(yī)一書作者之一，安德里安伍爾德里奇講：“六個(gè)西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊喧鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問 (見第64頁(yè)，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗帕克茲溫斯基是紐約莫根斯坦利迪恩.威特發(fā)明有限公

10、司的分析家，她在最近的一份關(guān)于XX的研究報(bào)告中 講：“采納六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究進(jìn)展部門效率高，新產(chǎn)品進(jìn)展快，顧客中意度高。六個(gè)西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點(diǎn)來(lái)看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)?！贝蠖鄶?shù)公司僅僅操作在34個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,8006,210個(gè)誤差/百萬(wàn))。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的1015。據(jù)韋爾奇可能，XX公司每年

11、都有約70100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。某某公司十多年 前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)約下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平。雷納可能，XX在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，達(dá)到了3.5個(gè)西格瑪(22,700失誤 /百萬(wàn))。如要在2000年達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90。許多分析家指出，XX想在這么短的時(shí)期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也講，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這 是一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)誰(shuí)聽了都

12、會(huì)講難以實(shí)現(xiàn)，但那個(gè)目標(biāo)能夠激勵(lì)XX職員挖掘出前所未有的潛能?！绷鶄€(gè)西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的某某公司將其作為本公司的一種治理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。然而，是XX公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了XX，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司可能，公司除了獲得140億美元 的收入外，還節(jié)約了34億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。有人推測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)

13、村俱樂部打高爾夫球，那個(gè)俱樂部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬(wàn)美元，面積達(dá)1萬(wàn)平方英尺的喬 治亞磚式不墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季不墅里談起了那個(gè)話題。一九九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給XX的主管們作了一次 講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的治理政策。雷納曾講過：“這兒的職員都專門佩服勞倫斯的理論?！表f爾奇受六個(gè)西格瑪理論的吸引，一點(diǎn)也不驚奇，作為化學(xué)工程師的他，檢測(cè)過程中的誤差是他再熟悉只是的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪理論使他趕忙抓住了XX在質(zhì)量治理方面區(qū)不于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇內(nèi)心 老想著20

14、00年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 緣故是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？”即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時(shí)刻完成某某花了十年的時(shí)刻才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像不人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測(cè)量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了XX金融服務(wù)集 團(tuán)上，那是XX收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá)320億美元。他希望六個(gè)西格瑪理論在今年能從此制造出40的節(jié)約率。這就意味著要將抵押

15、貸款 申請(qǐng)，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的人是XX金融服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量操縱官員魯斯法托利，她曾是位機(jī)械 工程師。由于她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來(lái)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。法托利講，韋爾奇特不關(guān)懷改進(jìn)的結(jié)果，對(duì)她逼得專門 緊，“他幾乎是毫不留情?！彼雌饋?lái)由于這種壓力而進(jìn)步專門快。“關(guān)于拖沓行為，他沒有任何耐心。他老是向我和其他人問一些專門尖銳的問 題，你訓(xùn)練出了幾個(gè)黑帶大師？他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？”XX金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來(lái)越多的注意，這是因?yàn)閄X的加拿大子公司“通用電氣金融

16、服務(wù)加拿大公司”做出了兩個(gè)不同凡響的決 策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院愛護(hù)，XX公司帶領(lǐng)財(cái)團(tuán)向T伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，XX與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資9.52億加元從 加拿大太平洋有限公司手中收購(gòu)了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。加里雷納最喜愛提及的例子是XX金融服務(wù)集團(tuán)。XX金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。依照六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要趕忙 把問題記下來(lái)，然后記下是否趕忙回答了這些問題。結(jié)論是只有5

17、0的問題能夠趕忙回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)覺什么樣的問題銷售人員沒 有預(yù)備，無(wú)法回答，因而確定需要同意什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，XX金融服務(wù)抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格 瑪方法治理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，因此他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇講，過去客戶有24的機(jī)會(huì)接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99的機(jī)會(huì)與一位XX的銷售人員講話；由于這種電話有40的生意，由此而帶來(lái)的收益可達(dá)上百萬(wàn)美 元。數(shù)學(xué)是XX金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的差不多訓(xùn)練項(xiàng)目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認(rèn)識(shí)

18、到坐在屋里想入 非非是沒有出路的。“金融服務(wù)在1997年必須節(jié)約2.5億美元，”一位參加者如此計(jì)算道，“我們一共有250名“黑帶大師，”因此我們每個(gè)人必須努 力節(jié)約出一百萬(wàn)美元?！绷硪粋€(gè)人講，“這兒簡(jiǎn)直是華爾街了?！钡杂幸恍┤藢?duì)操作程序數(shù)學(xué)化測(cè)量方法不熟練?！凹偃缥覀儐柨蛻簦阈哪恐械?再保險(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常講是位靈活，富有制造力的人。”一位來(lái)自慕尼黑的參加者講，“但測(cè)量制造力是專門難的工作?！表f爾奇的六個(gè)西格瑪理論在XX遇到過兩次較大的懷疑浪潮。雷納講，“有些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人講，這套方法不適用于我， 你無(wú)法測(cè)量出我的功能，”還有人抱怨道，“這是個(gè)無(wú)底洞，XX

19、永久填不滿。”這種“不適用于我”的論調(diào)喊得最響的是NBC。事實(shí)上，這是XX中對(duì)制造 力要求最高的一個(gè)部門。據(jù)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目推廣人之一克雷格布魯講：“邁克爾哈里對(duì)那些懷疑論者針鋒相對(duì)，他講，那好吧，我們就來(lái)談一談Seinfeld那個(gè)節(jié)目?！辈剪敾貞浀?，“你們打算從他的笑話中 抖出多少笑來(lái)？回答講20次。假如你們抖不出20次，那確實(shí)是誤差?！辈剪斨赋鲭娨暿湛绰逝c技術(shù)功能差不多上可測(cè)量的數(shù)據(jù)?！耙苍S是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)刻有差不?！表f爾奇在七月份消除了反對(duì)意見，NBC任命了第一位質(zhì)量治理官員，約翰埃 克。?？耸抢腺Y格的XX雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及

20、NBC總裁鮑伯雷特為鄰。據(jù)?？私榻B，六個(gè)西格瑪項(xiàng)目在第一季度內(nèi)，通過改進(jìn)向供應(yīng) 商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)約了九百五十萬(wàn)美元。但在八月底通過對(duì)“今天節(jié)目”編輯部的電話采訪，我們了解到六個(gè)西格瑪對(duì)電視公司中的某些人來(lái) 講仍依舊個(gè)陌生名詞。接電話的一位雇員講，“這兒沒聽講過什么黑帶，”“六個(gè)西格瑪？這話我聽不明白?！边€有人不敢想象，要是大衛(wèi)勒特 曼還在NBC的話，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪。然而，韋爾奇有一套屢試屢靈的方法來(lái)維持人們對(duì)六個(gè)西格瑪理論的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長(zhǎng)給全體XX高級(jí)治理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到黑帶或綠帶培訓(xùn)，一律不得擢升到

21、治理崗位上。到一九九八年七月，要擢升的人必 須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的治理人員年終獎(jiǎng)金中，40將視六個(gè)西格瑪治理達(dá)標(biāo)水平而定。這意味著，35的XX雇員，約85,000人在本世 紀(jì)末前將成為六個(gè)西格瑪理論的實(shí)踐者。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰(shuí)想接替他，誰(shuí)就必須是一位六個(gè)西格瑪方面的專家。韋爾 奇講，“這種理論是我們從不的公司學(xué)來(lái)的，然而對(duì)這一理論的實(shí)踐，以及追求這一學(xué)講的完美是XX獨(dú)有的文化?！边@一號(hào)召成功地喚醒了職員的覺悟。安妮路易斯阿伯特，往常曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她講，“一夜之 間到處都有人想同意培訓(xùn)。”XX加拿大公司在198

22、9年成為XX的全資子公司。本年初曾預(yù)測(cè)，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、”“黑 帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)約費(fèi)用達(dá)五千四百萬(wàn)元。“但這依舊在命令下達(dá)之前的可能?！奔幽么蠊究偛昧_伯特吉利斯皮爾講。他在XX工作已達(dá) 四十四年，經(jīng)歷過了公司大大小小的許多次變革。韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來(lái)講，大概是在走極端。有家公司的質(zhì)量治理主管講，“XX是我們公司的2.5倍(指人數(shù))，但 其黑帶是我們的50倍，這不合比例。我們覺得確實(shí)是到本世紀(jì)末，我們也用不了1000名黑帶，我們還有其它事要做?！钡珦?jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時(shí)看出來(lái)，XX還沒有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)

23、生的全部效果。在1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲 得了1.7億美元的節(jié)約。我們發(fā)覺，為了使公司能制造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)如何多也只是分?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)際效果是難以估量 的?！崩准{講，”我們需要綠帶概念，我們還希望能盡快地普及這一概念?！痹赬X公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)約指標(biāo)最好的例子要數(shù)ED&C(配電和操縱系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)愛護(hù)傳動(dòng)器。在其前任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的治理下，公司采納日本式的質(zhì)量治理方法，通過對(duì)許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進(jìn)，及工作小組組合治理等方法，取得了專門

24、大的進(jìn)步。然而XX的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析 圖表)，公司就趕忙就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長(zhǎng)期以來(lái)一直干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問題?！昂趲А笨ɡ锟吕飦喓汀昂趲Т髱煛崩婚_始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預(yù)期定貨的方法解決。但后來(lái)通過調(diào)查發(fā)覺原來(lái)是 供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時(shí)有困難，常常要把元器件打碎?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來(lái)測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差。 通過使用分層治理模型圖，時(shí)刻模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)覺問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于XX自己的孔點(diǎn)太小所 致?？吕飦喼v，“那個(gè)問題往常一直存

25、在。供應(yīng)商一直不行意思照實(shí)告訴我們他們出了多少?gòu)U品和做了多少返工。”關(guān)于韋爾奇在XX實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī)，幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。但有一點(diǎn)是確信的，XX在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒能及時(shí)地效仿XX的做 法。只有一個(gè)例外，那確實(shí)是美國(guó)最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們?cè)赬X實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄悄地開始了對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y。卡 姆科已達(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪理論對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。依照聯(lián)信公司通過運(yùn)用 六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，XX在一九九八年至2000年的三年中將進(jìn)入開花結(jié)果時(shí)期，每股增長(zhǎng)率可達(dá)1

26、5，其 中的5將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪治理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲 74。帕克茲溫斯基講，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來(lái)的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給XX的最寶貴的財(cái) 產(chǎn)。”韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。然而，正如XX 金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所講，客戶并不總是十分可靠。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們什么緣故喜愛搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是講這家公 司有什么方便旅客的服務(wù)項(xiàng)目等等。非得等到有一天，這

27、家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點(diǎn)。去年夏天在XX加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠“黑 帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“假如你問飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)你的問題感到膩煩。他們會(huì)講，什么緣故你不 先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有那個(gè)財(cái)力。即使是在大公司，收集和分析數(shù) 據(jù)也需要花好幾個(gè)星期。此外，假如最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰(shuí)去做日常瑣事呢？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被擢升為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，關(guān)于六個(gè)西格瑪

28、方面的培訓(xùn) 開支和到底能帶來(lái)多少節(jié)約效果的問題，市場(chǎng)必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯巴雷證券公司的分析家講，“事實(shí)上，我沒有方法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)?！比欢?，我們能夠如此來(lái)設(shè)想，假如沒有六個(gè)西格瑪，XX如何能獲得1315的超常規(guī)增長(zhǎng)率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！凹偃缒阆朊靼?我晚上睡不睡覺睡得并不行，”他講，“通常我能夠告訴你月亮的形狀?！表f爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚摚?，其職員還將這一觀念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中去?？吕飦喸诎泊舐择R克漢姆的XX電機(jī)愛護(hù) 傳動(dòng)器工廠里，曾透露過他用六個(gè)西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常常能夠在工廠附近的一個(gè)5洞小高爾夫球

29、場(chǎng)邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕可不能告訴我們他是否 也這么做。然而，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過XX工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)，XX將明白該做些什么?！笆紫?，是六個(gè)西格 瑪”雷諾講，“接著確實(shí)是七個(gè)，然后八個(gè)。”何為六個(gè)西格瑪？西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦?，黑帶將所加工的?duì)象中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中 總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后其商再乘以一百萬(wàn)。如此得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后依照轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹?/p>

30、 個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力：6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)5個(gè)西格瑪230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)Pareto圖表這是一張簡(jiǎn)單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪”方法中使用最為普遍。它能夠特不直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。依照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾弗里多.帕里托 的理論，有80的問題源出于20的緣故。Chi2試驗(yàn)這是一種分析兩個(gè)問題緣故的簡(jiǎn)單表格，它用

31、來(lái)確定兩個(gè)緣故之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)系。進(jìn)程表這是XX用來(lái)分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它專門像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇講，他希望每個(gè)客戶都 有如此的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給職員施加了不切實(shí)際的要求。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。”實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無(wú)目的“摸著石頭過河?！备鞣N手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可采納計(jì)算機(jī)編程的方法加以解決。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)能夠使用戶能試驗(yàn)多種方法?！昂趲А睂W(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來(lái)學(xué)會(huì)這種 調(diào)整方法。他們必須特不熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。XX在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程19811985重組這一時(shí)期XX大幅度削減職員，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的外號(hào)。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個(gè)相