風(fēng)險(xiǎn)管理與危機(jī)管理綜合培訓(xùn)

1、PAGE 危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)講師：譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國(guó)金牌管理咨詢師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）中國(guó)式沙盤模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格：演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。南方石化譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型

2、于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居危機(jī)管理理論在順應(yīng)當(dāng)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境過(guò)程中，人們?cè)絹?lái)越重視對(duì)危機(jī)的管理。危機(jī)管理也成為當(dāng)今管理發(fā)展的一個(gè)更成熟的趨向。危機(jī)管理中的危機(jī)主要包括信息危機(jī)、價(jià)格危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、資產(chǎn)危機(jī)、人才危機(jī)等。根據(jù)危機(jī)的發(fā)展過(guò)程 ,危機(jī)管理過(guò)程可分為兩個(gè)部分 :危機(jī)前的預(yù)測(cè)、防范管理和危機(jī)后的應(yīng)急善后處理。美國(guó)管理學(xué)家奧古斯丁將危機(jī)管理劃分為六個(gè)不同的階段： :第一階段是危機(jī)的預(yù)防。他指出這一階段作為控制潛在危機(jī)花費(fèi)最少、最簡(jiǎn)便的方法卻經(jīng)常被完全忽略；第二階段是危機(jī)管理的準(zhǔn)備。包括建立一個(gè)危機(jī)處理中心 ,制定計(jì)劃 ,事先選好危機(jī)處理小組的成員 ,提供完備的通信設(shè)施并測(cè)試

3、這些設(shè)施等；第三階段是危機(jī)的確認(rèn)。這個(gè)階段是最富有挑戰(zhàn)性的 ,在這個(gè)階段不能只注意技術(shù)問(wèn)題 ,必須多聽聽有關(guān)人員的意見 ,重視“感覺問(wèn)題”; 第四階段是危機(jī)的控制 ,這個(gè)階段要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。他指出在危機(jī)前有明確的經(jīng)營(yíng)理念的公司往往對(duì)危機(jī)問(wèn)題處理得最好；第五階段是危機(jī)的解決。這個(gè)階段速度是關(guān)鍵；第六階段是從危機(jī)中獲得 ,要從危機(jī)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。醫(yī)院管理者要正確樹立危機(jī)管理理念，借此有效預(yù)防和處理醫(yī)療糾紛，醫(yī)院工作中的矛盾沖突，樹立良好的醫(yī)務(wù)人員形象。（胡書孝）根據(jù)從羅伯特.希斯的危機(jī)管理理論，危機(jī)管理由“4R”組成：縮減（Reduction）、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)(

4、Response)、恢復(fù)（Recovery）。第一個(gè)“R”意味著危機(jī)管理者對(duì)于危機(jī)情景要努力防范于未然，使危機(jī)影響減少到最低限度；第二個(gè)“R”意味著要在危機(jī)發(fā)生之前就做出反應(yīng)計(jì)劃和對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行危機(jī)處理的培訓(xùn)；第三個(gè)“R”意味著危機(jī)一旦出現(xiàn)，危機(jī)管理者就要及時(shí)出擊，迅速遏制危機(jī)蔓延的勢(shì)頭；第四個(gè)“R”意味著危機(jī)過(guò)后，管理者要對(duì)恢復(fù)和重建工作進(jìn)行有效的管理。所謂危機(jī)管理主要是“指組織在危機(jī)發(fā)生的前后，調(diào)集資源、致力恢復(fù)組織的穩(wěn)定性及活力，迅速恢復(fù)有效經(jīng)營(yíng)所采取的相應(yīng)對(duì)策及行動(dòng)”。而危機(jī)就是組織因內(nèi)外環(huán)境因素所引起的一種對(duì)其生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情景或事件。由于危機(jī)具有突發(fā)性、威脅性、急迫性、

5、不確定性等特點(diǎn)，每個(gè)組織都應(yīng)在危機(jī)危害發(fā)生前對(duì)其進(jìn)行控制，以降低危機(jī)對(duì)組織或公眾帶來(lái)的巨大危害。12月28日晚，中國(guó)行政管理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)高小平博士來(lái)到北京化工大學(xué)，在主教樓多媒體教室舉辦了一場(chǎng)題為“公共危機(jī)管理理論與實(shí)踐”的講座。北京化工大學(xué)文法學(xué)院院長(zhǎng)甫玉龍、宣傳部副部長(zhǎng)馮婕以及行政管理系全體師生參加了此次講座。高小平會(huì)長(zhǎng)是公共管理方面的資深專家，在會(huì)上他結(jié)合自己多年的研究成果和經(jīng)驗(yàn)針對(duì)“公共危機(jī)管理”這一前沿學(xué)科進(jìn)行了深入淺出的分析和講解。首先，他就公共危機(jī)管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行了概括和分析，讓大家對(duì)這一前沿性的理論有了比較全面地了解。接著，他又從當(dāng)代危機(jī)管理的研究進(jìn)程、我國(guó)在該領(lǐng)域的

6、研究成果及公共危機(jī)管理目前存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析。同時(shí)，他結(jié)合國(guó)外的先進(jìn)研究成果介紹了公共危機(jī)管理研究的新理論和新方法。最后，他還提出公共危機(jī)管理作為一個(gè)前沿性的學(xué)科有很大的研究空間和發(fā)展前景。他希望同學(xué)們能夠深入思考，不斷學(xué)習(xí)。高會(huì)長(zhǎng)精辟透徹的分析、通俗易懂的語(yǔ)言和獨(dú)特的見解使同學(xué)們深受啟發(fā)，博得了同學(xué)們熱烈的掌聲。最后，文法學(xué)院院長(zhǎng)甫玉龍老師代表全體師生向高會(huì)長(zhǎng)致謝，并高度評(píng)價(jià)高會(huì)長(zhǎng)這場(chǎng)具有高水平學(xué)術(shù)性的精彩講座。同時(shí)，他指出危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)、危機(jī)管理能力的提高無(wú)論對(duì)同學(xué)們今后的學(xué)習(xí)研究還是工作都具有重要的意義。他希望同學(xué)們能夠深入思考本次講座的內(nèi)容，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步危機(jī)管理理論的發(fā)展危機(jī)管

7、理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對(duì)系統(tǒng)的理論體系。在這本書中，我們無(wú)意于討論理論層面的東西，只是想通過(guò)這本書引起大家對(duì)危機(jī)管理的重視，防患于未然。還想傳達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：堅(jiān)固的防守才是防范危機(jī)的根本途徑。因?yàn)?，妥善地解決問(wèn)題固然可喜，讓危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。在一批批企業(yè)倒下的同時(shí)，我們也看到了這樣一些畫面：強(qiáng)生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在危“雞”事件中仍舊乘風(fēng)破浪原因何在？因?yàn)樗鼈兙哂袃?yōu)秀的危機(jī)管理意識(shí)和體系?？上У氖俏覀兊恼推髽I(yè)以及個(gè)人對(duì)危機(jī)管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會(huì)。如果說(shuō)我們要從缺少危機(jī)管理而帶來(lái)的損失中尋找教訓(xùn)的話，這份教訓(xùn)無(wú)疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提到的和

8、沒有提到的案例都在提醒我們沒有危機(jī)管理就等于危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨前言現(xiàn)在的人們似乎比以往任何時(shí)候都活得辛苦，現(xiàn)代的社會(huì)似乎比以往更加動(dòng)蕩，現(xiàn)代人說(shuō)得最多的一個(gè)字就是“累”。人們身邊似乎充滿了不安定因素。這些不安定改變了我們以往的許多觀念，甚至當(dāng)我們重新讀到“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)、病樹前頭萬(wàn)木春”“舟輕不覺動(dòng)，纜急始知牽”這類詩(shī)句時(shí)，感覺到的不再是詩(shī)句所傳達(dá)出的優(yōu)美意境，而是將其作為對(duì)現(xiàn)實(shí)生活的真實(shí)寫照，引發(fā)更深層的恐懼和躁動(dòng)。 聽起來(lái)有些夸張，是嗎？如果放眼周圍的世界，每個(gè)人都不得不承認(rèn)，現(xiàn)代社會(huì)中處處隱藏著危機(jī)?？萍及l(fā)展、世界交流給人類帶來(lái)了無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)和喜悅，但是有優(yōu)就有劣，它們也讓原本遠(yuǎn)離我們的危機(jī)輕易

9、就來(lái)到了我們身邊。 我們都感覺到了危機(jī)，但卻有很多人不知道危機(jī)從何而來(lái)？如何應(yīng)對(duì)？結(jié)果付出了沉重的代價(jià)。遠(yuǎn)的不說(shuō)，我們國(guó)家這些年的變化就是很好的證明。 自上個(gè)世紀(jì)八九十年代開始，伴隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善，我國(guó)在各個(gè)方面都取到了快速的發(fā)展，并且在世界各國(guó)中脫穎而出，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。面對(duì)波濤洶涌的經(jīng)濟(jì)大潮，無(wú)論政府、企業(yè)還是個(gè)人,都把發(fā)展放在了首位,各級(jí)政府在考慮如何發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì),各個(gè)企業(yè)在想盡辦法擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率,個(gè)人則施展才能努力讓自己的事業(yè)和生活更成功。然而，透過(guò)欣欣向榮的表面現(xiàn)象，我們憂慮地發(fā)現(xiàn)，我們的國(guó)家、企業(yè)乃至個(gè)人一味地追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展，卻忘記了中國(guó)自

10、己的一句老話：防患于未然。不論是組織還是個(gè)人，在開疆拓土?xí)r很少有人想過(guò)防范時(shí)刻覬覦著我們的危機(jī)，而危機(jī)卻用自身一手導(dǎo)演的慘劇向蕓蕓眾生說(shuō)明了忽略它就要付出極大的代價(jià)。 中國(guó)向來(lái)不缺乏優(yōu)秀的品牌制造者，但是卻缺乏優(yōu)秀的危機(jī)管理者。有多少看似非常強(qiáng)大的企業(yè)在一夜間成名，叱喀風(fēng)云三五年，卻往往在遭遇到一兩個(gè)似乎很小的、企業(yè)及時(shí)采取措施就完全可以控制的“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無(wú)情地垮下去，并且是一瀉千里，不可收拾。三株、秦池、愛多等一批中國(guó)旗艦企業(yè)莫不如此。 企業(yè)如此，政府同樣也是如此。中國(guó)政府不缺少具有雄韜偉略的人才，也不缺少詳細(xì)周全的管理制度，但是卻缺少深入民眾的危機(jī)意識(shí)、切實(shí)可行的危機(jī)

11、管理系統(tǒng)和對(duì)制度不折不扣的執(zhí)行。SARS對(duì)中國(guó)人的影響之大是無(wú)法言表的，但后來(lái)的調(diào)查表明，它其實(shí)只是一個(gè)中等程度的危機(jī)事件，只是因?yàn)闉?zāi)難來(lái)臨時(shí)我們沒有做好充分的準(zhǔn)備，從而蒙受了巨大的損失。礦難是中國(guó)發(fā)生最頻繁、傷亡事故最多的災(zāi)難之一，然而在美國(guó)、加拿大、澳大利亞等許多國(guó)家，礦業(yè)卻是相對(duì)安全的行業(yè)，對(duì)比之下，我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g(shù)，也不是制度，缺少的是危機(jī)防范意識(shí)和完善的危機(jī)管理體系。 危機(jī)又豈止是只影響到組織，作為個(gè)體的每一個(gè)人更容易受到危機(jī)的傷害，在我們個(gè)人的生活中，很多人正是因?yàn)闆]有未雨綢繆的危機(jī)管理意識(shí)，以至于求職碰壁、愛情分崩離析、健康透支。 如果把危機(jī)看作一匹脫韁的野馬，那么危機(jī)管理就是

12、最好的駕馭術(shù)。 在一批批企業(yè)倒下的同時(shí)，我們也看到了這樣一些畫面：強(qiáng)生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在危“雞”事件中仍舊乘風(fēng)破浪原因何在？因?yàn)樗鼈兙哂袃?yōu)秀的危機(jī)管理意識(shí)和體系。 可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個(gè)人對(duì)危機(jī)管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會(huì)。如果說(shuō)我們要從缺少危機(jī)管理而帶來(lái)的損失中尋找教訓(xùn)的話，這份教訓(xùn)無(wú)疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提到的和沒有提到的案例都在提醒我們沒有危機(jī)管理就等于危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨。 危機(jī)管理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對(duì)系統(tǒng)的理論體系。在這本書中，我們無(wú)意于討論理論層面的東西，只是想通過(guò)這本書引起大家對(duì)危機(jī)管理的重視，防患于未然。還想傳達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：堅(jiān)固的防守才是

13、防范危機(jī)的根本途徑。因?yàn)?，妥善地解決問(wèn)題固然可喜，讓危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。 “過(guò)去的終將過(guò)去，要來(lái)的還在路上?！蔽C(jī)每天都在發(fā)生，又在消亡?？邕^(guò)前人殘骸的時(shí)候，我們不要忘了自己可能是下一個(gè)倒下者。 最后讓我們用三株總裁吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后所說(shuō)的三句話中的兩句話開始本書的歷程： “最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候?！?“我想把三株的體會(huì)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對(duì)危機(jī)管理的重視。”第一部分 天下大事，防危為先如果說(shuō)以前的人類社會(huì)給人們留下的印象是大多數(shù)時(shí)期內(nèi)是在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那么如今恰恰相反，很多人都會(huì)有一種感覺：身邊的危機(jī)越來(lái)越多了。全球化可以讓發(fā)生在地球一個(gè)角落的危機(jī)很快影

14、響到我們每一個(gè)人：海灣戰(zhàn)爭(zhēng)一打響，北京的汽油價(jià)格就跟著上漲；“非典”一爆發(fā)，就迅速蔓延到世界20多個(gè)國(guó)家第1節(jié) 永遠(yuǎn)繃緊危機(jī)這根弦進(jìn)入商戰(zhàn)時(shí)代以來(lái)，關(guān)于危機(jī)意識(shí)的警言不絕于耳 在德國(guó)奔馳公司董事長(zhǎng)埃沙德路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語(yǔ)：“在地球上消失了的，不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！?英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯葛洛夫有句名言叫“懼者生存”。這位世界信息產(chǎn)業(yè)巨子將其在位時(shí)取得的輝煌業(yè)績(jī)歸結(jié)于“懼者生存”四個(gè)字。 通用電氣公司前任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官韋爾奇說(shuō)：“我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來(lái)不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)

15、到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)?！?微軟公司原總裁比爾蓋茨的一句名言是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。” 海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時(shí)用一個(gè)字來(lái)概括他這些年的感覺“懼”。他把“懼”詮釋為如臨深淵，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。他認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷了，只有居安思危的人才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 “最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候?！薄安灰洠覀兪撬綘I(yíng)企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)是多么脆弱??！”“我想把三株的體會(huì)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對(duì)危機(jī)管理的重視。”這是三株總裁吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后最想說(shuō)的3句話。 “我們今年可能活不成了?！边@是華為集團(tuán)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)蒸蒸日上時(shí)告誡員工的話。 天津大海食品有限公司19

16、97年開業(yè)慶典時(shí)掛了一條橫幅，上書“今日開業(yè)，何時(shí)倒閉？開業(yè)大愁”的警語(yǔ)。企業(yè)的危機(jī)管理大見成效。在開業(yè)以后的三年中，公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)不斷擴(kuò)大自己的顧客群，名聲大振，生意興隆。 美國(guó)大西洋月刊載文指出，成功企業(yè)必須自我“毀滅”才能求生。如果它們不自我“毀滅”，別人將把它們毀滅，讓其永無(wú)再生之日。 在本書的一開始，我們就讓讀者看到這些由成功人士說(shuō)出的令人觸目驚心的名言，是想告訴人們一個(gè)嚴(yán)峻的事實(shí)：危機(jī)無(wú)處不在，無(wú)法應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織和個(gè)人，是不成熟的，也是很難生存的。 政府和企業(yè)在運(yùn)行中就像人一樣，是有機(jī)的生命體，有思維，有行動(dòng)，有它的優(yōu)勢(shì)所在，也有其薄弱環(huán)節(jié)。因此，對(duì)每個(gè)組織和

17、個(gè)人來(lái)說(shuō)，“出錯(cuò)”是一定會(huì)發(fā)生的事，只是早晚的問(wèn)題。要想不讓危機(jī)影響到組織或個(gè)人的發(fā)展甚至生存，就必須進(jìn)行危機(jī)管理，而進(jìn)行危機(jī)管理，首先要解決的就是觀念問(wèn)題。 “我們今年可能活不成了” 2004年4月22日，華為公司承建文萊NGN網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)研討會(huì)在文萊最豪華的酒店舉行。文萊商用網(wǎng)絡(luò)，是目前全球最大的NGN網(wǎng)絡(luò)之一，此次研討會(huì)也是華為承建的文萊NGN下一代網(wǎng)絡(luò)的開通儀式，舉杯慶祝時(shí)，華為總裁任正非說(shuō)：“我們今年可能活不成了”。 此時(shí)華為總裁任正非所掌管的華為公司在國(guó)際上的業(yè)務(wù)份額是：NGN市場(chǎng)份額13%，為全球第二；ADSL市場(chǎng)份額32.9%，全球第一；2001年2003年的全球交換機(jī)新增市場(chǎng)份

18、額32%，全球第一。但在這時(shí)候，他卻說(shuō)出了這么一句話。 難道是任正非說(shuō)錯(cuò)了嗎？ 如果站在今天這個(gè)風(fēng)云變化的時(shí)代，我們看一看身邊的世界，也許，無(wú)論是政府、企業(yè)和個(gè)人都有和任正非一樣的感覺。 1972年，美國(guó)西弗吉尼亞州充滿廢物礦渣的野牛水壩破裂，125人死亡，野牛礦業(yè)公司因曾將礦渣傾倒至該水壩受到654名受害者的指控，從而引發(fā)公眾對(duì)其社會(huì)公德的懷疑，使得其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下； 1997年起，三株集團(tuán)和湖南常德消費(fèi)者打了長(zhǎng)達(dá)兩年的官司，雖然勝訴，但年銷售額直線下降； 2001年，美國(guó)911恐怖事件及其余波，使如日中天的美國(guó)經(jīng)濟(jì)如履薄冰，也讓自以為安全的美國(guó)乃至世界上所有的人都強(qiáng)烈地感受到：危險(xiǎn)就在身

19、邊； 2003年，一場(chǎng)SARS讓全世界的人再次領(lǐng)略到危機(jī)到來(lái)時(shí)的恐慌； 2004年4月19日，麥當(dāng)勞前掌門人吉姆坎塔盧波因心臟病發(fā)作去世。20日，就在他尸骨未寒之時(shí)，已經(jīng)有人開始批評(píng)麥當(dāng)勞，并表示坎塔盧波的猝死就是因?yàn)槭秤锰酀h堡包、薯?xiàng)l的結(jié)果，不用說(shuō)，麥當(dāng)勞又要經(jīng)受新一輪人事危機(jī)和產(chǎn)品危機(jī)的考驗(yàn)。 所有這些危機(jī)都是在人們事先毫無(wú)警覺的情況下發(fā)生的，當(dāng)人們知道的時(shí)候，危機(jī)已經(jīng)侵入了它要危害的機(jī)體政府、企業(yè)和個(gè)人，而且還在迅速地吞噬他們生存的機(jī)會(huì)。 能有什么比威脅生存更可怕的嗎？正是因?yàn)槲C(jī)有很大的危害，每當(dāng)談及華為的管理時(shí)，任正非總是說(shuō)“活下去才行”。每年華為都把“活下去”作為部門管理人員日常

20、危機(jī)管理的前提；把“活下去”作為每一位員工的工作目標(biāo)這也是任正非總裁對(duì)每個(gè)華為人的要求，他經(jīng)常說(shuō)：“我們今年可能活不成了，對(duì)手的研發(fā)隊(duì)伍可能已經(jīng)掌握了比我們更好的技術(shù)；對(duì)手的新產(chǎn)品可能已經(jīng)在發(fā)往商家的途中了；對(duì)手的銷售隊(duì)伍可能已經(jīng)和我們的老客戶在商議擠掉我們的產(chǎn)品，你們必須要這樣想，時(shí)時(shí)刻刻要這樣想，只有這樣想，你們才會(huì)知道接下來(lái)該干什么了?！?不僅是華為，任何一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)把危機(jī)感作為生存的第一意識(shí)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈了，環(huán)境變化太快了，消費(fèi)者愈加地注重自己所獲得的權(quán)利了，如果你還想看到明天的太陽(yáng)，就不得不這樣做。 國(guó)人大多數(shù)是在經(jīng)歷了2003年SARS后，才真切地感受到政府也同樣面臨著

21、不可預(yù)知的危機(jī)。 “SARS”疫情的兇猛促使我們靜下心來(lái)梳理近年來(lái)爆發(fā)的社會(huì)危機(jī)：東南亞金融危機(jī)、美國(guó)911事件、日本阪神大地震、莫斯科軸承廠劇院劫持人質(zhì)事件、北京沙塵暴、長(zhǎng)江洪災(zāi)、“57”空難、發(fā)生在世界各地的一起起恐怖事件一次又一次的重大社會(huì)危機(jī)，不禁讓我們每一個(gè)人驚呼：這個(gè)世界怎么了？ 與企業(yè)一樣，一個(gè)成功運(yùn)轉(zhuǎn)的政府也要時(shí)刻擁有危機(jī)意識(shí)。美國(guó)無(wú)論在科技能力，還是在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上，在世界上都無(wú)疑是最強(qiáng)大的，但是我們常常發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人總是不斷強(qiáng)調(diào)自己在某某方面又落后了，強(qiáng)調(diào)又遇到什么威脅，不斷發(fā)表警告性文章，如幸福雜志就曾分析過(guò)上個(gè)世紀(jì)八十年代的美國(guó)，說(shuō)它因?yàn)闄C(jī)器設(shè)備老化，勞動(dòng)力成本高等原因，使得

22、美國(guó)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)日本、德國(guó)的產(chǎn)品，結(jié)果很多美國(guó)的本土資本家不愿在國(guó)內(nèi)投資，把錢花到國(guó)外去，于是形成了老化的機(jī)器越發(fā)不能更新?lián)Q代的惡性循環(huán)。幸福雜志于是驚呼，美國(guó)正在發(fā)生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有淪為二等強(qiáng)國(guó)的危險(xiǎn)。美國(guó)的古德基金會(huì)也曾大聲疾呼：“美國(guó)是敢做敢為地去占領(lǐng)新技術(shù)革命前沿，還是心甘情愿地維持舊有陣地而眼看日本人表演、歐洲人復(fù)興？現(xiàn)在是該做出回答的時(shí)候了?！?毫無(wú)疑問(wèn)，在美國(guó)短暫的發(fā)展歷史上，它的這種危機(jī)意識(shí)無(wú)疑為它的強(qiáng)大埋下了伏筆。 這種有益的危機(jī)意識(shí)不僅僅體現(xiàn)在強(qiáng)大的美國(guó)身上，西歐的一些國(guó)家同樣具有深刻的危機(jī)感。他們驚呼西歐到處是后退的潮水，并且提出了很多具有警報(bào)性

23、的報(bào)告，這些呼吁加劇了人們的危機(jī)感，于是歐洲國(guó)家紛紛成立“歐洲風(fēng)險(xiǎn)資本協(xié)會(huì)”、“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)公司”。并協(xié)調(diào)各國(guó)的高技術(shù)研究工作，提出了尤里卡計(jì)劃，擺出了重振昔日雄風(fēng)，在世界舞臺(tái)上再?zèng)Q雌雄的架勢(shì)。除了歐洲以外，世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)日本也深深懂得自己缺少資源的薄弱性?？梢哉f(shuō)日本是危機(jī)感最強(qiáng)烈的國(guó)家，這也正是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝的因素。他們把技術(shù)和貿(mào)易的爭(zhēng)奪稱為“智戰(zhàn)”、“商戰(zhàn)”，象真正打仗一樣，用破釜沉舟、魚死網(wǎng)破的氣勢(shì)去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己領(lǐng)先的情況下也不放松研究對(duì)手。它給科技情報(bào)部門規(guī)定的任務(wù)，就是要如實(shí)反映情況，要制造危機(jī)感、使整個(gè)組織在危機(jī)中就象一個(gè)上緊了發(fā)條的鐘表。 上面

24、我們一直在講危機(jī)意識(shí)對(duì)組織的重要性，其實(shí)，擁有危機(jī)意識(shí)對(duì)個(gè)人同樣重要。未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，而人也不是天天走好運(yùn)的，正是因?yàn)檫@樣，我們才要有危機(jī)意識(shí)，在心理上及實(shí)際行動(dòng)上有所準(zhǔn)備，好應(yīng)付突如其來(lái)的變化。如果沒有準(zhǔn)備，不要談應(yīng)變，光是心理受到的沖擊就會(huì)讓你手足無(wú)措。有危機(jī)意識(shí)，或許不能把問(wèn)題消彌，但卻能夠把損害降低，為自己找到生路。 中國(guó)有句格言叫“生于憂患，死于安樂(lè)”，用在本書中，就是要有“危機(jī)意識(shí)”。 到目前為止，我們的觀點(diǎn)已經(jīng)非常明確了，一個(gè)國(guó)家如果沒有危機(jī)意識(shí)，遲早會(huì)出問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)如果沒有危機(jī)意識(shí)，遲早會(huì)垮掉，一個(gè)人如果沒有危機(jī)意識(shí)，必會(huì)遭到不可測(cè)的橫逆。在后面的章節(jié)中，我們會(huì)用大量的事例

25、來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理。 第2節(jié) 沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)美國(guó)康乃大學(xué)曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)有名的“青蛙試驗(yàn)”。試驗(yàn)人員把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險(xiǎn)，拼命一縱便跳出了鍋?zhàn)?。試?yàn)人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加熱水鍋。開始時(shí)，青蛙自然悠哉游哉，毫無(wú)戒備。一段時(shí)間以后，鍋里水的溫度逐漸升高，而青蛙在緩慢的變化中卻沒有感受到危險(xiǎn)，最后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙竟活活地給煮死了。 “蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發(fā)生在動(dòng)物界，類似的情況也常常發(fā)生在我們?nèi)祟惿砩稀?上世紀(jì)50年代末期，在美國(guó)的汽車制造商身上就曾發(fā)生過(guò)這樣的失敗案例。當(dāng)時(shí)，在底特律的汽車制造商眼中，買外國(guó)車的只不過(guò)是一些

26、愛表現(xiàn)的名校大學(xué)生而已。因而，美國(guó)的汽車制造商們依舊閉門造車，輕視外國(guó)車的設(shè)計(jì)、制造品質(zhì)以及對(duì)消費(fèi)者的吸引力。而這時(shí)他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻通過(guò)自己的創(chuàng)新，不斷壯大，開創(chuàng)了汽車行業(yè)的新格局。為此底特律喪失了汽車業(yè)的盟主寶座?，F(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車工業(yè)的命運(yùn)和溫水中的青蛙沒有什么兩樣。 又如，當(dāng)年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民為能購(gòu)得一臺(tái)“上菱”冰箱而幸慶，所以，當(dāng)青島的“海爾”開始登陸上海灘時(shí)，上菱冰箱廠并不把它放在眼里，但沒過(guò)多久，上海的冰箱就被“海爾”徹底打敗。又如，上海生產(chǎn)的空調(diào)在全國(guó)起步較早，牌子老，信譽(yù)也不錯(cuò)，但由于它缺乏應(yīng)有的市場(chǎng)敏感性，沒過(guò)幾年就被地處泰州的春蘭空調(diào)把它的領(lǐng)

27、地給占領(lǐng)了。 “蛙死溫水”現(xiàn)象和上面的兩個(gè)例子道出缺少危機(jī)感的危害性，說(shuō)明了在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強(qiáng)大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對(duì)新變化做出快速的反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當(dāng)你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過(guò)了，所有的行動(dòng)只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無(wú)法估計(jì)的損失。 道理雖然這么說(shuō)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲劇依舊在不斷上演，而且還有逐步加劇的可能。 據(jù)調(diào)查，在世界500強(qiáng)企業(yè)名錄中，每過(guò)10年，就會(huì)有1/3以上的企業(yè)從這個(gè)名錄中消失，或落魄、或破產(chǎn)，在總結(jié)這些企業(yè)

28、衰落的原因時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，春風(fēng)得意之時(shí)正是這些企業(yè)衰落的開始，因?yàn)檎窃谶@個(gè)時(shí)候，他們忽視了危機(jī)的存在，忘記了產(chǎn)品開發(fā)以及經(jīng)營(yíng)管理的超前性。 反觀在500強(qiáng)中長(zhǎng)期站住腳的企業(yè)，則對(duì)危機(jī)意識(shí)有著另一種認(rèn)識(shí)。百事可樂(lè)公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時(shí)候，反而提出了“末日管理”理論，他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會(huì)到危機(jī)真的會(huì)來(lái)臨，“末日”似乎不遠(yuǎn)，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率必須保持在15%以上。近幾年百事可樂(lè)快速追趕并超過(guò)可口可樂(lè)的業(yè)績(jī)充分說(shuō)明“末日理論”的實(shí)用性。比爾蓋茨同樣是個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。當(dāng)微軟利潤(rùn)超過(guò)20%的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)可能會(huì)下降；當(dāng)利潤(rùn)達(dá)到22%

29、時(shí)，他還是說(shuō)會(huì)下降；到了今天的水平，他仍然說(shuō)會(huì)下降。他認(rèn)為這種危機(jī)意識(shí)是微軟發(fā)展的原動(dòng)力。微軟著名的口號(hào)“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，正是這種危機(jī)意識(shí)的體現(xiàn)。 在我國(guó)，這種危機(jī)意識(shí)也在不斷被企業(yè)家們所重視，但是和西方的一些大企業(yè)相比，我們?nèi)匀簧赃d一籌。“好三年，壞三年，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”正是對(duì)一些體制不健全的國(guó)有企業(yè)無(wú)危機(jī)意識(shí)的寫照。之所以會(huì)這樣，一部分原因是現(xiàn)有的體制導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者沒有蓋茨的“恐懼”心理，沒有熱水中青蛙的危機(jī)觀念?，F(xiàn)在不得不承認(rèn)，在我們企業(yè)中，有著一點(diǎn)陶醉，一點(diǎn)懶散，一點(diǎn)無(wú)所謂想法的人很多，一再?gòu)?qiáng)調(diào)居安思危，反而讓有些人多了一份漠然。 不過(guò)，無(wú)論思危也罷，不思危

30、也罷，危機(jī)就真真切切地存在于我們身邊。應(yīng)該說(shuō)，外界的危機(jī)并不是最可怕的，可怕的是我們對(duì)這種危機(jī)的麻木不仁和茫然無(wú)知。這樣，我們會(huì)在已經(jīng)開始走下坡路的時(shí)候還陶醉于以往的一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，當(dāng)危機(jī)臨頭時(shí)已喪失了對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。 第3節(jié) 堅(jiān)固的防御是最好的進(jìn)攻據(jù)說(shuō)春秋末年，伍子胥在輔佐吳國(guó)整軍時(shí)，不是先練怎樣打勝仗，而是先練打敗仗后如何處置，因此在多次大戰(zhàn)中獲勝?？梢?，古人早就知道一個(gè)道理，防患于未然遠(yuǎn)勝于一味的進(jìn)攻。 2004年歐洲足球錦標(biāo)賽中，希臘隊(duì)奪冠讓很多球迷感到意外，因?yàn)?，從希臘隊(duì)的整體水平來(lái)看，并沒有什么特別優(yōu)秀的球員，就算卡拉貢尼斯是一個(gè)，也只是在國(guó)際米蘭連主力都打不上的替補(bǔ)而已，更不用說(shuō)默默

31、無(wú)聞的其他隊(duì)員?；蛟S正是因?yàn)殛?duì)員們不是超級(jí)巨星，很多隊(duì)伍都沒拿希臘當(dāng)回事，至少?zèng)]有很好的去了解、研究希臘的戰(zhàn)術(shù)打法，從而被打了個(gè)措手不及。細(xì)究起來(lái)，希臘隊(duì)取勝的法寶很簡(jiǎn)單，只不過(guò)是希臘主帥雷格哈爾尊重每一場(chǎng)比賽，仔細(xì)分析每一個(gè)隊(duì)伍的戰(zhàn)略，使希臘踏實(shí)地一步步前進(jìn)，最終笑到了最后。 從希臘第一場(chǎng)和葡萄牙比賽開始，大家就可以明顯看出，雷格哈爾要求希臘隊(duì)不以進(jìn)球?yàn)槭滓蝿?wù)，而是跟敵人耗耐心，比耐力，等到對(duì)手攻的不耐煩的時(shí)候，再以突襲出奇制勝，這場(chǎng)比賽中希臘進(jìn)的兩個(gè)球都是在防守反擊中攻進(jìn)的。同法國(guó)和捷克的比賽更是把這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，希臘不僅凍結(jié)了法國(guó)的超級(jí)前鋒亨利和特雷澤蓋以及捷克的前鋒巴羅什和高

32、大的中鋒科勒，而且在中場(chǎng)一次又一次地瓦解了對(duì)方強(qiáng)大的攻勢(shì)，一次次嚴(yán)重削弱了對(duì)手的進(jìn)攻欲望和耐心，兩場(chǎng)比賽的致勝球都是在對(duì)方幾乎失去耐心的時(shí)候取得的。 如果嚴(yán)格的談?wù)撨M(jìn)攻，希臘絕對(duì)算不上很強(qiáng)，至少比進(jìn)入四強(qiáng)的其他隊(duì)伍都要弱?？蔀槭裁聪ＥD走的最遠(yuǎn)，關(guān)鍵就是其出色的防守。雷格哈爾再一次用“防守”給現(xiàn)代足球上了一課，出色防守和進(jìn)攻一樣重要，甚至更重要，希臘隊(duì)創(chuàng)造的神話就是最有說(shuō)服力的事實(shí)。 之所以要寫這么長(zhǎng)的引子來(lái)作為本節(jié)的開場(chǎng)白，只是想說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：即在某些時(shí)候，甚至是絕大多數(shù)時(shí)候，決定危機(jī)管理成敗的關(guān)鍵是危機(jī)來(lái)臨前的戰(zhàn)略防守，而不是危機(jī)到來(lái)后的戰(zhàn)術(shù)決策或者是一些具體的措施、辦法。戰(zhàn)術(shù)只是一個(gè)表象，

33、戰(zhàn)略才是致勝的法寶。不戰(zhàn)而屈人之兵才是上之上策。 歷史上我們熟悉的以守為攻，大獲全勝的出色案例還有不少，比如三國(guó)時(shí)期諸葛亮的“空城計(jì)”就是經(jīng)典的防守戰(zhàn)例。二戰(zhàn)中著名的斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)是軍事史上又一個(gè)精彩的防守戰(zhàn)例，它成了歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 危機(jī)上的防守就是我們常說(shuō)的危機(jī)預(yù)防，像足球比賽中對(duì)方的進(jìn)攻一樣，我們常常會(huì)受到來(lái)自“危機(jī)”的偷襲，如果事前沒有充分的防御措施，它們一旦偷襲成功，我們便會(huì)遭受巨大的損失。但與足球有一點(diǎn)不同的是，在踢球時(shí)我們可以用進(jìn)攻去代替防守，用凌厲的攻勢(shì)突破敵人的防線。但在危機(jī)沒有爆發(fā)之前，我們沒有可以進(jìn)攻的地方，防守實(shí)質(zhì)就是去預(yù)防。只要我們預(yù)防成功了，也就等于勝利了。 1

34、998年古井貢酒面對(duì)山西假酒案，未雨綢繆，在可能發(fā)生的行業(yè)危機(jī)來(lái)臨前積極防御，得以安然度過(guò)危機(jī)，此種做法可算是成功預(yù)防危機(jī)的典范。 1998年年初，正值春節(jié)白酒市場(chǎng)銷售的黃金季節(jié)，在山西朔州發(fā)生了“l(fā)26”假酒中毒案，不法商人用致命的工業(yè)酒精勾兌為白酒進(jìn)行銷售，此事一經(jīng)揭露，舉國(guó)震驚，造成了惡劣的社會(huì)影響。 當(dāng)時(shí)山西汾酒集團(tuán)沒有立即意識(shí)到近鄰的不法行為將會(huì)殃及池魚，舍不得投入一筆公關(guān)費(fèi)來(lái)以正視聽，結(jié)果是謠言四起，以至汾酒在全國(guó)遭受了被封存、拒售及出口訂貨量大幅度下降的厄運(yùn)，此時(shí)的汾酒集團(tuán)切實(shí)感受到消費(fèi)者“恨屋及烏”的殘酷。直到1998年4月中旬，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局正式公布針對(duì)汾酒、竹葉青酒的產(chǎn)品質(zhì)

35、量專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，才為其洗卻了不白之冤，但汾酒徹底恢復(fù)元?dú)膺€是花費(fèi)很長(zhǎng)一段時(shí)間。 面對(duì)同樣的山西假酒案曝光事件，遠(yuǎn)在千里之外的安徽古井貢酒卻做出了與汾酒集團(tuán)截然不同的反應(yīng)。他們敏感地意識(shí)到，山西假酒案公之于天下必然會(huì)引起公眾的恐慌。為了打消人們的顧慮，古井貢酒公司積極防御，在全國(guó)各大媒體刊登了古井貢酒公司致全國(guó)消費(fèi)者的公開信，在信中除了表明自己的立場(chǎng)，還宣布無(wú)償為假酒案中的死難者家屬提供撫恤金。此舉不但讓古井貢酒遠(yuǎn)離了危機(jī)，而且借危機(jī)為自身的發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。 身處同樣的處境，兩家企業(yè)做出不同的反應(yīng)，一個(gè)是積極防御，既避免了危機(jī)還借機(jī)提升了企業(yè)形象；一個(gè)是無(wú)動(dòng)于衷，聽任謠傳肆虐，受到無(wú)謂牽連。從這

36、個(gè)案例中不難看出企業(yè)進(jìn)行危機(jī)預(yù)防的重要性，危機(jī)管理正是要防微杜漸，以防萬(wàn)一。 當(dāng)然，有些危機(jī)是無(wú)法避免的，例如山體滑坡、泥石流、洪水暴發(fā)等等，但是，自然與客觀規(guī)律始終存在，只要事前具備充分的防范意識(shí)，即使危機(jī)發(fā)生了，這種預(yù)防可以在危機(jī)確實(shí)發(fā)生時(shí)減少其損害規(guī)模，從而讓損失更小一些。 防御危機(jī)的偷襲需要我們精心的準(zhǔn)備。凡是成功的組織或個(gè)人，都是有防范風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備的，他們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。因?yàn)樗麄兠靼?，打無(wú)準(zhǔn)備之仗，只會(huì)是失敗。只有做好準(zhǔn)備，做好防守，預(yù)測(cè)未來(lái)的事態(tài)發(fā)展，這樣才不會(huì)被突如其來(lái)的危機(jī)打暈頭腦，迷失方向。 拿企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的每一個(gè)漏洞都會(huì)成為別人攻擊的目標(biāo)，也會(huì)成為自己前進(jìn)

37、的“瓶頸”，這意味著企業(yè)一旦遇到危機(jī)，不光自己受了傷，還會(huì)成為別人的靶子，在這兩者的攻擊下，企業(yè)就會(huì)元?dú)獯髠?此外，別以為企業(yè)的規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)平時(shí)就可以不進(jìn)行危機(jī)預(yù)防了，從某種意義上說(shuō)大企業(yè)和著名企業(yè)更易遭致危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)管理學(xué)家Jeffrey RCaponigro在其最新的企業(yè)管理著作中指出，處于市場(chǎng)“第一品牌”的企業(yè)、迅速成長(zhǎng)的企業(yè)和連鎖企業(yè)等10類企業(yè)，是當(dāng)今社會(huì)最容易發(fā)生意外的企業(yè)?？梢?，越是知名度高的企業(yè)越要有防范危機(jī)的意識(shí)。 第4節(jié) 眼光的長(zhǎng)短決定你前進(jìn)的距離一只公雞在荒蕪的田野里尋找食物。找了很久，卻一無(wú)所獲。就在它饑餓難忍之際，它發(fā)現(xiàn)了一塊寶玉，但它卻扔掉了寶玉，說(shuō)：“我需要

38、的是一粒麥子，而不是一顆寶玉。” 危機(jī)管理也是這樣，也許它不是能讓你充饑的麥子，但是如果使用得當(dāng)，它會(huì)成為給你換來(lái)成千上萬(wàn)粒麥子的寶石。 這個(gè)故事給我們的啟示就是，無(wú)論做什么事都要把眼光放長(zhǎng)一點(diǎn)，不能只看到現(xiàn)在而看不到未來(lái)。這是因?yàn)槿魏问挛镒陨矶及粚?duì)既對(duì)立又統(tǒng)一的矛盾，矛盾雙方互相排斥、互相斗爭(zhēng)，同時(shí)又互相依存，并依據(jù)一定的條件向自己相反的方向轉(zhuǎn)化。對(duì)于危機(jī)來(lái)說(shuō)，它同樣存在相互矛盾的兩個(gè)方面危機(jī)和機(jī)會(huì)。它們就象孿生兄弟一樣，總是形影不離，在危機(jī)中孕育著機(jī)會(huì)，在機(jī)會(huì)中也有危機(jī)在暗流涌動(dòng)。一方面，危機(jī)在不同程度上會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品銷售額下降、產(chǎn)品市場(chǎng)份額減少，甚至企業(yè)虧損、倒閉、破產(chǎn)等不良后果；另一

39、方面，危機(jī)中同樣存在可被企業(yè)借勢(shì)的有利因素，只要善于利用危機(jī)，企業(yè)有可能借機(jī)提升企業(yè)和品牌的形象，鞏固并重塑市場(chǎng)信心與信譽(yù)，穩(wěn)固并延伸客戶群，從而在危機(jī)的邊緣贏得勝利。所以，無(wú)論是在沒有危機(jī)還是危機(jī)來(lái)臨之際，我們都要把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，不要只把注意力簡(jiǎn)單地放在危機(jī)的危害上。 在沒有危機(jī)時(shí)，我們需要估計(jì)發(fā)生危機(jī)的可能性、可能發(fā)生危機(jī)的方方面面。俗話說(shuō)“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，市場(chǎng)風(fēng)云變化莫測(cè)，一場(chǎng)危機(jī)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就像一場(chǎng)疾病那樣防不勝防。企業(yè)更應(yīng)看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，如果看不到前方的路，又怎能意識(shí)到前方的危機(jī)。也只有看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)陷于危機(jī)時(shí)，才能臨危不懼，有條不紊地應(yīng)對(duì)，才能在暴風(fēng)驟雨中獲得新生，迎來(lái)艷陽(yáng)

40、天。如果只顧著腳下的路，一旦遇到危機(jī)，就會(huì)被危機(jī)打個(gè)措手不及，自己也會(huì)驚慌失措，深陷其中，從此一蹶不振，甚至粉身碎骨，“出師未捷身先死”。 要想看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，這就要求我們?cè)谖C(jī)發(fā)生之后，不能只想著擺脫危機(jī)，而是要盡可能地利用危機(jī)，從危機(jī)中找出轉(zhuǎn)機(jī)。通用汽車在911事件中的優(yōu)秀表現(xiàn)就是一個(gè)成功的例子。 9.11恐怖襲擊發(fā)生后，通用汽車在北美的汽車銷量急劇下滑，面臨空前的市場(chǎng)生存壓力。 9月13日北美通用汽車銷售下挫40%，個(gè)別地區(qū)達(dá)到50%，而在災(zāi)難發(fā)生地紐約更是無(wú)一人買車。 之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)美國(guó)的消費(fèi)者都在購(gòu)買新車時(shí)舉棋不定，一方面他們對(duì)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有點(diǎn)喪失信心，另一方面，更

41、重要的是他們?cè)谫?gòu)買新車時(shí)有一種負(fù)罪感，感覺自已是在別人遭難時(shí)大把花錢享受，這顯然不是有道德有良心的人所應(yīng)該做的。 通用是全球最大的汽車制造商，它的一舉一動(dòng)都直接牽動(dòng)美國(guó)汽車工業(yè)，甚至美國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)。通用公司當(dāng)時(shí)面臨著一個(gè)兩難困境： 如果不進(jìn)行促銷，銷售無(wú)疑會(huì)深陷低谷，同時(shí)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成負(fù)面影響。 如果進(jìn)行促銷，可能會(huì)讓公眾產(chǎn)生“出風(fēng)頭”或是“利用這場(chǎng)悲劇獲利”的想法。 通過(guò)縝密思考和討論，通用美國(guó)總裁批準(zhǔn)了主題為“讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)（KEEP AMERICA ROLLING）”的促銷方案：方案的核心是對(duì)通用的所有車型實(shí)施貸款購(gòu)車零利息。 為了讓這項(xiàng)方案順利實(shí)施，通用公司采取了如下行動(dòng)： 9

42、月18日，為了顯示工業(yè)界對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的信心，通用公司與美國(guó)工業(yè)領(lǐng)袖們及商務(wù)部長(zhǎng)、勞務(wù)部長(zhǎng)在通用公司的底特律哈姆特拉姆克組裝廠舉行了9.11事件追思紀(jì)念儀式，儀式上他們一面沉痛地抒發(fā)哀悼之情，一面慷慨激昂地表達(dá)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的美好展望。 為了避免刺激消費(fèi)者感情，廣告畫面沒有采用國(guó)旗或其他能夠直接和9.11聯(lián)系起來(lái)的圖片，而是確定為一條高速公路，文字則以畫外音形式嵌入。 9月20日此方案在全美實(shí)施后，取得熱烈反響。“讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)”的呼聲激發(fā)了公眾對(duì)未來(lái)的信心，讓消費(fèi)者感到自已購(gòu)車是在為國(guó)家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇出力，不僅沒有了享受的羞愧感，相反增添了共渡難關(guān)的豪情，申請(qǐng)購(gòu)車貸款的數(shù)字翻番，并促使美國(guó)汽車工業(yè)

43、的利潤(rùn)在第四季度增長(zhǎng)了14.4%，顯示了持久的效力和感染力。雖然不到30%的人選擇了零利息方案，但是“讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)”的呼聲把消費(fèi)者重新召喚到了汽車展廳里。 “9.11”事件無(wú)疑是通用乃至整個(gè)美國(guó)汽車市場(chǎng)的危機(jī)，在這場(chǎng)災(zāi)難中，“讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)”就是給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)的英雄。當(dāng)世貿(mào)中心大樓轟然倒塌時(shí)，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家悲觀地預(yù)測(cè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)從此一蹶不振。但是通用公司卻巧妙地利用這一事件促進(jìn)營(yíng)銷，手法老辣，決策果斷，不僅走出災(zāi)難的包圍圈，而且還創(chuàng)造了市場(chǎng)上的奇跡，更為美國(guó)走出世紀(jì)浩劫裝上了強(qiáng)大的引擎。 沒有比“讓美國(guó)繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)”更切合9.11事件的營(yíng)銷

44、主題了！也沒有任何事件能比9.11更能彰顯這一主題的號(hào)召力和感染力！但是又有幾個(gè)公司能做到像通用這樣，畢竟不是每個(gè)公司都具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光！畢竟不是每個(gè)公司都具有分辨機(jī)會(huì)和災(zāi)難的能力！ 第5節(jié) 禍患常積于忽微2004年2月，俄羅斯隆重舉行了“安全2004”首長(zhǎng)司令部戰(zhàn)略演習(xí)，按計(jì)劃，“新莫斯科夫斯克”號(hào)和“卡累利阿”號(hào)核潛艇應(yīng)當(dāng)分別在2月17日和18日發(fā)射“PCM54”彈道導(dǎo)彈，可是意外卻不期而至。原因是由于“新莫斯科夫斯克”號(hào)的導(dǎo)彈潛射系統(tǒng)發(fā)生故障，造成發(fā)射自動(dòng)終止。一天后，“卡累利阿”號(hào)雖然完成了發(fā)射，但由于導(dǎo)彈偏離設(shè)定的軌道，在飛行了98秒后，自我銷毀系統(tǒng)啟動(dòng)，導(dǎo)彈不得不以墜毀作為最后的表演

45、。事后，俄國(guó)防部展開了嚴(yán)密的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致發(fā)射失敗的原因主要是控制系統(tǒng)中的一個(gè)微小的計(jì)算細(xì)節(jié)錯(cuò)誤所致。 看似不起眼的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤，何以具有如此大的破壞力，竟能使一個(gè)國(guó)家的重要發(fā)射任務(wù)毀于一旦？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，不管多大、多復(fù)雜的事物，都是以細(xì)節(jié)為基礎(chǔ)，由一個(gè)個(gè)細(xì)小的因素所構(gòu)成。細(xì)節(jié)見證著品質(zhì)，細(xì)節(jié)決定著成敗。哪怕就是萬(wàn)分之一的細(xì)微失誤或疏忽，也有可能導(dǎo)致巨大危機(jī)的產(chǎn)生，從而演變成百分之百的失敗。禍患常積于忽微??！ 史書載：后唐時(shí)期，有個(gè)名叫馮道的人奉命出使中山，路途經(jīng)過(guò)險(xiǎn)地時(shí)，他惟恐馬失前蹄，墜入山澗，時(shí)時(shí)小心翼翼，不敢放松韁繩，因此化險(xiǎn)為夷?？墒牵鹊搅艘获R平川后，他便放松了警惕，信馬由韁，

46、任其馳驅(qū)，結(jié)果從馬背上摔下來(lái)，受了傷。由此，他悟出了“禍患常積于忽微”的道理。 如今，我們企業(yè)存在的一些危機(jī)也正是因?yàn)槠綍r(shí)不注意細(xì)節(jié)性的問(wèn)題而產(chǎn)生的。換句話說(shuō)，我們的危機(jī)也是因?yàn)榉e于忽微。眾所周知，曾幾何時(shí)在國(guó)內(nèi)保健品行業(yè)奪目耀眼的三株集團(tuán)，正是因?yàn)橐€氣打贏“常德事件”的官司，結(jié)果因小失大，使企業(yè)一蹶不振。它的破產(chǎn)無(wú)疑是細(xì)節(jié)錯(cuò)誤引發(fā)滅頂之災(zāi)的最好例證之一： 湖南省常德市78歲的老漢陳伯順曾經(jīng)是“三株口服液”的消費(fèi)者，1996年9月，陳伯順的家屬認(rèn)定他是喝了三株口服液才導(dǎo)致死亡，并于同年12月向法院起訴，經(jīng)過(guò)歷時(shí)一年的調(diào)查，湖南省高級(jí)人民法院判定三株公司勝訴。而在這一年中，“三株口服液喝死一條

47、人命”的新聞被20多家媒體報(bào)道，在社會(huì)上造成極大的負(fù)面影響，引發(fā)了公眾對(duì)三株口服液的諸多懷疑，甚至是對(duì)其產(chǎn)生了排斥的心理。所以，盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇卻已經(jīng)無(wú)法避免了。1997年三株口服液的銷售額接近2個(gè)億，而在事件發(fā)生后的1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬(wàn)元。一審判決后，三株正式員工從15萬(wàn)人減為2萬(wàn)人，直接損失40多億元，最后不得已走上了破產(chǎn)的道路。 事實(shí)上，這本是一個(gè)可以“大事化小”的危機(jī)事件，三株曾經(jīng)有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)避免這個(gè)悲劇的發(fā)生。事情開始的時(shí)候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬(wàn)元，可三株公司拒絕了對(duì)方的賠償要求，選擇對(duì)簿公堂。結(jié)果三株集團(tuán)贏了官司卻

48、賠掉了整個(gè)公司。 細(xì)節(jié)錯(cuò)誤能夠引起大危機(jī)，這不光出現(xiàn)在企業(yè)中，在我們的人生道路上也一樣，如果不鏟除一個(gè)小錯(cuò)誤，那么錯(cuò)誤就會(huì)演變成大錯(cuò)誤，以至更大的錯(cuò)誤。例如，現(xiàn)在個(gè)別干部把吃請(qǐng)一頓飯、喝一瓶酒、拿袋茶、拿條煙當(dāng)作是無(wú)傷大雅的“細(xì)節(jié)錯(cuò)誤”，認(rèn)為只要不犯大錯(cuò)誤，不搞大腐敗，犯點(diǎn)細(xì)節(jié)錯(cuò)誤，得點(diǎn)小實(shí)惠，組織會(huì)寬容、原諒。其實(shí)，任何人都不應(yīng)該有“下不為例”的僥幸心理和“見好就收”的投機(jī)心理。俗話說(shuō)“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”，不少原本優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)干部之所以變得貪贓枉法、腐化墮落，往往是從吃一頓“便飯”、進(jìn)一次舞廳、收一回“紅包”等“小錯(cuò)誤”開始，最終愈演愈烈，導(dǎo)致鋃鐺入獄甚至丟掉性命。 由“忽微”導(dǎo)致“危機(jī)”往

49、往是一個(gè)“積”字在起作用。正如宏圖偉業(yè)、凌云壯志并非一日能實(shí)現(xiàn)一樣，滅身之“危機(jī)”也非突然從天而降。諸如胡長(zhǎng)清、李嘉廷、孟慶平等人從黨的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部墮落為罪犯，這種“人生墮落危機(jī)”的發(fā)生，不就是他們以權(quán)謀私、索賄受賄、縱欲好色、腐化墮落“積”累所造成的惡果嗎？ 可見，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常積”，可怕的是對(duì)“忽微”的放任。假如對(duì)自己的過(guò)失不以為然，因其小而忽視，讓“忽微常積”，長(zhǎng)此以往必然惡性膨脹，引發(fā)出致命的危機(jī)。有本書上寫過(guò)這樣一段話：“世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是對(duì)規(guī)章

50、制度條款不折不扣地執(zhí)行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止、眼高手低的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)?！?這句話如果用在危機(jī)的意識(shí)方面，也是言之切切。因此，為了避免危機(jī)的發(fā)生，我們不要忽略了微小的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤第6節(jié) 危機(jī)最易發(fā)生的時(shí)候中國(guó)有個(gè)成語(yǔ)，叫杞人憂天，說(shuō)得是古代杞國(guó)有一個(gè)人整天坐在家里發(fā)愁：假如有一天天塌下來(lái)怎么辦？為了這個(gè)問(wèn)題，他終日精神恍惚，臉色憔悴。朋友和家人都來(lái)勸他：“老兄?。∧愫伪貫檫@件事自尋煩惱呢？天怎么會(huì)塌下來(lái)呢？再說(shuō)，即使真的塌下來(lái)，那也不是你一個(gè)人憂慮發(fā)愁就可以解決的啊，想開點(diǎn)吧！”但是，無(wú)論別人怎么說(shuō)，他都不相信，仍然時(shí)常為這個(gè)不必要的問(wèn)題擔(dān)憂?！拌饺藨n天”歷來(lái)被認(rèn)為是一種

51、可笑的、愚蠢的悲觀心態(tài)，這個(gè)成語(yǔ)基本就是“庸人自擾”的同義詞，但在某種意義上，重新理解這個(gè)成語(yǔ)是必要的。 在今天看來(lái)，天是不會(huì)塌下來(lái)的，但是從天上掉下東西砸傷人是有可能的：冰雹、暴雨、雪災(zāi)、沙塵暴、隕石、失事的飛機(jī)豈止是天上，災(zāi)難簡(jiǎn)直可以說(shuō)隨時(shí)隨地可以到來(lái)。所以，人不能沒有防范來(lái)自大自然或人為的意外災(zāi)難的憂患意識(shí)。政府、企業(yè)、個(gè)人都是這樣，輝煌的時(shí)候要想到失敗，這樣，你就不會(huì)得意忘形，不會(huì)忘乎所以，就不會(huì)尾巴翹到天上去。還是那句話，“所有的不幸皆來(lái)源于自己”。別人是打不倒你的，只會(huì)自己打倒自己。 小天鵝集團(tuán)有一個(gè)著名的“末日管理”，認(rèn)為“企業(yè)最好的時(shí)候往往是最不好的時(shí)候，末日往往就是這樣開始的

52、?！薄霸绞瞧放泼篮玫臅r(shí)候，就越有可能發(fā)生衰退?！薄芭实堑揭欢ǜ叨?，達(dá)到一個(gè)制高點(diǎn)，就容易走下坡路?！薄笆袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷無(wú)情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號(hào)頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些有相當(dāng)實(shí)力的紅火的品牌，不多時(shí)就悄然無(wú)聲，被消費(fèi)者所忘卻。”等等。 小天鵝集團(tuán)總裁朱德坤說(shuō)：辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上，也要有在懸崖邊上行走的感覺。 “末日管理”就是避免自己打倒自己的一種管理。謹(jǐn)慎和保守其實(shí)是應(yīng)對(duì)危機(jī)的一種有效反應(yīng)，保守是長(zhǎng)壽的秘訣。 美國(guó)柯達(dá)公司也是深諳此道的。 當(dāng)年，柯達(dá)曾面臨著富士、理光等眾多知名品牌的圍追堵截和市場(chǎng)擠壓，如在中國(guó)市場(chǎng)上就一直在

53、跟我們的民族品牌樂(lè)凱作殊死搏斗，但柯達(dá)沒有倒下，因?yàn)榭逻_(dá)一直沒有把這些對(duì)手看成敵人，而是看成推進(jìn)自身發(fā)展的動(dòng)力。它努力不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后用最快的速度上市；它雇傭行業(yè)內(nèi)的頂尖人才，然后用具有誘惑力的薪酬留下他們?yōu)榧核?，它采用了?yán)格的品質(zhì)監(jiān)督，使柯達(dá)的產(chǎn)品成為“沒有瑕疵”的代名詞；它將膠卷產(chǎn)品做精、做細(xì)，沒有盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域就是在柯達(dá)非常成功的時(shí)候，它仍堅(jiān)持上述戰(zhàn)略，因?yàn)榭逻_(dá)的管理者一直在告訴它的員工，成功的前面就是危機(jī)，你要想取得更大的成就，你就要取的更大的成功。 柯達(dá)的危機(jī)意識(shí)說(shuō)明了一個(gè)近來(lái)常被我們提起但又時(shí)常被忽略的問(wèn)題，那就是成功時(shí)候仍舊要提防危機(jī)的來(lái)臨。 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的時(shí)候容

54、易受到外界的攻擊，因?yàn)閯e的企業(yè)都想打倒你自己出名，別的企業(yè)以你為榜樣，都想超越你。所以，當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功的時(shí)候，也是它最危險(xiǎn)的時(shí)候。 其實(shí)，不僅僅是企業(yè)，就是對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，成功的時(shí)候也最容易發(fā)生危機(jī)?？梢哉f(shuō)，成功本身就是危機(jī)，而且是對(duì)人各方面的考驗(yàn)。稍有不慎，就會(huì)掉進(jìn)失敗的懸崖，這一點(diǎn)我們?cè)谖羧誌T風(fēng)云人物史玉柱的身上可窺一斑。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3500萬(wàn)元。也就在此時(shí)，38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)。 1993年是巨人集團(tuán)輝煌的一年，一月份，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到29

55、0人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。當(dāng)時(shí)可謂風(fēng)光無(wú)限，一時(shí)無(wú)二。 1993年底，由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，中國(guó)的電腦業(yè)逐漸步入低谷，巨人集團(tuán)也受到?jīng)_擊。當(dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)掌門人史玉柱為了尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路，由于1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，巨人也開始進(jìn)軍生物工程。如果巨人在這個(gè)領(lǐng)域深入開拓，或許也會(huì)成功，但是，史玉柱在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了沖擊。 1994年初，巨人大廈動(dòng)土，計(jì)劃3年完工。史玉柱當(dāng)年當(dāng)選為中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。 巨人大廈最初設(shè)計(jì)是30層，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38

56、層躥至70層，號(hào)稱當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓，所需資金超過(guò)10億元，這對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑自身的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人意外的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7月，巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢來(lái)支撐。 在外界看來(lái)，此時(shí)的巨人依然是風(fēng)采依舊，1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。然而多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保

57、健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過(guò)量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1997年初巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)雖未破產(chǎn)但已名存實(shí)亡。 失敗后的史玉柱總結(jié)了巨人失敗的四大失誤，涉及到了投資、資金結(jié)構(gòu)、管理、企業(yè)文化，卻單單沒有提到危機(jī)意識(shí)。毫不疑問(wèn)，巨人的失敗與史玉柱的個(gè)人危機(jī)意識(shí)是有很大關(guān)系的。我們不能說(shuō)史玉柱沒有危機(jī)意識(shí)，但是他的危機(jī)意識(shí)在當(dāng)時(shí)還不夠超前。 巨人大廈本應(yīng)成為史玉柱成功的一座豐碑，卻把他拖進(jìn)一場(chǎng)深重的災(zāi)難。巨人大廈動(dòng)工那年，史玉柱被評(píng)為“中國(guó)改革十大風(fēng)云人物”，可以說(shuō)是吉星

58、高懸，然而巨人大廈埋下的卻是個(gè)“重磅炸彈”，最后竟然殃及“大本營(yíng)”。仔細(xì)研究一下巨人由盛及衰的過(guò)程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)致命的弱點(diǎn)，這就是一帆風(fēng)順使他過(guò)于自信，頭腦發(fā)熱，好大喜功，把主觀意志強(qiáng)加給客觀現(xiàn)實(shí)，動(dòng)輒追求轟動(dòng)效應(yīng)，卻偏偏忘了可能由此帶來(lái)的危機(jī)。如果巨人集團(tuán)的巨人大廈不去爭(zhēng)什么“中國(guó)第一樓”，而是量力而行，那么今天的史玉柱會(huì)是另一番風(fēng)采。 應(yīng)該說(shuō)，史玉柱的失敗不僅僅代表他自己，而是相當(dāng)一批企業(yè)的縮影。總結(jié)上面的案例經(jīng)驗(yàn)，我們可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：成功的時(shí)候就是危機(jī)容易發(fā)生的時(shí)候，柯達(dá)的成功在于其領(lǐng)導(dǎo)者在成功時(shí)依然有危機(jī)的意識(shí)，而巨人的失敗證明了沒有危機(jī)意識(shí)的成功就等于在與失敗同行。而兩者都可

59、以說(shuō)明這樣一個(gè)事實(shí)：在成功的時(shí)候，對(duì)危機(jī)沒有清醒的意識(shí)，一個(gè)組織和個(gè)人都不可能走得太遠(yuǎn)。第二部分 危機(jī)是我們的影子2001年發(fā)生的“911”事件被喻為21世紀(jì)的珍珠港事件，人們認(rèn)識(shí)到，即使是極為富足、安全的美國(guó)也無(wú)法免受各類危機(jī)的傷害。當(dāng)人們還沒有從震驚中回過(guò)神來(lái)，2003年一場(chǎng)蔓延全球的SARS疫情，又讓人們身臨其境地體會(huì)到了危機(jī)所帶來(lái)的沖擊。第7節(jié) 危機(jī)的名字叫“災(zāi)難”2001年9月11日對(duì)美國(guó)乃至世界人民來(lái)說(shuō)，是一個(gè)噩夢(mèng)般的日子：美國(guó)紐約市著名的世界貿(mào)易中心雙子大廈和首都華盛頓附近的美國(guó)國(guó)防部所在地五角大樓，先后遭到恐怖分子劫持的美國(guó)民航飛機(jī)撞擊。 2001年9月11日，當(dāng)?shù)貢r(shí)間8點(diǎn)45

60、分，紐約世貿(mào)中心發(fā)生了第一次民航飛機(jī)撞樓事件，過(guò)了不到20分鐘，又一架波音767撞擊了世貿(mào)中心的南樓。世貿(mào)中心雙塔樓毀于一旦。 當(dāng)時(shí)，僅世貿(mào)大樓坍塌就造成5200多人失蹤，300多個(gè)生命的死亡。事件發(fā)生后，美國(guó)總統(tǒng)布什隨即發(fā)表電視講話，宣布美國(guó)軍隊(duì)全部進(jìn)入最高戒備狀態(tài)，并發(fā)誓要“追查并嚴(yán)懲”肇事元兇。當(dāng)天美國(guó)聯(lián)邦航空局下令關(guān)閉領(lǐng)空，這是美國(guó)歷史上第一次關(guān)閉領(lǐng)空。 緊接著，總統(tǒng)布什下令進(jìn)行全面調(diào)查，“追緝做這勾當(dāng)?shù)募一铩?。可是，令他意想不到的是，一個(gè)小時(shí)之后， 國(guó)防部也遭到一架飛機(jī)的直接撞擊，把五角大樓的一邊撞塌了。 白宮在慘案發(fā)生之后，迅速成立了作戰(zhàn)室，并開始了全面運(yùn)作。國(guó)防部、國(guó)會(huì)和華盛頓及