2022年電大本科財(cái)務(wù)案例形成性考核冊(cè)doc

1、案例一至案例四一、理論知識(shí)題（每小題 8 分，共 40 分）1、利用案例一的背景及案例資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會(huì)是公司的決策機(jī)關(guān)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。也就是說(shuō)公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。監(jiān)事會(huì)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督。其內(nèi)容包括一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察，也包括會(huì)計(jì)事務(wù)上的，但對(duì)內(nèi)它一般不能參與公司的業(yè)務(wù)決策和管理，對(duì)外一般無(wú)權(quán)代表公司。審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)并

2、報(bào)告工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制，保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和公司各項(xiàng)活動(dòng)的合規(guī)性。2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。答：法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。股東會(huì)議的組成及功能。股東會(huì)議是由公司股東組成的機(jī)構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認(rèn)購(gòu)公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。董事會(huì)及其功能。董事會(huì)是公司的決策機(jī)關(guān)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的

3、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。也就是說(shuō)公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等在內(nèi)的高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。這些高級(jí)管理人員受聘于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)擁有公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。其中，總經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的最重要的管理人員。監(jiān)事會(huì)及其功能。監(jiān)事會(huì)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督。其內(nèi)容包括一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察，也包括會(huì)計(jì)事務(wù)上的，但對(duì)內(nèi)它一般不能參與公司的業(yè)務(wù)決策和管理，對(duì)外一般無(wú)權(quán)代表公司。

4、3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。答：體制原因是傳統(tǒng)國(guó)有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，其基本特征是政企不分、經(jīng)營(yíng)低效。正基于此，國(guó)企改革始終是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的一條主線，國(guó)有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國(guó)有企業(yè)快速向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。國(guó)有企業(yè)通過正當(dāng)?shù)爻绦蚧蚴侄螌?duì)企業(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)到上市的要求，并依托逐漸完善的資本市場(chǎng)改進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過資本運(yùn)作的方式來(lái)完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)的各項(xiàng)制度、選拔并充分激勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。這個(gè)過程其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)在法律框架下的財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)與

5、改造過程。而如何通過股票發(fā)行來(lái)滿足企業(yè)的資金需求進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的，如何保證企業(yè)募集資金的投向不違背股東們的意愿和損害股東的利益（主要是中小股東），或者說(shuō)如何將長(zhǎng)期處于國(guó)有企業(yè)體制下的一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤(rùn)源泉，這些都是改制重組過程中必須時(shí)刻考慮的問題，而且也是成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的基本前提。4、參考教材案例三，若與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？答：從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計(jì)入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對(duì)公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費(fèi)用

6、較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預(yù)期利率上浮時(shí)期，效果明顯。從控制權(quán)來(lái)分析，債券融資不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對(duì)平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制權(quán)分散。從股東收益分析，如果公司投資回報(bào)率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對(duì)固定利息，使公司以更多地利用外部債務(wù)資金來(lái)擴(kuò)大公司規(guī)模，則可增加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。當(dāng)然，債券籌資的缺點(diǎn)也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)

7、容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的因素。答：企業(yè)債券的發(fā)行成功與否，利率的設(shè)計(jì)是核心。債券利率策略問題綜合性強(qiáng)，十分復(fù)雜，確定債券籌資的利率總的原則是既在發(fā)行公司的承受能力之內(nèi)，盡量降低利率，又能對(duì)投資者具有吸引力。根據(jù)我國(guó)目前的實(shí)際情況，確定債券利率應(yīng)主要考慮以下因素：現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平。銀行儲(chǔ)蓄和債券是可供投資者、居民選擇的兩種形式，一般都從收益高、風(fēng)險(xiǎn)小兩個(gè)方面去考慮，由于公司債券籌資的資信不如儲(chǔ)蓄，所以一般來(lái)說(shuō)債券籌資的利率應(yīng)高于同期儲(chǔ)蓄存款利率水平。國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。在我國(guó)，由于實(shí)行比較嚴(yán)格的利率管制，依企業(yè)的不同隸屬關(guān)系，債券利率由中國(guó)人民銀行總行或省級(jí)分行以行政

8、方式確定。發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測(cè)算投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，量入為出。市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)。對(duì)利率的未來(lái)走勢(shì)作出判斷是分析債券投資價(jià)值的重要基礎(chǔ)。利率是由市場(chǎng)的資金供求狀況決定的。作為貨幣政策的重要工具之一，利率調(diào)整通常需要在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、就業(yè)和國(guó)際收支四大經(jīng)濟(jì)政策目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，并兼顧存款人、企業(yè)、銀行和財(cái)政利益。債券籌資的其他條件。如果發(fā)行的債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款，利率可適當(dāng)降低，反之，則應(yīng)適當(dāng)提高。二、綜合案例分析題（60 分）董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)實(shí)施細(xì)則董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)

9、期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。1、人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括一名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長(zhǎng)、二分之一以上獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長(zhǎng)當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員，則由董事長(zhǎng)擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)任期與董事會(huì)任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由委員會(huì)根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，由公司總經(jīng)理任投資評(píng)審小組組長(zhǎng)，另設(shè)副組長(zhǎng) 12 名。2、職責(zé)權(quán)限：對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)

10、展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。3、決策程序：投資評(píng)審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：由公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)的負(fù)責(zé)人上報(bào)重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告以及合作方的基本情況等資料；由投資評(píng)審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)立項(xiàng)意見書，并報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)

11、備案；公司有關(guān)部門或者控股（參股）企業(yè)對(duì)外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評(píng)審小組；由投資評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會(huì)提交正式提案。戰(zhàn)略委員會(huì)根據(jù)投資評(píng)審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會(huì)，同時(shí)反饋給投資評(píng)審小組。要求根據(jù)下列案例資料，對(duì)新希望的董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。特別說(shuō)明分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在 1000 字以上。參考要點(diǎn)：首先對(duì)新希望中戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的功能與教材案例一華南石化股份公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的功能進(jìn)行比較并分析的差異：案例一中華南石化股份有限公司在董事會(huì)下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的

12、研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題，為董事會(huì)決策提供參考意見；組織研究國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)股份公司的影響，跟蹤國(guó)外大公司發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展那戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議；調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會(huì)提出改進(jìn)和調(diào)整的建議；對(duì)股份公司職能部門擬定的有關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會(huì)審議前先行研究論證，為董事會(huì)正式審議提供參考意見；完成董事會(huì)交辦的其他工作。四川新希望戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限：對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提供建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提

13、出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)其他應(yīng)對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)以上事項(xiàng)的事實(shí)進(jìn)行檢查；董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。二者的區(qū)別：教材中華南石化股份公司的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職能范圍比本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)研究范圍要大。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)是就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題進(jìn)行研究。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)主要對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提供建議。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)研究問題的范圍較窄。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)組織研究國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、

14、結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)股份公司的影響，跟蹤國(guó)外大公司發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議。本案例中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)此項(xiàng)職能規(guī)定較細(xì)，但對(duì)此職能未規(guī)定明確的內(nèi)容，只是提及對(duì)其他應(yīng)對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議。教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)不但要調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會(huì)提出改進(jìn)和調(diào)整的建議；而在本案例中僅僅是對(duì)以上事項(xiàng)的事實(shí)進(jìn)行檢查。答：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序，增強(qiáng)決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)中華人民共和國(guó)公司法、上市公司

15、治理準(zhǔn)則、公司章程及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)，并制定本實(shí)施細(xì)則。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。公司董事會(huì)辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供綜合服務(wù)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)日常工作的聯(lián)絡(luò)、會(huì)議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的反饋和有關(guān)資料的準(zhǔn)備。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括二名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長(zhǎng)、二分之一以上獨(dú)立董事或

16、者全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名，負(fù)責(zé)主持委員會(huì)工作；主任委員由董事會(huì)在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由董事會(huì)根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人選條件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會(huì)委員必須符合下列條件：1.不具有公司法或公司章程規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的禁止性情形；2.最近三年內(nèi)不存在被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的情形；3.最近三年不存在因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的情形；4.

17、具備良好的道德品行，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經(jīng)濟(jì)分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識(shí)或工作背景；5.符合有關(guān)法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的主要職責(zé)權(quán)限：1.對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；2.對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資等交易事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；3.對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；4.對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；5.對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；6.董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限量化不夠，如用“重大投資方案”“重大資本運(yùn)作”“重大事項(xiàng)”等，缺少具體可量化的內(nèi)容，要提供書面資

18、料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告，國(guó)內(nèi)外公共政策對(duì)行業(yè)的影響分析；公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項(xiàng)目的背景資料，包括：項(xiàng)目?jī)?nèi)容介紹、項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告、合作方基本情況介紹、項(xiàng)目實(shí)施基本過程與步驟、項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、與合作方簽訂的意向性文件等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)認(rèn)為必要的其它資料。決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)應(yīng)對(duì)以上資料進(jìn)行審議，展開深入討論，審議及討論結(jié)果形成會(huì)議紀(jì)要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)工作需要舉行不定期會(huì)議。會(huì)議召開前五天應(yīng)發(fā)出會(huì)議通知，會(huì)議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)該在發(fā)送會(huì)議通知的同時(shí)送達(dá)全體委員。委員應(yīng)親自出席會(huì)議。委員因故不能出席會(huì)議的，可以書面委托

19、其它委員代為出席，委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。會(huì)議由主任委員主持，主任委員不能出席時(shí)可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可以采取現(xiàn)場(chǎng)方式召開，也可以采取視頻會(huì)議、電話會(huì)議等通訊方式舉行，只要與會(huì)委員能充分進(jìn)行交流，即被視作親自出席會(huì)議。這樣的決策程序比較開明，調(diào)動(dòng)委員決策的積極性。（1440 字）案例五至案例八一、理論知識(shí)題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：，固定資產(chǎn)投資的評(píng)價(jià)方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)？答：評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)投資的方法，根據(jù)是否考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，可分為兩大類：非折現(xiàn)法和折現(xiàn)法。其中，常用的非折現(xiàn)方法有：年平均報(bào)酬率法、投資回收期

20、法等等。年平均報(bào)酬率法具有簡(jiǎn)單易懂、便于計(jì)算掌握等優(yōu)點(diǎn)。但是，它的缺陷也是顯而易見的：不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值，極易導(dǎo)致決策失誤。貨幣時(shí)間價(jià)值是客觀存在的經(jīng)濟(jì)范疇，不同時(shí)間發(fā)生的一元錢是不等值的。年平均報(bào)酬率法無(wú)視貨幣時(shí)間價(jià)值的存在，將未來(lái)收益與初始投資或平均投資直接相比，非常容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷。而且指標(biāo)高低的判斷標(biāo)準(zhǔn)也不易選擇。正因?yàn)榇?，年平均?bào)酬率法通常不作為獨(dú)立的、有效的投資決策方法，更多的只是在事后的考核評(píng)價(jià)中使用。靜態(tài)投資回收期法是通過計(jì)算比較不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的情況下的投資回收期的長(zhǎng)短比較投資方案好壞的方法。投資回收期亦稱投資償還期，是指從開始投資到收回全部初始投資所需要的時(shí)間，一般用年

21、表示。由于初始投資的收回主要依賴營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量，因此，投資回收期的計(jì)算因營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量的發(fā)生方式而異。靜態(tài)投資回收法簡(jiǎn)單易懂，而且根據(jù)投資收回時(shí)間長(zhǎng)短評(píng)價(jià)投資方案的優(yōu)劣，有利于加速資本回收，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。但是，靜態(tài)投資回收期法也有嚴(yán)重的缺陷：投資回收期的計(jì)算沒有考慮時(shí)間價(jià)值，使該指標(biāo)值含有一定水分，更重要的是影響決策結(jié)論的正確性。靜態(tài)投資回收期法沒有考慮投資方案整體效益的好壞，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的抉擇。綜上所述，非折現(xiàn)方法的共同特點(diǎn)是：只考慮現(xiàn)金流量，而不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值。因此，在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：要想開展經(jīng)營(yíng)活

22、動(dòng)首先必須籌集到所需的資金，因此籌資是企業(yè)的首要問題。企業(yè)籌措到資金后，還應(yīng)當(dāng)將其投入到物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)中，才能取得經(jīng)濟(jì)效益?；I資是投資的前提，投資是籌資的目的。從本案例中可以看出，在進(jìn)行籌資時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資的可行性研究評(píng)價(jià)結(jié)果，籌措所需資金，進(jìn)行正確、合理的現(xiàn)金流量的測(cè)算，做到既滿足投資的基本需要，又不能造成資金的積壓浪費(fèi)增加機(jī)會(huì)成本。3、根據(jù)教材案例六的資料，請(qǐng)用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？答：預(yù)算體系是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目

23、標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：目標(biāo)利潤(rùn)；銷售預(yù)算；銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；直接材料預(yù)算；直接人工預(yù)算；制造費(fèi)用預(yù)算；存貨預(yù)算；產(chǎn)成品成本預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；資本預(yù)算；預(yù)計(jì)損益表；預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是

24、全部預(yù)算的綜合。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總部結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)何在？(P144)答：該結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中其票據(jù)流、資金流、信息流通過下列四種形式，使總部結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間得以實(shí)現(xiàn)。統(tǒng)一結(jié)算軟件；統(tǒng)一憑證格式；統(tǒng)一票據(jù)傳遞；統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。對(duì)參與集中結(jié)算的各方將通過簽訂以下三種協(xié)議形式界定其責(zé)任權(quán)限： 購(gòu)銷各方簽訂內(nèi)部轉(zhuǎn)帳協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。集團(tuán)公司采取

25、二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是：制定出財(cái)務(wù)公司的職能分布幾崗位責(zé)任； 劃分出結(jié)算區(qū)域與開戶銀行；制定出二級(jí)財(cái)務(wù)控制與管理機(jī)制。其難點(diǎn)是：欠款問題；分層次及使用資金，貸款分散；實(shí)施結(jié)算應(yīng)包括哪些公司；備用金額度的確定；如何處理與銀行的關(guān)系；網(wǎng)上電子支付流程的障礙。二、綜合案例分析題（60 分）資料儀征化纖的理財(cái)之路儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管

26、理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。1. 成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。公司于 1987 年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算

27、賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。2.財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 公司從 1997 年 7 月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘 166 名財(cái)務(wù)人員，派駐到 18 個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度

28、。 首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤(rùn)倒推成本，對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外付款審批權(quán)限，即：10 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽 ；10 萬(wàn)元50 萬(wàn)元的開支項(xiàng)目

29、，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽；50 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽(或授權(quán))，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000 萬(wàn)元以上的重大開支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)

30、，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。要求利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)下列案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。特別說(shuō)明分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在 1000 字以上。參考要點(diǎn)：堅(jiān)持抓住“以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控”是儀征化纖公司理財(cái)之道的關(guān)鍵。1內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)在資金結(jié)算的事前、事中和事后。2財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。3健全的內(nèi)部控制

31、和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理能夠得以真正到位。4卓有遠(yuǎn)見的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和切實(shí)可行的調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法最大限度地保證了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要答題的同學(xué)參考書中的內(nèi)容，結(jié)合自己的理解，予以補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，否則此題不得分。答： 儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控

32、，收到了較好效果公司成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。公司于 1987 年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：一、公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

33、二、財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司財(cái)務(wù)集中 3 年來(lái)，確實(shí)體現(xiàn)了機(jī)制的優(yōu)越性，其表現(xiàn)是：一、公司財(cái)務(wù)政策的貫徹不折不扣，由于財(cái)務(wù)人員的工資行政關(guān)系全部隸屬財(cái)務(wù)部，實(shí)際工作中受企業(yè)行政負(fù)責(zé)人的干預(yù)較少，受本單位的各業(yè)務(wù)部門的牽制少。二、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。公司在實(shí)行內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)借統(tǒng)還，資金高度集中的同時(shí)，推行全面預(yù)算制度。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)

34、和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。該公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：1.調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)。2.調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)。3.建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。4.研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。經(jīng)過近 3 年多的資金運(yùn)作，公司資金效益有所提升，資金成本有所下降，公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整到一個(gè)比較合理穩(wěn)健的水平。貸款規(guī)模由 1996 年年底的 42.76 億元下降到 2000 年 4 月底的 12.18 億元。公司貸款行由 2 家擴(kuò)大到 7 家，擴(kuò)大了公司信貸資金融資的潛能，并提高了公司對(duì)信貸政策把握的靈活性和藝術(shù)性。資產(chǎn)負(fù)債

35、率由 1996 年年底的36.53下降到 2000 年 4 月底的 24，說(shuō)明公司償借能力的進(jìn)一步提高，資金運(yùn)作走上了一條良性循環(huán)的軌道。（2700字）案例九至案例十一一、理論知識(shí)題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？答：資本保值與增值目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實(shí)現(xiàn)資本的保值。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。站在企業(yè)角度，資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)膬?nèi)在目標(biāo)。資源的配套程度。能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售，直接取決于企業(yè)各項(xiàng)資源，包括人力資源、物力資源、

36、財(cái)務(wù)資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。納稅約束。納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。其他利益相關(guān)者的影響。企業(yè)財(cái)務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時(shí)也對(duì)其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（包括經(jīng)營(yíng)管理者）及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請(qǐng)闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，是企業(yè)整個(gè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其自身也是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小系統(tǒng)。由評(píng)估主體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

37、和評(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)基本要素構(gòu)成。在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)

38、及利益分配的問題，通常所說(shuō)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考評(píng)體制就是綜合評(píng)價(jià)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開

39、始。其難點(diǎn)是在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的制定上，只能到子公司這一層次，只能對(duì)子公司責(zé)任中心的年度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，無(wú)法在其執(zhí)行過程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？答：凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就

40、是說(shuō)，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來(lái)源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長(zhǎng)的根基。4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)該公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答：對(duì)公司增長(zhǎng)力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生疑慮。對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。從該公司歷年股利分配政策來(lái)考察，它采取的是不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)

41、上市公司的分配政策趨同。這種大規(guī)模的送股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。5、通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中的利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？答：該利潤(rùn)分配方案采取了公司法的規(guī)定的關(guān)于股份有限公司的股利分配程序：即按照當(dāng)年的稅后利潤(rùn)分別提取 10%的法定公積金和 5%的法定公益金；經(jīng)股東大會(huì)決議提取 15%的任意公益金。對(duì)剩余的部分再按照股利分配審議程序進(jìn)行：首先由公司董事會(huì)審議并表決公司本年度利潤(rùn)分配預(yù)案，并報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)；審議并表決公司下年度預(yù)計(jì)利

42、潤(rùn)分配議案，在具體實(shí)施時(shí)，由董事會(huì)以利潤(rùn)分配預(yù)案的形式提交公司股東大會(huì)審議通過后實(shí)施。二、綜合案例分析題（60 分）資料南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，特制定南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案）。監(jiān)事的報(bào)酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準(zhǔn)為每人每月 2,500 元。董事、高級(jí)管理人員的報(bào)酬1、報(bào)酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非

43、董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。2、公司董事的固定津貼為每人每月 3,000 元。3、 基薪收入的標(biāo)準(zhǔn)如下：董事長(zhǎng)基薪收入為上年員工人均收入的 4.5 倍，副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的 90%。內(nèi)部董事的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的 80%。副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的 70%。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的基薪收入為董事長(zhǎng)基薪收入的 50%。4、風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，(若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購(gòu)等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計(jì)算的指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn))：若公司年度虧損，按虧損額的 4%并按基薪收入的 25%計(jì)算懲罰金額，由

44、董事及高級(jí)管理人員承擔(dān)；若公司年度凈資產(chǎn)收益率在 0 至 4%之間(含 4%)，按基薪收入的 25%計(jì)算罰金，由董事及高級(jí)管理人員承擔(dān)；當(dāng)凈資產(chǎn)收益率 4%至 8%時(shí)(含 8%)，既不罰也無(wú)獎(jiǎng)。當(dāng)公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8%可提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，即當(dāng)凈資產(chǎn)收益率 8%至 12%(含 12%)，按凈利潤(rùn)的 2%提取獎(jiǎng)勵(lì)基金；凈資產(chǎn)收益率超過 12%時(shí)，按凈利潤(rùn)的 2.5%提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金列入當(dāng)年成本費(fèi)用。公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配按加權(quán)平均的分值予以分配，各成員的分值分配如下：董事長(zhǎng) 100 分，副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理90 分，內(nèi)部董事 80 分，副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書 70 分，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 50 分，外

45、部董事 30 分。其他規(guī)定1、崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風(fēng)險(xiǎn)收入每年計(jì)算一次，在年度報(bào)告公開披露后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放完畢。2、兼職人員按最高職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬，不重復(fù)計(jì)算。3、所有高管人員的薪酬均列入當(dāng)年成本費(fèi)用。4、以上方案須經(jīng)股東大會(huì)通過后實(shí)施南口電子股份有限公司董事會(huì)二一年九月一日要求試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。特別說(shuō)明分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在 1000 字以上。參考要點(diǎn)：該公司是上市公司，考察的基本到是凈資產(chǎn)收益率，凈資產(chǎn)收益率高是否意為市價(jià)也高？即與市價(jià)的關(guān)聯(lián)有多高？但這是大多數(shù)上市公司采取的方式，作為股東要關(guān)注的是：股東要求的最低報(bào)酬率是多少，

46、超額的報(bào)酬率中由高管層參與分享的比例應(yīng)多大？如何在薪酬中體現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的防范？對(duì)高管層的業(yè)績(jī)衡量如何衡量（除凈資產(chǎn)收益率外其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)）。首先，對(duì)南口電子股份有限公司的高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)作簡(jiǎn)單分析：公司內(nèi)部監(jiān)事的報(bào)酬由崗位收入和固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只有固定津貼，不領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準(zhǔn)為每人每月 2,500 元。在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月 3000 元。而不同崗位的高級(jí)管理人員的基薪收入又是根據(jù)相應(yīng)的分配比例進(jìn)行分配，風(fēng)

47、險(xiǎn)收入則是完全根據(jù)凈資產(chǎn)收益率進(jìn)行核定。然而，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，公司高級(jí)管理人員薪酬的構(gòu)成應(yīng)是由以下三部分組成：基薪收入?；绞杖胍话闶侵干畋Ｕ闲浇?。它與業(yè)績(jī)不直接掛鉤，也不考慮經(jīng)營(yíng)者職位級(jí)差等方面因素。高級(jí)管理人員的基薪收入一般等于普通員工的年平均收入的 2 至 3 倍。風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入包括職位的級(jí)差酬勞和管理分工辛苦酬勞與主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞。貢獻(xiàn)報(bào)酬。貢獻(xiàn)報(bào)酬即剩余稅后利潤(rùn)的分配，又稱剩余貢獻(xiàn)。它采用對(duì)半分配原則。分配對(duì)象為投資者（股東）和經(jīng)營(yíng)者。因?yàn)楣蓶|有財(cái)務(wù)資本，而經(jīng)營(yíng)者有知識(shí)資本。對(duì)于貢獻(xiàn)報(bào)酬的經(jīng)營(yíng)管理者群體分割比例又是采用三三制進(jìn)行分配，即將貢獻(xiàn)報(bào)酬分為三等份分別分配給總經(jīng)理、

48、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理。各級(jí)別經(jīng)理再根據(jù)相應(yīng)人數(shù)作進(jìn)一步分配。但是，風(fēng)險(xiǎn)收入和貢獻(xiàn)報(bào)酬需要進(jìn)行績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”“考評(píng)”、，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評(píng)價(jià)則主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及利益分配的問題，通常所說(shuō)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。通?？己藰I(yè)績(jī)的指標(biāo)主要由凈資產(chǎn)收益率和其他（包括財(cái)務(wù)安全性、成本控制效率、非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)）兩部分構(gòu)成。兩大

49、指標(biāo)各占考核系數(shù)的 50%。綜上所述，我對(duì)南口電子股份有限公司薪酬分配方案中存在的不合理之處作進(jìn)一步分析。南口電子公司的薪酬構(gòu)成不合理。在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月 3,000 元。答： 南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案總體上是可行的。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監(jiān)事、董事及企業(yè)高級(jí)管理人員三類。同時(shí)又將公司高級(jí)管理人員分為外部人員與內(nèi)部人員。且在薪酬設(shè)計(jì)上進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待，比較符合公司的實(shí)際情況。而且在不同薪酬種類

50、上支付方式也有區(qū)別，比較符合公司薪酬設(shè)置的目的。在公司薪酬的構(gòu)成設(shè)計(jì)上：監(jiān)事報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成；非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了原來(lái)公司薪酬設(shè)計(jì)上的單一形式，用凈資產(chǎn)收益率，從四個(gè)方面對(duì)公司高級(jí)管理人員進(jìn)行考核。尤其在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險(xiǎn)收入，比較我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風(fēng)險(xiǎn)收入”的內(nèi)容，比較符合公司建立有

51、效的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)其設(shè)立依據(jù)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在條款中將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)分配的影響進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，使風(fēng)險(xiǎn)收入具有實(shí)踐的可操作性。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的不足之處：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則，從何角度制定公司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，涉及按勞分配、責(zé)權(quán)利的關(guān)系、公司的發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容。如：堅(jiān)持按勞分配與責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；遵循效益優(yōu)先兼顧公平的分配原則，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)與約束功能；高管人員實(shí)際收入水平與其為公司實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益及工作目標(biāo)掛鉤，以績(jī)效目標(biāo)考核為依據(jù)確定薪酬的原則；提倡高管人員的團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。其次是風(fēng)險(xiǎn)收入在

52、考核中所占的比重較輕，這樣對(duì)于高級(jí)管理人員的約束和制約作用不是很明顯，體現(xiàn)不出高級(jí)管理人員相應(yīng)的激勵(lì)作用。其三風(fēng)險(xiǎn)收入的考核依據(jù)僅有利潤(rùn)一個(gè)指標(biāo)，缺乏全面性。最為關(guān)鍵的是利潤(rùn)作為考核指標(biāo)有著很明顯的缺陷，因?yàn)槔麧?rùn)操縱和利潤(rùn)便于操縱已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)。只以利潤(rùn)為考核指標(biāo)而缺乏其他指標(biāo)相配合，考核結(jié)果必然缺乏相適應(yīng)的合理性與客觀性。其四對(duì)于高管人員的薪酬支付方式也存在明顯的缺陷，即單一的現(xiàn)金方式進(jìn)行，沒有其他方式相配合，容易導(dǎo)致高管人員的短期行為。公司應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股計(jì)劃與之相配合，使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的發(fā)展與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān)，也有利于調(diào)動(dòng)公司全體員工工作積極性。案例十二至案例十四一、理

53、論知識(shí)題（每小題 8 分，共 40 分）1、根據(jù)教材案例十二的資料，請(qǐng)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答：華北汽車集團(tuán)公司通過強(qiáng)化母公司的功能，建立起了以資產(chǎn)為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。集團(tuán)公司不但擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營(yíng)管理。在財(cái)務(wù)管理的方面，側(cè)重做好如下的幾方面特點(diǎn)：做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)決策中的集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡；可能出現(xiàn)組織協(xié)同與組織沖突；容易出現(xiàn)決策的程序化與靈活性的矛盾。對(duì)此，根據(jù)該公司的探索和實(shí)踐，總結(jié)出以下幾方面的啟示：要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部

54、的功能定位；實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)督的協(xié)調(diào)；集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的方式、方法是多元的，有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控必須多方著手。2、根據(jù)教材案例十二的提示，請(qǐng)說(shuō)明在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查投資決策權(quán)。對(duì)外籌資權(quán)。收益分配權(quán)。人事管理權(quán)。工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各

55、方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。3、依據(jù)教材

56、案例十三的內(nèi)容，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分(子)公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部(總部在上海)、華南事業(yè)部(總部在深圳)、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄 35 個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公

57、司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：以蘭島啤酒集團(tuán)為例：蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘭啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本都是由它們來(lái)負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招。5、根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部

58、環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略，但理論上認(rèn)為這種策略

59、存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。該公司將今后的發(fā)展目標(biāo)放在房地產(chǎn)的開發(fā)上，面臨的問題是房地產(chǎn)需要大量的土地儲(chǔ)備而需要足夠的資金，但佳和公司又面臨自身迅速擴(kuò)張需要大量的資金，在這種情況下，為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能地保持較低的財(cái)務(wù)杠桿對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)和公司進(jìn)一步擴(kuò)張籌資，只能丟卒保車，將佳和公司售出，以緩解資金的壓力。因此該公司對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說(shuō)是勢(shì)在必行，通過出售佳和公司和利用權(quán)益資本籌集資金的明智的。二、綜合案例分析題（60 分）資料中興汽車閃電重組200年 5

60、月 9 日，中興汽車非常低調(diào)地宣布，在華晨中國(guó)退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司、寧波華翔集團(tuán)股份有限公司與河北田野汽車集團(tuán)有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司。此次寧波華翔受讓了華晨 26.3%的股權(quán)；另外在英屬維爾京群島注冊(cè)的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了華晨 33.7%的股權(quán)。中興的股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團(tuán)隊(duì)仍保持穩(wěn)定。來(lái)自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領(lǐng)導(dǎo)層還繼續(xù)留任原職。而且由于新股東的重組，理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并注入了新的資金，在產(chǎn)權(quán)重組的同時(shí)加強(qiáng)了其在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。在極短的時(shí)間內(nèi)完成公司的重組，主要目的是避免股東變動(dòng)可能對(duì)公司帶來(lái)的不利影響。重組完成后，河北田