完整word版,北京林業(yè)大學2011~2012年管理學基礎重點整理

1、一、需要層次理論（馬斯洛提出）P272低級的需要：外在很大程度的滿足1、生理需要：食物、水、棲息之地、性滿足。2、安全需要：保護自己免受身體和情感的傷害。高級的需要：內在很大程度的滿足3、社交需要：愛情、歸屬、接納、友誼的需要4、尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等。5、自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。當人的某一層次需要得到相對滿足后，較高層次需要才會成為主導需求，成為驅動人的 行為的主要動力，只有尚未滿足的需要才能影響人們的行為，已滿足的需求不再起激勵作用。二、雙因素理論（弗雷德里克赫茨伯格提出）P274人在工作中的滿足感是吉利人的工作行為的重要力量，而導致

2、滿意和不滿意的因素是性 質完全不同的兩類因素。1、內部因素與工作滿意和動機有關激勵因素：從沒有滿意到滿意的這類因素稱為激勵因素，是與工作內容本身相聯(lián)系 的因素，如工作的成就感、工作成績得到認可和贊譽、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、個人晉升的 機會、工作中的成長、責任感等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高工 作效率。2、外部因素與工作不滿意有關保健因素：從不滿道沒有不滿的這類因素，如監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、 安全，公司的政策和行政管理等，這些因素的改善只能消除員工的不滿、怠工和對抗，但不 能使員工變得滿意。3、激勵因素和保健因素彼此獨立，并以不同的方式影響著人們的行為。三、公平理

3、論（亞當斯提出）P279一個人在自己因工作或作出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，而且還 會考慮相對報酬，即把自己所得報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比 較，也會把自己現(xiàn)在的投入報酬比率與過去的狀況進行縱向比較，并且根據(jù)對比的結果，決 定今后的行動。公平：自己的比率比其他人的比率是等同的不公平：感到兩者之間比率不相同。行為：感到不公平后一方面會向組織爭取，改變收入，另一方面也會調整自己的付出。缺陷：由于是否公平主要取決于個人主觀判斷，在一般情況下，人們往往可能對自己的 付出和別人的所得估計過高，使實際上的公平在人們的主觀上變得不公平。參照對象（其他人）可能是：他人：

4、從事相同或類似工作的其它個體。系統(tǒng)：組織中的薪酬政策與程序，以及這些制度的運作與管理。自我：每個員工付出自己與所得的比率。四、管理方格理論（羅伯特布萊克和簡穆頓提出）P306包括兩個方面：領導者對生產(chǎn)、對工作任務的關心程度，領導者對職工的關心程度。代表性領導行為方式：1、貧瘠型管理：以最小的努力完成必須做的工作，維持組織成員的資格。2、鄉(xiāng)村俱樂部型管理：為了滿足關系要求，對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造一種舒適、 又好的組織氛圍和工作環(huán)境。3、任務型管理：工作的高效率來自于工作條件的安排，這種安排下使人的干擾因素影 響降至最低程度。4、中庸型管理：通過平衡完成工作的必要性和在一個滿意水平下維持員工的

5、士氣，使 組織績效的實現(xiàn)成為可能。5、團隊型管理：工作的完成來自于相互認同的員工，由于組織目標而形成相互存儲的 “共同命運體”使得人們形成了相互信任和尊重的關系。五、勞動分工六、集權與分權（大P261）有些組織是由高層管理者作出所有決策，低層管理人員一般只是負責執(zhí)行上級的指令。 另一種極端是，組織中的決策盡可能地下放給采取行動的哪一層次的管理人員。前一類型的 組織是高度集權的，后一類型的組織則為高度分權的。集權化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。如果高層管理者在作出組織的關鍵決 策時，從不或很少從底層取得決策投入，這樣的組織就是集權的，與此相比，如果底層人員 提供了更多的決策投入，或者實際

6、上可以作出決策，那么，組織的分權化程度就越高。集權 和分權僅是個相對的概念，不是絕對的兩極，很少有組織能再決策時完全集權，或徹底分權。 完全集中于其中某一方都不會是有效的。七、直線制組織結構P247優(yōu)點：這種結構穩(wěn)定性高，分工細密，任務明確，強調易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：部門缺乏全局觀，目標不易統(tǒng)一；不易培養(yǎng)“多面手”人才；整個組織系統(tǒng)剛性 較大。八、事業(yè)部制組織結構（P245/大 P267）是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。優(yōu)點：強調結果一一事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率降低。九、非正式組織人是社會動物，在企業(yè)的共同工作當中，

7、人們必然相互發(fā)生關系，由此形成了一種非正 式團體，在該團體中，人們形成共同的感情，進而構成一個體系，這就是非正式組織。作為管理者一方，要充分認識到非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯和非正 式組織情感邏輯之間搞好平衡。十、控制的類型（P366）按照不同的標準，可以把控制分為不同的類型，以下簡單介紹三大類型：按照過程劃分 的前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制，按照控制所采用的方式劃分的集中控制、分散控制、分 層控制，按照控制運用的具體手段劃分的預算控制和非預算控制。1、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制：在工作開始前就進行控制，是最佳的控制手段，目的在于預防可能出現(xiàn) 的問題。、現(xiàn)場控制：在工

8、作正在進行時進行控制，主要有監(jiān)督和指導兩項職能。但容易受管 理者水平、時間等條件的約束，不可能事事都進行，對問題難以辨別、成果難以衡量的工作 具有極大局限性，容易損害被控制者的工作積極性與主動性。、反饋控制：在工作結束后進行的控制，最大弊端就是在采取相應措施前，偏差就已 經(jīng)產(chǎn)生了。以上三種控制方法互為前提，相互補充，現(xiàn)實中通常是綜合使用。2、集中控制、分散控制、分層控制：（具體優(yōu)缺點看書）、集中控制：在組織中建立一個控制中心，由它來對所有的信息進行集中統(tǒng)一的加工、處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操縱所有的管理活動。、分散控制：對信息存儲和處理能力相對要求較低，易于實現(xiàn)，反應快，效率高，應 變能

9、力強，但難以保證各分散系統(tǒng)的目標與總體目標一致性，易失控。、分層控制：把集中控制和分散控制相結合，在一定程度上集中兩者的優(yōu)點。十一、控制的過程（大P510）1、衡量實際績效，2、將實際績效與標準進行比較，3、采取管理行動來糾正偏差或不足。十二、管理技能（有別于管理職能，大P12）1、技術技能：是指熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術。2、人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。3、概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。上述三種技能依次為低層管理、中層管理、高層管理的技能需求。十三、管理者層次管理者:是通過調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標的人，他的工

10、作不是取得個人成就， 而是幫助其他人完成任務。分為三類：1、基層管理者：最底層的管理人員，他們直接管理非管理雇員的工作，有時自己也可 能參與非管理雇員的工作中，通常稱為主管。2、中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者 管理著基層的管理者3、高層管理者：承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。十四、法約爾“十四項原則”（大P31）工作分工、職權、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報酬、集中、 等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神 十五、霍桑試驗（P77）具體過程看書，霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素

11、，找到提高 勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明實驗、福利實驗、 訪談實驗、群體實驗。由本實驗引出人際關系學說，該學說強調了：1、職工是“社會人”而非“經(jīng)紀人”，必須從社會系統(tǒng)的角度來看待職工。2、企業(yè)中存在“非正式組織”，在引導的好的情況下，它對企業(yè)的發(fā)展利大于弊。3、企業(yè)管理者要樹立新型的領導方式，注重提高員工的滿足感。十六、人性假設理論（P314）X-Y理論：1、X理論認為：、人一般來說天生就是懶惰的，并設法逃避工作，、缺乏進取心， 寧愿接受別人指揮，不愿意承擔責任，、安于現(xiàn)狀，習慣守舊，反對變革，個人安全第一， 、缺乏理性，容易受環(huán)境和別人的影響作出

12、一些不合時宜的行為。2、Y理論認為：、人并非天生懶惰，要求工作是人的本能，、逃避責任、缺乏進 取心是某種外因造成的，不是人的本性，在適當條件下，人可以主動承擔責任，、大多數(shù) 人對自己參與的工作目標，能夠“自我指揮”和“自我控制”，不需要組織的強制和懲罰， 、參與工作是需要報酬的，但最重要的報酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實現(xiàn)需要的 滿足。、大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，能夠處理好工作中遇到的問題，、在 現(xiàn)代生活條件下，人的潛能只得到部分發(fā)揮。從“經(jīng)濟人”到“復雜人”的四種假設：1、經(jīng)濟人假設（類比X理論）：在企業(yè)里的人的行為主要目的是追求自身的利益，工作 的動機是為了獲取經(jīng)濟報酬。2、

13、社會人假設（由霍桑試驗中總結）人的行為動機不只是追求金錢，好包括人的社會 需要；工業(yè)革命和工業(yè)合理化的結果，使工作本身失去意義，人只能從工作中的社會關系去 尋求快樂和意義；工人對同事之間的社會影響力要比組織所給予的經(jīng)濟報酬更為重視；工人 的工作效率，隨著上級能滿足他們社會需要的程度而改變3、自我實現(xiàn)人假設（對比Y理論）：人需要從低級向高級發(fā)展，低級需要滿足后，再追 求高級需要，自我實現(xiàn)是人的高級需要；人們因工作而變得成熟，人又獨立自主的傾向；任 由自動自發(fā)的能力，能夠自我控制。4、復雜人假設：見書本十七、管理學科學性和藝術性管理工作不同于生產(chǎn)、科研、教學、治療等具體的作業(yè)活動，它具有一定的特殊

14、性管理學首先要注重科學性，但由于管理工作的科學還相當粗糙、不夠精確，這是因為管 理人員要處理的許多變量是極其復雜的。所以，管理人員在注重管理工作的科學性同時還必 須有很強藝術性。管理工作的藝術性特點要求管理人員在工作中應做到隨機應變，具有靈活性而且富于創(chuàng) 新。管理的科學性與藝術性并不相互排斥，而是相互補充，同時，管理工作的科學性和藝術 性又體現(xiàn)為一種相互促進的關系。十八、系統(tǒng)理論（大P37）管理中的所有事物都是一些力相關要素的組合，組織是由相關的職能部門或子系統(tǒng)組織 的系統(tǒng)，不能將管理中的問題和系統(tǒng)人為地分隔開，應按照系統(tǒng)方法研究管理。十九、權變理論（大P37）管理的權變理論強調這樣一個事實：

15、因為組織不同，面對的情境不同，所以可能要求不 同的管理方式。四種普通權變變量：組織規(guī)模，任務技術的例行程度，環(huán)境的不確定性，個體差異。主要價值：強調了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。二十、決策的類型1、狹義的決策：決策就是拿主意的過程，決策指的就是方案選擇。2、廣義的決策：決策包括決策前的準備工作、擬定方案、方案選擇和評價以及方案 執(zhí)行的全過程直覺決策：一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗和積累的判斷，不依靠系統(tǒng)性的 和詳盡的問題分析，是理性決策的補充程序化決策：用于處理結構化的問題，對于管理者斟酌決定的要求最小化，能提高組織 效率。非程序化決策：用于處理結構不良的問題，引起已形成的習慣反

16、應，更頻繁地發(fā)生在高 層管理者上，現(xiàn)實世界中很少有哪個管理決策是完全程序化或完全非程序化的。二十一、決策的過程有八個步驟：確定問題、確定決策的標準、確定標準的權重、開發(fā)方案、分析方案、選 擇方案、執(zhí)行方案。二十二、目標的重要性（P86）1、為組織確立了明確的方向，2、組織目標可以調動組織成員的積極性，3、目標是組 織決策的依據(jù)和考核標準。目標的特征：先進性、可行性、時限性、多樣性。目標描述的SMART原則：S：具體化，目標描述應當具體，比如投資大小，完成時間。M：可測量，在多大程度上可以判斷目標是否實現(xiàn)。A：可行性，在特定的時間和資源條件下目標可以被實現(xiàn)么？R：相關性，目標的重要性和價值體現(xiàn)在

17、哪里？是優(yōu)先性目標么？T：可跟蹤，能夠跟蹤和檢查目標實施進程么？二十三、戰(zhàn)略計劃與運營計劃1、戰(zhàn)略計劃：應用于整體組織建立組織的全局目標尋求組織在環(huán)境中的定位2、運營計劃：具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)趨向于覆蓋較短的期間二十四、戰(zhàn)略管理思想戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理？是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。2、戰(zhàn)略管理的目的？包含了許多重要的管理決策具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財物回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司在營利和非營利性組織中都很重要戰(zhàn)略管理過程：.確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略使命-對組織目的的陳述在營利和非營利性組織中都很重要確定組織當前的目標和戰(zhàn)略是重要的.分析環(huán)境成功的戰(zhàn)略與環(huán)境吻合檢查具體的和一般的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化.識別機會和威脅機會-外部環(huán)境因素的積極趨勢威脅-外部環(huán)境因素的負面趨勢.分析組織的資源和能力考察組織的內部組織在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制核心能力-特定的能力或資源組織