宋新宇博士最實(shí)用的企業(yè)管理學(xué)《讓管理回歸簡(jiǎn)單》

1、宋新宇博士 2010企業(yè)經(jīng)理最實(shí)用的企業(yè)管理學(xué)讓管理回歸簡(jiǎn)單（宋新宇博士幫你抓住管理的要害）全書(shū)共分6大篇，分別是“管理目標(biāo)”、“管理組織”、“管理決策”、“管理授權(quán)”、 “管理人才”和“管理自己”。簡(jiǎn)化企業(yè)管理的關(guān)鍵在于：管理者為企業(yè)找到目標(biāo)和方向，將組織分而治之，多做企 業(yè)管理的實(shí)驗(yàn)，做到有效監(jiān)控和授權(quán)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。管理者抓住 這6個(gè)企業(yè)管理的要害，自然就能讓管理回歸簡(jiǎn)單，讓企業(yè)的管理變得高效。推薦序：靠近本質(zhì)，遠(yuǎn)離“企業(yè)文學(xué)化”IBM（中國(guó)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn)白立新博士有人說(shuō)，成長(zhǎng)型企業(yè)一旦請(qǐng)管理顧問(wèn)入場(chǎng)，發(fā)展速度就會(huì)放慢。這話有些刺耳，不過(guò)，發(fā)生在我身上的一件事，

2、和它還真的很像。去年，我拜訪了一位正在臥薪嘗膽的CEO,他判斷未來(lái)3年他所在的行業(yè)將重新洗牌。為此，他決定借助咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，苦練內(nèi)功，以便把握住產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)?？吹接猩庾觯耶?dāng)然很興奮。從會(huì)議室到餐廳再到賓館，我引經(jīng)據(jù)典，海闊天空，力圖證明現(xiàn)在正是全面轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。隨后，在便簽紙上，我列舉7CEO應(yīng)該做的9件事：貴公司需要用1年的時(shí)間建立集成的信息管理系統(tǒng)，以提升 管理的可視化。為此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確130個(gè)崗位的職責(zé) 及勝任能力需求。為了梳理崗位體系及實(shí)施信息系統(tǒng)，貴公司需要優(yōu)化200個(gè) 三級(jí)流程。在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構(gòu)。為了確保組織架構(gòu)的平

3、穩(wěn)過(guò)渡以及與業(yè)務(wù)的協(xié)同，貴公司需 要優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進(jìn)行商業(yè)模 式的研究。商業(yè)模式的基礎(chǔ)在于企業(yè)的使命遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略定位，貴公司需 要事先予以研究。戰(zhàn)略升級(jí)的根本在于干部隊(duì)伍的建設(shè)，所以貴公司需要同時(shí) 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)力最終將轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣 相結(jié)合。這位CEO接過(guò)我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來(lái)，然后平靜 地跟我說(shuō)：“我看還有第10件事，我這CEO看來(lái)是干不下去了，我把企業(yè) 送給你算了?！蔽疑厦嬲f(shuō)的9條可是句句在理的，為什么會(huì)落得如此下場(chǎng)？后來(lái)， 有高人指點(diǎn)我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來(lái)的企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品 了，也就是“企業(yè)文

4、學(xué)化”了。遙想當(dāng)年，國(guó)門(mén)突然打開(kāi)，大家期盼已久的國(guó)外管理最佳實(shí)踐呈 現(xiàn)在眼前。國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)的管理顧問(wèn)自然捷足先登，他們深入公司知 識(shí)庫(kù)，將大把大把的PPT資料整理翻譯出來(lái)，展現(xiàn)給求知若渴的中國(guó) 企業(yè)。目前，這種“企業(yè)文學(xué)化”傾向從國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)延展到國(guó)內(nèi)咨 詢公司，從大公司延續(xù)到小公司?，F(xiàn)在，在企業(yè)中還可以經(jīng)常聽(tīng)到“顧 問(wèn)們又幫我們寫(xiě)了好幾本書(shū)”的說(shuō)法。之所以出現(xiàn)“企業(yè)文學(xué)化”，根本原因是我們沒(méi)能認(rèn)清問(wèn)題的本 質(zhì)。并非建立了管理體系，就是管理。管理的本質(zhì)是什么？是激發(fā)員 工的潛力，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)是什么？為客戶提供一流的 價(jià)值。如何為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值？在讓管理回歸簡(jiǎn)單一書(shū)中，作者宋新

5、宇博士講的這個(gè)小故事 很能說(shuō)明問(wèn)題。一位老企業(yè)家的兒子問(wèn)父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子 放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但 怎么推都不行，一推繩子就彎了。這時(shí)候，老企業(yè)家說(shuō)，你試試從前面去拉這個(gè)繩子，看會(huì)怎么樣？ 兒子一拉，自然就把繩子拉動(dòng)了。老企業(yè)家說(shuō)，管理其實(shí)非常簡(jiǎn)單， 你需要用目標(biāo)把大家拉動(dòng)起來(lái)。在前面所討論的“企業(yè)文學(xué)化”故事中，我要求CEO將幾乎全部 精力用于構(gòu)建內(nèi)部的管理體系，也就是要他去“推”繩子。事實(shí)上， 為了“拉動(dòng)”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發(fā)力。宋新宇博士說(shuō)，表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80%的解決辦法要 在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋

6、找，而不是在內(nèi)部管理上找尋。老板的一個(gè) 本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、梳理 自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對(duì)人的要求。基業(yè)常青的作者吉姆柯林斯在哈佛商業(yè)評(píng)論上撰文介 紹了一家具有上百年歷史的家族企業(yè) 花崗巖石材公司。在這家企業(yè)， 流程越來(lái)越完備，制度越來(lái)越完善，戰(zhàn)略越來(lái)越完美。然而，員工似 乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺(jué)，并且市場(chǎng)份額在明顯下 滑。走投無(wú)路之時(shí)，這家公司的CEO想到了利用客戶的力量。他決定 采取“減免付款”的獨(dú)特方式啟發(fā)內(nèi)在的潛能，將競(jìng)爭(zhēng)能力提升到新 的水準(zhǔn)?！皽p免付款”方式授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付 款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶討

7、價(jià)還價(jià)，客戶只需要填寫(xiě)一張簡(jiǎn)單 的表格，說(shuō)明原因即可，沒(méi)有任何附帶條件。“減免付款”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當(dāng)?shù)貍鬟f到 企業(yè)內(nèi)部。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場(chǎng)的風(fēng)風(fēng)雨 雨。這最終讓公司的全體員工對(duì)客戶的需求始終保持著最高程度的警 覺(jué)和關(guān)注。在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的 改革措施。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品價(jià)格不僅沒(méi)有因?yàn)椤皽p免付款”而降 低，反而比市場(chǎng)平均價(jià)格高出6%?！皽p免付款”的做法事實(shí)上形成了一種具有驅(qū)動(dòng)力的機(jī)制，這種 機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一是將客戶無(wú)聲的呼喚(Silent Voice Of Customers)無(wú)遮擋地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；第二是將其

8、轉(zhuǎn)化為推動(dòng)變革的 驅(qū)動(dòng)力。管理體系是基礎(chǔ)，但是，缺少了 “領(lǐng)導(dǎo)力”或者“客戶驅(qū)動(dòng)力” 的推動(dòng)，管理體系就與一本書(shū)無(wú)異了。我發(fā)現(xiàn)，差不多有超過(guò)半數(shù)的企業(yè)只把客戶掛在了墻上而未放在 心里。萬(wàn)科有句話說(shuō)得很好：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說(shuō) 話算數(shù)。捫心自問(wèn)，客戶的話在你們這算數(shù)嗎？換句話說(shuō)，針對(duì)客戶 無(wú)聲的呼喚，存在著暢通的傳導(dǎo)路徑和驅(qū)動(dòng)機(jī)制嗎？我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)不能正面回答這兩個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，當(dāng)企 業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力”或者“客戶驅(qū)動(dòng)力”脆弱的時(shí)候，所謂的管理提升就 逃不過(guò)“企業(yè)文學(xué)化”的厄運(yùn)。今天，面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀 人才都可能隨時(shí)轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)唯一可以依靠的

9、其實(shí)只剩下客戶 了。幸好，客戶是一個(gè)取之不盡、用之不絕的戰(zhàn)略資源。像以前那樣， 簡(jiǎn)單地以客戶為導(dǎo)向、被動(dòng)地為客戶服務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。100%的企業(yè)都明白為客戶服務(wù)的道理，但只有10%的企業(yè)真正服 務(wù)好了客戶，最后不到1%的企業(yè)能夠洞察到，客戶也可以為企業(yè)服 務(wù)，“客戶驅(qū)動(dòng)力”能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。張瑞敏說(shuō)得很清楚：“我感覺(jué)在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問(wèn) 題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。但為什么做起來(lái)很難？關(guān)鍵是領(lǐng) 導(dǎo)！領(lǐng)導(dǎo)只要看不到問(wèn)題的本質(zhì)，就簡(jiǎn)化不了流程。就事論事，會(huì)越 辦越復(fù)雜?！蔽矣X(jué)著，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問(wèn)題本質(zhì) 的人。自序：讓管理回歸簡(jiǎn)單自己的新書(shū)就要出版了，

10、出版社要我寫(xiě)個(gè)自序。我想最簡(jiǎn)單的方 法莫過(guò)于回答讀者及我自己關(guān)心的問(wèn)題，這既能幫助讀者朋友做看與 不看的決定，也符合自己在這本書(shū)中提倡的簡(jiǎn)單原則。一、為什么要出這本書(shū)？不久前，我接到生活在慕尼黑的大學(xué)同學(xué)發(fā)來(lái)的邀請(qǐng)，說(shuō)要在上 海舉行留德同學(xué)30周年慶典。我突然意識(shí)到，從1981年開(kāi)始到現(xiàn)在， 學(xué)習(xí)管理已經(jīng)30年了。從1991年加入德意志銀行、1993年進(jìn)入羅 蘭貝格至今，從事管理工作也已經(jīng)20年了。而創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)易中公司 至今，也已經(jīng)有10年之久。在漫長(zhǎng)的時(shí)間里，我對(duì)管理的理解從書(shū) 本到實(shí)際，從自信到懷疑，從大公司到小公司，從外國(guó)公司到國(guó)內(nèi)公 司，從拾人牙慧到自己思考，實(shí)在是有太多個(gè)人的感悟和總

11、結(jié)。我平時(shí)有寫(xiě)文章的習(xí)慣，文章發(fā)表在管理類雜志以及我主編的 老板顧問(wèn)報(bào)告和易友雜志里。幾年來(lái)，陸續(xù)有喜歡我文章的 出版社朋友找到我，希望能把這些文章結(jié)集出版。但我覺(jué)得文章雖然 有些價(jià)值，但雜亂無(wú)章，自己又沒(méi)有時(shí)間整理，就一直沒(méi)有做這件事。 直到我圖書(shū)行業(yè)的一個(gè)客戶，博瑞森的張本心先生找到我，說(shuō)他可以 幫我組織編輯這些文章，我才答應(yīng)此事。為什么要出這本書(shū)？我相信，這本書(shū)中我對(duì)易中客戶及易中自身 管理問(wèn)題痛苦的思考，能夠幫助中小企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)的管理者找到 適合自己的管理方法和模式。事實(shí)上，我最近10年來(lái)最引以為豪的 是，易中客戶對(duì)我管理課程內(nèi)容的共鳴和肯定。讓我感動(dòng)并鼓勵(lì)我繼續(xù)研究下去的一個(gè)小例

12、子是，深圳一位身價(jià) 幾十億的客戶告訴我，他只讀三類書(shū)：兒子的教科書(shū)，毛主席的書(shū)和宋新宇的書(shū)。還有一個(gè)小例子，河北一家有幾百名員工的企業(yè)老總，幾年來(lái)組 織自己的員工學(xué)習(xí)我的課程不下500遍。我不是一個(gè)自戀和喜歡張揚(yáng)的人，如果不是親耳聽(tīng)他們這么說(shuō)， 我是不會(huì)相信的。既然有一些朋友喜歡我的思考，把它以書(shū)的形式呈 現(xiàn)給大家應(yīng)該是一件好事。二、為什么這本書(shū)的名字是讓管理回歸簡(jiǎn)單？出版界的朋友說(shuō)，書(shū)名的好壞決定40%的銷量。最初的時(shí)候，我 的想法是像一般的文集那樣，以一篇文章的標(biāo)題作為全書(shū)的標(biāo)題。我 選擇的標(biāo)題是書(shū)中一篇文章的標(biāo)題：管理就是管+理。原因是我 認(rèn)為這本書(shū)雖然有40多篇文章，講到了管理的方方面

13、面，但管理最 根本的做法不外是監(jiān)管、管教和梳理。博瑞森的編輯王祖貴先生幫助我梳理了書(shū)的結(jié)構(gòu)，他提出給這本 書(shū)起名為讓管理回歸簡(jiǎn)單是更合適的做法。我們討論越多，我越 相信他的看法是對(duì)的。讓管理回歸簡(jiǎn)單，其實(shí)正是我給成長(zhǎng)型企 業(yè)管理者最終的建議。面臨成長(zhǎng)煩惱的中小企業(yè)往往在兩個(gè)方向上猶豫不決：是按照學(xué) 院派老師及大企業(yè)背景顧問(wèn)們的說(shuō)法把自己企業(yè)弄得像大企業(yè)一樣 完善，還是根據(jù)自己的“企情”創(chuàng)造一個(gè)適合自己公司簡(jiǎn)單的管理體 系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因?yàn)榘押?jiǎn)單事情做復(fù)雜而失 敗的實(shí)例。只有回歸簡(jiǎn)單的管理，才是適合中小企業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè)的 管理。三、這本書(shū)對(duì)誰(shuí)有用？對(duì)誰(shuí)沒(méi)用？如果您是大型企業(yè)的

14、管理者，我講的道理及案例大部分會(huì)過(guò)于淺 顯，不值得一看。如果您是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)老板或員工，這本書(shū)也不適合，因?yàn)閯?chuàng) 業(yè)階段的企業(yè)需要的是不停地試錯(cuò)，不需要太多的管理，太多的管理 反而限制您的發(fā)展。如果您是管理專業(yè)的學(xué)生，這本書(shū)可能對(duì)您的未來(lái)有用，但要小 心這里的內(nèi)容可能是您的導(dǎo)師不能接受的，因?yàn)檫@本書(shū)只有一些實(shí)用 價(jià)值，沒(méi)有學(xué)術(shù)價(jià)值。我相信讀這本書(shū)收獲最大的群體是中小企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)的老板、管理者及骨干員工。這類企業(yè)的員工人數(shù)通常在302000人之 間。這些企業(yè)的特點(diǎn)要么是快速成長(zhǎng)、快速變化，要么是徘徊不前、 找不到下一個(gè)發(fā)展突破口?？焖侔l(fā)展企業(yè)的老板、管理者、骨干員工要不斷適應(yīng)公司新的發(fā) 展階

15、段，學(xué)習(xí)新方法，解決新問(wèn)題。徘徊不前的企業(yè)則需要尋找發(fā)現(xiàn) 新的突破點(diǎn)。而我書(shū)中的觀點(diǎn)、案例、故事、方法及訣竅也許能幫助您理清思 路，找到模仿的對(duì)象以及給您一些馬上就可以試用的做法。四、讀者能得到什么？我追求的理念是帶給客戶實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)單的管理知識(shí)和親自經(jīng) 歷的管理感悟。我希望讀者得到的是讀完就能用、相對(duì)全面、簡(jiǎn)單明 了的管理知識(shí)。這是容易理解的目標(biāo)，但卻是很難做到的目標(biāo)。實(shí)用這件事，每個(gè)人的理解都不相同，同一個(gè)人在不同時(shí)間的理 解也不相同。我理解的實(shí)用是當(dāng)您看完一篇文章時(shí)，就有馬上要做事 的沖動(dòng)。我不知道您是否會(huì)這樣，但這是我的目標(biāo)。系統(tǒng)性也是很難做到的一件事，我試圖從對(duì)目標(biāo)的管理、對(duì)組織

16、結(jié)構(gòu)的管理、對(duì)決策的管理、對(duì)人才的管理、對(duì)授權(quán)的管理以及對(duì)自 己的管理帶給您系統(tǒng)的管理感悟。簡(jiǎn)單也是很難做到的事情，我理解的簡(jiǎn)單是寧可冒著被人評(píng)價(jià)為 膚淺的危險(xiǎn)，也不做故弄玄虛的文章。管理的道理應(yīng)該是每個(gè)成年人 都能理解的。最后，我要借這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)以下所有人表示感謝。感謝我的客戶，尤其是那些一年又一年跟我們共同成長(zhǎng)的客戶。你們是我的衣食父母，是我的研究對(duì)象，也是我工作的動(dòng)力和思考的 源泉。感謝剛剛?cè)ナ赖母赣H，正直和大度的您是我永遠(yuǎn)的榜樣，您對(duì)人 生的思考和您的人生經(jīng)歷是我巨大的精神財(cái)富。感謝博瑞森管理咨詢公司及中央編譯出版社的朋友，你們的堅(jiān)持 和努力讓這本書(shū)有面世的機(jī)會(huì)。感謝梁利平總經(jīng)理帶領(lǐng)的易

17、中公司同事們。你們的辛勤和忠誠(chéng)讓 我有足夠的時(shí)間做自己想做的事情，你們的問(wèn)題及創(chuàng)新帶給我思考的 靈感。感謝我的家人，你們的關(guān)懷讓我有時(shí)間和精力在正常工作的同時(shí) 把這本書(shū)整理出來(lái)，而你們的調(diào)侃讓我知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)是大人物， 而是一個(gè)平凡的管理智慧追尋者。宋新宇博士2010年6月8日于保福寺前言：管理就是“管” + “理”一位老板給我提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：他有一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，由一位業(yè)務(wù)經(jīng)理主管。這個(gè)部門(mén)有十幾個(gè)人， 其中有兩個(gè)人業(yè)務(wù)做得最好，但是這兩個(gè)人和其他同事關(guān)系不太好。 關(guān)系不好的原因在其他同事看來(lái)，是這兩個(gè)人不合群，而且老搶他們 的生意，致使他們的業(yè)績(jī)不好。在這兩個(gè)人看來(lái)，是由于別人不像他 們

18、那樣努力，而嫉妒他們。部門(mén)主管向老板建議，把這兩個(gè)人趕走， 以便重新建立部門(mén)的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個(gè)能干的人， 還是遷就大家？我問(wèn)這位老板：這兩個(gè)業(yè)務(wù)好的人在人品上有問(wèn)題嗎？老板說(shuō)： 人品沒(méi)問(wèn)題，但個(gè)性有問(wèn)題。我說(shuō)：那真正的問(wèn)題在于你的部門(mén)經(jīng)理， 因?yàn)樗麤](méi)有起到應(yīng)有的作用。這樣的事情在每個(gè)企業(yè)中天天都在發(fā)生。同事間出現(xiàn)矛盾，管理 者就做出一個(gè)簡(jiǎn)單的反應(yīng)：這個(gè)人對(duì)，那個(gè)人錯(cuò)。我們往往把問(wèn)題歸 罪于某個(gè)人，以為把一個(gè)人處理了，我們就萬(wàn)事大吉了。但結(jié)果往往 是當(dāng)我們把不聽(tīng)話的和不順眼的人趕走了，企業(yè)缺少了不同的聲音和 競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，公司的業(yè)績(jī)也就跟著下來(lái)了。正確的做法是：讓管理者成為真正的管

19、理者。什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。“管”意味著管理者學(xué)會(huì)看大局。什么是大局？就是企業(yè)的整 體、企業(yè)的目標(biāo)，而不僅是部門(mén)內(nèi)部短暫的“和諧”；“管”意味著管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊；“管”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上 沒(méi)有問(wèn)題的人；“管”意味著知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而 不是簡(jiǎn)單地把不好管的人開(kāi)除；“管”意味著要學(xué)會(huì)授權(quán)授壓，也意味著幫助下屬解決問(wèn)題；“管”意味著學(xué)會(huì)激勵(lì)，學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)與批評(píng)，尤其是批評(píng)的藝術(shù)；“管”意味著自己承擔(dān)自己部門(mén)的責(zé)任，而不是簡(jiǎn)單地把問(wèn)題看 成是下屬的責(zé)任，自己卻高高在上當(dāng)裁判；“管”更意味著

20、結(jié)果導(dǎo)向，解決部門(mén)里出現(xiàn)的問(wèn)題。把這些道理運(yùn)用到前面的例子中，就意味著部門(mén)經(jīng)理要從改變自 己的做法來(lái)著手解決自己部門(mén)的問(wèn)題，而不是把兩難的決定推給老 板。通常，“管”的道理還是比較容易理解的。隨著時(shí)間的推移，一 個(gè)管理者會(huì)越來(lái)越熟練地掌握管人的藝術(shù)。而管理者真正難于做到的 是“理”，因?yàn)楹芏喙芾碚吒静恢肋@也是自己的職責(zé)，而是把管 理簡(jiǎn)單地等同于指揮，等同于命令。而“理”是什么？ “理”就是梳理，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)， 就是想辦法從根本上改變一件事情；“理”就是重新定規(guī)則，從規(guī)則 的角度徹底消滅問(wèn)題?！肮堋钡闹c(diǎn)在于改變?nèi)?，改變?nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰?；?“理”的著力點(diǎn)在于改變事，改變流

21、程，改變不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后 還會(huì)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識(shí) 到并盡快解決部門(mén)內(nèi)任務(wù)分配規(guī)則的問(wèn)題，以后類似的矛盾還是會(huì)出 現(xiàn)，只不過(guò)當(dāng)部門(mén)有個(gè)性強(qiáng)的員工時(shí)會(huì)表現(xiàn)為公開(kāi)的矛盾，而沒(méi)有個(gè) 性強(qiáng)的員工時(shí)矛盾會(huì)隱藏起來(lái)。但這一問(wèn)題總是存在的，總在影響部 門(mén)效率。對(duì)管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個(gè)問(wèn)題了：管10個(gè) 人和管1000個(gè)人有什么區(qū)別？我想在“管”的方面沒(méi)有太多的區(qū)別，但在“理”的方面有非常 大的區(qū)別。換句話說(shuō)，管理者管理的部門(mén)越大，管理的人數(shù)越多，就 越應(yīng)該學(xué)會(huì)“理”，學(xué)會(huì)建立規(guī)則和調(diào)整規(guī)則。而這些需要“理

22、”的 事情分別是：1確定要做的事情和目標(biāo)。2確定組織架構(gòu)，分而治之。3確定具體的崗位。4確定績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制。5確定制度，用制度而不是靠經(jīng)理的魅力管理。6確定流程，用流程而不是靠懲罰來(lái)確保做事的質(zhì)量。管理并不是很難理解的一件事。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，管理就是“管 +理”。第1篇管理目標(biāo)不做第二重要的事情一個(gè)目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的，三個(gè)目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時(shí)實(shí)現(xiàn) 五個(gè)目標(biāo)則是奇跡。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好， 因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。年前是每個(gè)企業(yè)做總結(jié)、定計(jì)劃的時(shí)候，也是上上下下最忙的時(shí) 候。作為幾家企業(yè)的常年顧問(wèn)，我多次參加了這些企業(yè)的年終總結(jié)會(huì)。 總結(jié)會(huì)上，我發(fā)現(xiàn)管理層在慶賀取得成

23、績(jī)的同時(shí)都有一個(gè)共同的感 嘆：一年又過(guò)去了，為什么我們定的很多計(jì)劃又沒(méi)有完成？為什么很 多決定了的事情執(zhí)行不下去？為什么感覺(jué)很多事像泥鰍滑得抓不 ??？我是顧問(wèn)，必須當(dāng)場(chǎng)回答這個(gè)問(wèn)題。我的回答非常簡(jiǎn)單：我說(shuō)第 一個(gè)原因在于我們沒(méi)有真正和徹底地結(jié)果導(dǎo)向。大家都在忙過(guò)程，而 不太關(guān)心結(jié)果；第二個(gè)原因可能在于解決問(wèn)題的方法不對(duì)頭，而又不 愿去嘗試新的方法；第三個(gè)原因，也是最重要的，是我們定了太多的 目標(biāo)，而過(guò)多的目標(biāo)讓人無(wú)所適從。管理其實(shí)就是排序。什么是排序？就是定出來(lái)什么重要，什么不 重要。重要的是目標(biāo)，不重要的是目標(biāo)干擾。一個(gè)目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的， 三個(gè)目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時(shí)實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)則是奇跡。

24、作為普通 的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是給別人排序的能力。判斷一個(gè)人是否 有領(lǐng)導(dǎo)能力，非常重要的一個(gè)指標(biāo)就是看他能否做取舍，能否抓重點(diǎn)， 能否帶領(lǐng)大家只做重要的事情。對(duì)！只做重要的事情。這其實(shí)不是我 的發(fā)明。杜拉克早就出過(guò)這樣的選擇題：管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。他給出的正確答案是B管理就是排序。為什么要排序？因?yàn)榕判驔Q定效率，效率決定輸 贏。如果您不明白，請(qǐng)回想一下我們小時(shí)候就學(xué)過(guò)的田忌賽馬的故事： 田忌為何能打敗齊

25、王？不是因?yàn)樗鸟R好，而是因?yàn)樗麜?huì)排序。管理 其實(shí)就是每天都在進(jìn)行的排序比賽：把什么人放在什么位置上；什么 目標(biāo)比別的目標(biāo)更重要；先增加收入還是先增加利潤(rùn)；做兩個(gè)新產(chǎn)品 還是做五個(gè)新產(chǎn)品，等等。您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能像齊王一樣強(qiáng)大，但如 果您的排序能力強(qiáng)過(guò)他，您還是可以像田忌一樣贏得市場(chǎng)上的勝利。管理就是排序。如何排序才是正確的？這才是真正的難題。傳說(shuō) 中的外企考試?yán)镉羞@樣的難題（并沒(méi)有別人給我出過(guò)這樣的難題，我 自己也沒(méi)有用這樣的問(wèn)題難為過(guò)別人，所以稱之為“傳說(shuō)中的”）， 您的妻子和媽媽同時(shí)掉到水里，您先救誰(shuí)？這樣的問(wèn)題有很多答案， 但沒(méi)有正確答案。而人生的考題更難：我們?nèi)绾卧谑聵I(yè)和健康上做取 舍

26、？我們?nèi)绾卧诩彝ズ凸ぷ髦姓移胶猓慨?dāng)愛(ài)情和生命發(fā)生沖突時(shí)，我 們要什么？同樣，這些問(wèn)題也沒(méi)有正確答案，更沒(méi)有別人能幫您解決。使命、方向、目標(biāo)以及排序，這些是您自己的選擇。如何排序是正確的？沒(méi)有人知道什么是正確答案，但我們知道什 么是錯(cuò)誤答案：不排序、不做取舍、不做決定。宋博士管理微博緊急的事一定要問(wèn)是否重要，不重要就不做。重要的事一定要安 排足夠的時(shí)間做，以保證質(zhì)量。做任何事都要設(shè)定最后期限，這樣才 不會(huì)拖拉。很多時(shí)候管理者的問(wèn)題是把幾件事混在一起，因而找不到頭緒。有時(shí)是想達(dá)成太多的目標(biāo)，因而找不到頭緒。當(dāng)我們遇到似乎無(wú)解的情況時(shí)，問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題:什么是最重要的？解決管理難題，辦法常常在管理之外

27、只有當(dāng)我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們 才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來(lái)。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理 自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對(duì)人的要求。我曾為一個(gè)江蘇客戶做常年顧問(wèn)，感覺(jué)這個(gè)企業(yè)碰到的管理難題 非常典型，在此與您分享：這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人） 憑借著良好的業(yè)務(wù)意識(shí)和個(gè)人魅力，抓住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，成了幾家大型跨 國(guó)公司的供應(yīng)商。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，這家公司大手筆采購(gòu)了一些 一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實(shí)力。在這個(gè)階段即使沒(méi) 有銷售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營(yíng)業(yè)額也攀升

28、到了一億人民幣。但最 近兩三年，正當(dāng)公司準(zhǔn)備大干另一個(gè)10年，把營(yíng)業(yè)額做上10個(gè)億的 時(shí)候，營(yíng)業(yè)額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁 離開(kāi)，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾 讓公司引以為豪的第一家跨國(guó)公司客戶也放棄了和他們的合作。面對(duì)這種狀況，老板花一百多萬(wàn)請(qǐng)來(lái)了一家管理咨詢公司。咨詢 公司得出的結(jié)論是:公司的文化出了問(wèn)題，公司的基礎(chǔ)管理沒(méi)有做好， 公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石。基于此，公司開(kāi)始大刀闊斧地開(kāi)展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的 計(jì)劃管理和績(jī)效考核的方法，并開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的文化變革運(yùn)動(dòng)。一年過(guò)去了，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況非

29、但沒(méi)有得到改善，老板反而 更頭疼了：營(yíng)業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問(wèn)題更加嚴(yán)重， 公司里能干的人走得更多。我開(kāi)始和這個(gè)公司接觸時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令我大吃一驚的現(xiàn)象，那 就是從老板到員工，大家80%的時(shí)間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工 思想的事情，以及文化的問(wèn)題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。 大家做的報(bào)告，都是關(guān)于自己在這個(gè)星期、這個(gè)月做了什么事情的匯 報(bào)，以及為什么沒(méi)有做好的檢討。每個(gè)人的檢討和文革時(shí)的自我批評(píng) 一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來(lái)深刻，但當(dāng)我和他們討論時(shí)，幾 乎每個(gè)人真實(shí)的想法是“其他部門(mén)有問(wèn)題，所以我沒(méi)辦法做好”。但 基于當(dāng)前“文化”的壓力，在表達(dá)對(duì)其他部門(mén)不滿的時(shí)候，還

30、要繞個(gè) 彎子，以便證明自己對(duì)其他部門(mén)同事的感恩和需要。在這些報(bào)告和討論中，幾乎聽(tīng)不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以 聽(tīng)到大量的由人事和行政部門(mén)制造的關(guān)于績(jī)效KPI的數(shù)字。大家關(guān)注 和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是在這些績(jī)效指標(biāo)上完成了百分之幾。為了細(xì)化管理， 每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)都有5-8項(xiàng)，以至于最小的績(jī)效指標(biāo)權(quán) 重值可能只有5%。在這個(gè)討論上，每個(gè)人都表現(xiàn)出極大的熱情，因 為這關(guān)系到他們的獎(jiǎng)金。但問(wèn)題是大家在爭(zhēng)論和用計(jì)算器計(jì)算眾多的 內(nèi)部指標(biāo)完成率時(shí)，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。這個(gè)客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時(shí)，老板往往發(fā)現(xiàn)以前 做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問(wèn)題的地方開(kāi)始出問(wèn)題了。 我們的第一反

31、應(yīng)便是我們的管理出問(wèn)題了。所以我們開(kāi)始把80%的精 力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然 上去了。老板的目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，自然引起全公司目標(biāo)和焦點(diǎn)的改 變，這就是用對(duì)內(nèi)部管理的關(guān)注取代對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注。但問(wèn)題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問(wèn)題是管理不善 造成的，但管理問(wèn)題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。確切地 說(shuō)，是在業(yè)務(wù)的梳理上。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像松下幸之助所說(shuō)，管 理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒(méi)有人不會(huì)。但業(yè)務(wù)的 梳理、業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個(gè)人都能做到的。公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。例如原來(lái) 只做一個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在做3個(gè)產(chǎn)品線，

32、每個(gè)產(chǎn)品線有3個(gè)不同的產(chǎn)品， 這意味著業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度增加了 9倍;客戶群從原來(lái)的一個(gè)變成3個(gè)， 這意味著相應(yīng)的管理也比原來(lái)復(fù)雜3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn) 品，增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來(lái)的復(fù)雜性，可能又比原來(lái)增加 了3倍。如果把以上這些因素疊加起來(lái)，一個(gè)公司總體復(fù)雜程度就增 加了 9X3X3=81 倍！在這種情況下，原來(lái)靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺(jué)所進(jìn)行的反應(yīng) 式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理 能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通、加強(qiáng)績(jī)效考核、加強(qiáng) 責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問(wèn)題。但可惜的是，這些管理方面的加強(qiáng)雖然能在一定程度

33、上幫助我們 提高應(yīng)對(duì)外部環(huán)境復(fù)雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復(fù)雜性提 高所帶來(lái)的種種問(wèn)題。甚至恰恰相反，當(dāng)我們對(duì)管理提出高要求的時(shí) 候，我們就在要求員工同時(shí)應(yīng)付雙重的復(fù)雜性:業(yè)務(wù)上的和管理上的。 這樣企業(yè)的復(fù)雜性就又有成倍的增長(zhǎng)：業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加了 81倍X 管理的復(fù)雜性增加3倍，整體的難度就是原來(lái)的243倍！當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來(lái)回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性的時(shí)候，我們其實(shí)是 在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù)要求他們能夠控制 業(yè)務(wù)和管理上雙重的復(fù)雜性，這其實(shí)是任何人都做不到的。既然大家 都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會(huì)出現(xiàn)。這時(shí)，管理者和員工 其實(shí)已在老板定下的管理形式中失去了對(duì)實(shí)質(zhì)內(nèi)

34、容（業(yè)務(wù)）的追求。 在追求管理上的某一個(gè)細(xì)節(jié)的時(shí)候，所有的人（包括老板）都忘掉了 公司經(jīng)營(yíng)的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務(wù)。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全 局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對(duì)管理的要求， 刪減績(jī)效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要做到的事情；只留下最有助于我 們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來(lái)超速發(fā)展的潛力 客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（即增長(zhǎng)和利潤(rùn)）的管理手段。只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才 有可能解決客戶給我們提出的問(wèn)題，例如質(zhì)量和交貨期。只有

35、當(dāng)我們 大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身 邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來(lái)。如果我們做老板的 都寄希望于招聘到幾個(gè)超人并讓他們來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要 失敗的。一方面，這個(gè)世界上沒(méi)有超人；另一方面，如果有超人，他 們也會(huì)自己當(dāng)老板的。表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模 式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不 斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模 式、從模式上降低管理對(duì)人的要求。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無(wú) 從入手和不可能做的事情理順的時(shí)候，對(duì)管理本身的關(guān)注和梳理才是 有效的。因?yàn)?，?/p>

36、向錯(cuò)，一切皆錯(cuò)。方向錯(cuò)了，別指望管理本身會(huì)產(chǎn) 生奇跡。第2篇管理組織組織如何分而治之當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r(shí)候，寧可有“錯(cuò)誤的分”， 也不要“不分”。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得 更好；只有分，員工才能有成長(zhǎng)的空間。女兒參加了60周年國(guó)慶慶典活動(dòng)，和幾萬(wàn)名中學(xué)生一起，在天 安門(mén)廣場(chǎng)上為閱兵和慶典儀式構(gòu)造了豐富多彩的“大屏幕”。而8萬(wàn) 人參與長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)小時(shí)的活動(dòng)，從電視機(jī)畫(huà)面上居然看不到絲毫的差 錯(cuò)。演出結(jié)束回到家，媽媽關(guān)心的是她半夜兩點(diǎn)多就到廣場(chǎng)上是不是 太冷太困；而我出于職業(yè)習(xí)慣，問(wèn)她導(dǎo)演如何把這么多人管理得那么 井井有條。她的回答很簡(jiǎn)單：把人分了，就好管了。管理的道

37、理其實(shí)就這樣簡(jiǎn)單：管理就是分而治之。我們通常都不 害怕管10個(gè)人。因?yàn)?0個(gè)人我們能夠看得見(jiàn)，管得住。但是管理 100人、1000人、10000人、1000000人？我們?cè)絹?lái)越恐懼和不知所 措。但管理100個(gè)人和1萬(wàn)個(gè)人的差別并不大，關(guān)鍵是我們學(xué)會(huì)分而 治之。有一次去德國(guó)拜訪一個(gè)合作伙伴，我問(wèn)這個(gè)公司的總經(jīng)理，他是 如何把一個(gè)子公司的銷售額從七年前的2000萬(wàn)做到今天的7個(gè)億的。 他說(shuō)其實(shí)很簡(jiǎn)單：這個(gè)公司以前就有很多很好的產(chǎn)品，但是沒(méi)有專門(mén) 管單個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，所有人都在做所有產(chǎn)品，結(jié)果每個(gè)產(chǎn)品做得 都不太好。他來(lái)了，把產(chǎn)品分給幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管，每個(gè)產(chǎn)品的銷量就 上來(lái)了，產(chǎn)品質(zhì)量也更好了。他成

38、功的秘方不是別的，就是分而治之。一個(gè)管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事 情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該分給別人做。這是分而治之。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理好自己部門(mén)的關(guān)鍵是什么？是弄清楚自己部門(mén)的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長(zhǎng)這類 事情的下屬去處理。這也是分而治之。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)管理好公司的關(guān)鍵是什么？是知道自己公司如 何劃分成不同的業(yè)務(wù)部門(mén)和支持部門(mén)，并且為這些部門(mén)找到或者培養(yǎng) 合適的管理者。這還是分而治之。管理就是分而治之。分而治之的關(guān)鍵一方面在于“分”，另一方 面在于“治”。如何分，是有效管理的一個(gè)關(guān)鍵。失敗的管理者要么“不分”， 要么“錯(cuò)誤的分”。正確的劃分要求

39、管理者十分清楚自己職責(zé)范圍內(nèi) 應(yīng)該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重緩急。一個(gè)部門(mén)的問(wèn) 題往往是部門(mén)經(jīng)理不清楚自己部門(mén)都需要做什么樣的事情，以及這些 事情的重要性，因而把自己和部門(mén)內(nèi)人員的精力浪費(fèi)在不重要的事情 上。在公司層面，“分”的關(guān)鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng) 域，以及反省和劃分公司的客戶類別（大客戶vs小客戶，老客戶vs 新客戶，活躍客戶vs沉默客戶等）。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點(diǎn) 和缺點(diǎn)，在最高層面是以客戶為主線還是以產(chǎn)品為主線進(jìn)行劃分各有 利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘?徘徊不前的時(shí)候，寧可有“錯(cuò)誤的分”，也不要“不分”。只有分， 公司才能成長(zhǎng)

40、；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會(huì)有 成長(zhǎng)的空間。很多管理者之所以不愿把公司或部門(mén)“分而治之”的原因是害 怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一個(gè)關(guān)鍵。 大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會(huì)有好結(jié)果 的。如何才能分而“治”之？“治”的第一個(gè)關(guān)鍵在于“分”后的目標(biāo)管理，在于目標(biāo)的細(xì) 分?！爸巍钡牡诙€(gè)關(guān)鍵在于激勵(lì)機(jī)制，在于旨在鼓勵(lì)員工完成目標(biāo) 的合理激勵(lì)?！爸巍钡牡谌齻€(gè)關(guān)鍵在于讓所有人都理解，“分”最終 的目的不是“分”本身，而是整體，讓所有人都關(guān)注整體。管理就是分而治之。如果沒(méi)有分而治之的管理，60年慶典那樣整 齊的大場(chǎng)面是無(wú)法想象的。同樣，沒(méi)有持續(xù)不

41、斷的“分而治之”，也 不會(huì)有不斷長(zhǎng)大的企業(yè)。如何設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)組織只要出現(xiàn)某些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架 構(gòu)，改變業(yè)務(wù)流程，改變崗位設(shè)置，這樣我們才能夠有效地完成任務(wù)。組織實(shí)施，就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過(guò)程 中，管理者需要回答下面三個(gè)問(wèn)題：第一，怎么設(shè)計(jì)，才能讓組織更好地滿客戶需求。第二，怎么設(shè)計(jì)，才能讓員工更好地完成任務(wù)。第三，怎么設(shè)計(jì)，才能讓高層更好地完成任務(wù)。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一 個(gè)人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按 照不同的功能來(lái)劃分每一個(gè)部門(mén)，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域

42、多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè) 務(wù)領(lǐng)域來(lái)劃分部門(mén)，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功 能的強(qiáng)調(diào)弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表 現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要 兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu) 推倒重來(lái)。總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架 構(gòu)。大的組織架構(gòu)完成了，那么我們?cè)趺窗咽虑榫唧w到個(gè)人呢？有一 個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂轉(zhuǎn)換矩陣。首先，把任務(wù)列出來(lái)；其次，設(shè) 計(jì)一些由具體的人來(lái)負(fù)責(zé)的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情 和這些崗位配合起來(lái)。通過(guò)這種轉(zhuǎn)換矩陣，我

43、們就可以把任務(wù)與崗位 和個(gè)人相匹配。作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè) 差勁的組織有很多的征兆。第一個(gè)是設(shè)置過(guò)多的層級(jí)。一件事情需要層層批準(zhǔn)，那么可以想 象，做事情的效率會(huì)大打折扣。第二個(gè)是大量的跨部門(mén)協(xié)調(diào)。每一次為一點(diǎn)小事就要召開(kāi)大量的 會(huì)議去協(xié)調(diào)。第三個(gè)是召集大量的人員開(kāi)大量的會(huì)議。好的組織應(yīng)該盡量減少 跨部門(mén)溝通，也就是說(shuō)一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，同時(shí)我們 不要為了溝通而溝通。第四個(gè)是同一職位上的人員過(guò)多，造成三個(gè)和尚沒(méi)水吃。第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人增多。企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這種情 況，一個(gè)老總和一個(gè)部門(mén)經(jīng)理往往沒(méi)有把事情分派給固定的崗位或者 具體人，而是讓這

44、個(gè)助手管這件事情，讓那個(gè)助手管其他的事情。這 樣做的壞處是，助手手中有很大的權(quán)力，但是這些人卻通常不必為這 件事負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會(huì)越亂。第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但 每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。只要出現(xiàn)以上這些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構(gòu)，改變業(yè)務(wù)的流程，改變崗位設(shè)置，這樣我們才能夠有效地完成任 務(wù)。宋博士管理微博企業(yè)很多問(wèn)題能得到解決，但往往過(guò)一段時(shí)間又回到以前的狀 態(tài)。原因通常是老板管了，員工就做了，一旦老板不關(guān)注了，事情就 又復(fù)原。讓問(wèn)題得到持續(xù)解決的關(guān)鍵是理，不是管。理順要做的事情， 理順職責(zé)，理順流程，理順激勵(lì)，理順監(jiān)督機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)老板事必 躬親地

45、管理。要保證一個(gè)制度得到有效貫徹，就要把制定制度的人、執(zhí)行制度 的人，以及被制度約束的人，用一定的利益關(guān)系掛起勾來(lái)，緊密聯(lián)系 在一起。用數(shù)字提高執(zhí)行力初級(jí)管理者只會(huì)做定性的管理，他能說(shuō)出一件事情的好壞，卻無(wú) 法判斷好壞的程度；中級(jí)管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的 程度；而高級(jí)管理者則能做到“心中有數(shù)”，能夠把那些重要的數(shù)字 和這些數(shù)字之間的關(guān)系爛熟于心?！把壑袩o(wú)數(shù)”、“眼中有數(shù)”和“心中有數(shù)”，是管理的三個(gè)境 界。在一定程度上，一個(gè)人提高管理水平的過(guò)程就是提高對(duì)自己業(yè)務(wù) 相關(guān)的數(shù)字理解和駕馭的過(guò)程。我曾收到過(guò)一封請(qǐng)求幫助的郵件?？蛻舻膯?wèn)題是這樣的:年底時(shí)他給員工制訂了新一年的激勵(lì)方案，等

46、到了部分兌現(xiàn)的時(shí) 候，他卻突然發(fā)現(xiàn)，如果按承諾的方式支付獎(jiǎng)金，公司是虧損的。他 想問(wèn)我的是，承諾的獎(jiǎng)金照發(fā)呢，還是向員工解釋一下，公司虧損了， 不能發(fā)獎(jiǎng)金了？我的答案是不言而喻的：即使自己吃虧，老板也要按照承諾去發(fā) 放獎(jiǎng)金。否則，老板在員工心目中就失去了最寶貴的誠(chéng)信。正想給這 位老板回信時(shí)，又收到了他第二封郵件。大概的內(nèi)容是：不用回復(fù)這 個(gè)問(wèn)題了，他發(fā)現(xiàn)自己的賬算錯(cuò)了，他把一個(gè)關(guān)鍵數(shù)字小數(shù)點(diǎn)弄錯(cuò)位 了。在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯(cuò)賬的事情。但是很多管理者 并不真正了解數(shù)字對(duì)于管理的意義，更不會(huì)使用數(shù)字讓自己的管理精 細(xì)化，以提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是 定性而不是定

47、量的。以我們自己為例，易友每月印量的確定就是一件讓我的同事 們十分頭痛的事情。除確定的現(xiàn)有訂戶外，有大量還不確定的新訂戶， 營(yíng)銷活動(dòng)中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補(bǔ)寄數(shù)量， 等等。若不關(guān)注具體數(shù)字，每個(gè)月就只能拍腦袋做決定：這個(gè)月不夠 用，下個(gè)月就把印量增加，結(jié)果是下個(gè)月的庫(kù)存隨之增加；為了減少 庫(kù)存，就減少印量，結(jié)果下個(gè)月又不夠用了。解決這個(gè)問(wèn)題以及很多其他管理問(wèn)題唯一的辦法就是學(xué)會(huì)用數(shù) 字管理。日常管理中大部分的決定，不是做與不做的決定，而是做多 做少的決定，正確的決定取決于我們對(duì)“度”的把握。對(duì)你要管理的 事情細(xì)化和量化，能幫助我們做好“度”的把握。而不把一件事情量 化，就只

48、能很籠統(tǒng)的用優(yōu)秀、良好、及格和不及格這樣的詞匯來(lái)管理。 有了數(shù)字，就可以將管理的精確度提高到無(wú)限大。作為管理者，我們都知道每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的力量。但要想讓我們 每天進(jìn)步1%，就必須尺度量化，讓我們和員工都知道1%是多少。在我的一個(gè)培訓(xùn)課程里，我曾經(jīng)把“報(bào)表”作為管理者非常重要 的一個(gè)工具提出來(lái)。而“報(bào)表”就是對(duì)工作結(jié)果的數(shù)字化描述，例如 一種產(chǎn)品銷量的高低，一個(gè)部門(mén)對(duì)公司毛利潤(rùn)的貢獻(xiàn)等。有了量化的 報(bào)表，管理者就能夠清晰地知道業(yè)務(wù)真實(shí)情況，也能夠據(jù)此給員工清 晰的指令。我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個(gè)重要區(qū)別，在于前者學(xué) 會(huì)了數(shù)字化的管理，而后者不會(huì)。也許管理水平的高低可以這樣來(lái)劃 分：初級(jí)

49、管理者只會(huì)做定性的管理，他能說(shuō)出一件事情的好壞，卻無(wú) 法判斷好壞的程度；中級(jí)管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的 程度；而高級(jí)管理者則能做到“心中有數(shù)”，能夠把那些重要的數(shù)字 和這些數(shù)字之間的關(guān)系爛熟于心?！把壑袩o(wú)數(shù)”、“眼中有數(shù)”和 “心中有數(shù)”，是管理的三個(gè)境界。在一定程度上，一個(gè)人提高管理 水平的過(guò)程就是提高對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)字理解和駕馭的過(guò)程。有一期易友的專題是“如何挖掘新客戶”，這確實(shí)是每個(gè)高 層管理者都必須關(guān)心的難題。不會(huì)使用數(shù)字管理的人，可能會(huì)意識(shí)到 挖掘新客戶的重要性，并且不遺余力地向員工推銷挖掘新客戶的重要 性。但是，更好的做法是把挖掘新客戶這件事情加以量化管理，例如 和相

50、關(guān)的銷售人員制定挖掘新客戶的目標(biāo)，并且對(duì)這些目標(biāo)的完成加 以激勵(lì)。具體而言，想在挖掘新客戶上取得進(jìn)展，至少應(yīng)該關(guān)心兩個(gè)數(shù)字： 一是一段時(shí)間內(nèi)新增客戶數(shù)量；二是新客戶占您收入的比例。盯住這 兩個(gè)數(shù)字，每天提高1%，就會(huì)讓業(yè)績(jī)有飛躍式的提升。而提升的關(guān) 鍵，就在于我們學(xué)會(huì)了用數(shù)字管理，用數(shù)字提高執(zhí)行力。宋博士管理微博很多企業(yè)的問(wèn)題即使重視了，也還是得不到解決。問(wèn)題可能出在 我們沒(méi)有把問(wèn)題量化。沒(méi)有量化的問(wèn)題說(shuō)多了，員工就麻木了。量化 的問(wèn)題則可以天天說(shuō)，因?yàn)榱炕?，我們天天都可以看?jiàn)這個(gè)事情是進(jìn) 步還是退步了，員工無(wú)法麻木。第3篇管理決策在已知選擇之外，總還有其他選擇我們要發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題，要了解做決

51、策的前提條件，要知道有什 么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)做出決一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策。我 們要拍板，要定下來(lái)一些事情。照諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特西 蒙的說(shuō)法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從 這個(gè)角度來(lái)講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解 的。那么問(wèn)題是，我們?cè)鯓硬拍馨堰@個(gè)決策做好呢？我們需要注意的 是下面四個(gè)要點(diǎn)。第一點(diǎn)，我們一定要弄清楚問(wèn)題所在。我們往往是因?yàn)闆](méi)有找到 正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫 情況下做出的決策，通常不是好的決策。第三點(diǎn)，我

52、們應(yīng)該了解，除了我們已知的選擇之外，一定還有其 他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng) 險(xiǎn)最小的。如果我們嘗試去尋找一個(gè)其他的選擇，通常我們會(huì)找到一 個(gè)更好的決策。我曾經(jīng)有一個(gè)常年顧問(wèn)客戶一家做涂料的公司。在我們開(kāi)始討 論他的戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，一直是在涂料本身做選擇:是定位在高檔的、 中檔的還是低檔的涂料？但是后來(lái)，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外還有其 他的選擇。例如，是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料 的供應(yīng)商。如果這樣去想的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)可能完 全不一樣。涂料行業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來(lái)說(shuō)弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)際

53、上在下端也有 全新選擇的可能。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重要的是要知道不同的意見(jiàn)。通用 汽車(chē)的第八任總裁斯隆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話，我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí) 的管理人員就是要他給我提出不同的意見(jiàn)。如果他們都是附和我的意 見(jiàn)，那么我要這些人干什么呢？正確決策的前提是要有不同的意見(jiàn)充 分表達(dá)出來(lái)。要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確 的問(wèn)題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇 之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)做出決策。做完決策之后是實(shí) 施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據(jù)這個(gè)反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。 實(shí)際上要想做一個(gè)正確

54、的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策的流 程。需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而不去做 決策，這實(shí)際上曾經(jīng)是一個(gè)最大的錯(cuò)誤。杜拉克說(shuō)：在成功的企業(yè)里， 你總能看到有人曾經(jīng)做出重大而大膽的決定。實(shí)際上很多的企業(yè)，他 現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況比較好，在一定的程度上是因?yàn)檫^(guò)去做出過(guò)大膽決策。宋博士管理微博每個(gè)管理上的決定都會(huì)有缺點(diǎn)。關(guān)鍵是找到效果最大，問(wèn)題最小 的解決方案。很多決定做不好，是因?yàn)槲覀儧](méi)有把幾種可能性想清楚， 把方案和評(píng)估攪在一起，自然無(wú)法取舍。正確的做法是把三者分開(kāi)： 先問(wèn)問(wèn)題是什么，再問(wèn)解決問(wèn)題有幾個(gè)選項(xiàng)，最后問(wèn)哪個(gè)選項(xiàng)是最好 的。做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn)做企業(yè)和做管理也是在做無(wú)窮無(wú)盡

55、的實(shí)驗(yàn)。每一天都是一個(gè)新的 開(kāi)始。只要你不放棄繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，你就沒(méi)有失敗。我曾受邀參加Google新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，認(rèn)識(shí)了 Google熱榜?；貋?lái) 后時(shí)不時(shí)上熱榜看看現(xiàn)在熱門(mén)的東西是什么。在高考的那段時(shí)間，你 可以想象，最熱門(mén)的關(guān)鍵詞都和高考有關(guān)。先是對(duì)高考出題的關(guān)注， 然后就是對(duì)查分，報(bào)考學(xué)校等信息的查詢。這些都沒(méi)有什么好奇怪的。 引起我注意的是，高考后有一天出現(xiàn)在熱門(mén)關(guān)鍵詞排行榜第七位的一 個(gè)似乎和高考無(wú)關(guān)的詞匯：挫折。仔細(xì)想想，對(duì)“挫折”一詞的搜索還應(yīng)該是和高考有關(guān)的。高考 這個(gè)獨(dú)木橋本身會(huì)讓大部分的學(xué)生產(chǎn)生挫折感：高考狀元只能是有限 的幾百人?？忌媳贝?、清華這些一流大學(xué)的學(xué)生也最多數(shù)以萬(wàn)計(jì)。而

56、 如今參加高考的人數(shù)則達(dá)到了前所未有的千千萬(wàn)之多！即使現(xiàn)在的升 學(xué)率比二三十年前高了很多倍，從心理上來(lái)說(shuō)，大部分學(xué)生感受到的 不是能上大學(xué)的喜悅，而是沒(méi)有考上好學(xué)校的挫折。搜索“挫折”， 找辦法消除挫折感也就不足為奇了。企業(yè)家、管理者、普通職員其實(shí)和高考學(xué)生一樣，我們也每天都 面臨這樣或那樣的“考試”，也因此要面對(duì)這樣或那樣的難題和挫折 感。如何面對(duì)每天90%的不如意之事？如何面對(duì)每天都有的挫折？在 后文如何做快樂(lè)的管理者中，我從心理層面給出了一些建議。這里，我想從方法論上給出一些建議。我相信，很多人的挫折感， 是使用了錯(cuò)誤的方法造成的。錯(cuò)誤的方法造成了錯(cuò)誤的結(jié)果；錯(cuò)誤的 結(jié)果讓我們倍感失望；

57、失望和挫折感讓我們把自己有限的能量消耗在 內(nèi)心的掙扎上，而不是把全部的心力放在尋找出路上。我們都知道“拍腦袋”是一個(gè)錯(cuò)誤的方法。但我看到的大部分的 管理者使用的決策方法卻是拍腦袋：“這個(gè)事情就這么定了”、“以 我的經(jīng)驗(yàn)只能這么做”、“我都在商場(chǎng)上混了二十年了，我知道該怎 么辦”、“我是老總，我是博士，我是，聽(tīng)我的就行了”。這樣決 策的后果是，當(dāng)一件事情真的成功了，“我”會(huì)變得更自大、更獨(dú)斷。 而大部分情況是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自責(zé)，或者找借 口解釋為什么沒(méi)有成功：市場(chǎng)反應(yīng)不好，客戶太壞，下屬太笨，技術(shù) 沒(méi)有支持好 我們都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而問(wèn)題 的關(guān)鍵是找到解決問(wèn)

58、題的辦法。很少有人知道做調(diào)查也不是理想的方法。毛主席說(shuō)：“沒(méi)有調(diào)查 就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。”他是對(duì)的，做調(diào)查肯定比拍腦袋好。但有調(diào)查也未 必能讓你找到正確答案。一個(gè)例子：一家婚戀網(wǎng)請(qǐng)一家專業(yè)調(diào)查公司做了一個(gè)會(huì)員付費(fèi)意 愿的調(diào)查，70%的人回答他們?cè)敢鉃榧t娘服務(wù)付費(fèi)。做起來(lái)后的實(shí)際 情況卻是：真正付費(fèi)的人不到1%。我想很多企業(yè)界的朋友都有太多類似的經(jīng)歷：客戶告訴我們的和 他們的實(shí)際行動(dòng)并不相符。調(diào)查能讓我們客觀一些，但我們無(wú)法通過(guò) 調(diào)查知道這個(gè)世界的真相。如果我們的方法僅僅是調(diào)查，我們同樣會(huì) 陷入心理困境：如果調(diào)查和最后的事實(shí)不符，我們就不知道如何往下 走。真正讓我們找到出路的方法是不停地做實(shí)驗(yàn)，像科學(xué)

59、家那樣。真 正讓我們消除挫折感，擁有一個(gè)健康心態(tài)的方法也是實(shí)驗(yàn)。對(duì)于實(shí)驗(yàn)者的心態(tài)，愛(ài)迪生有最好的描述：“如果我找到了一萬(wàn) 個(gè)行不通的方法，我并沒(méi)有失敗。我沒(méi)有灰心，因?yàn)槊恳粋€(gè)錯(cuò)誤的嘗 試都是往前進(jìn)了一步。丈量成功的真正尺度是在24小時(shí)能做多少實(shí) 驗(yàn)?！蔽蚁嘈牛哪X袋不如做調(diào)查，做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn)。而做實(shí)驗(yàn)并 不是科學(xué)家或大企業(yè)的專利，而是每個(gè)人都可以在自己力所能及范圍 內(nèi)所做的事情。人生是無(wú)窮無(wú)盡的實(shí)驗(yàn)。一個(gè)學(xué)生的高考實(shí)驗(yàn)沒(méi)有做好，并不意 味著他沒(méi)有了人生，沒(méi)有了機(jī)會(huì)。做企業(yè)和做管理也是在做無(wú)窮無(wú)盡 的實(shí)驗(yàn)。每一天都是一個(gè)新的開(kāi)始。只要你不放棄繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，你就沒(méi) 有失敗。因?yàn)閷?shí)驗(yàn)不會(huì)失敗。活著，就

60、能做實(shí)驗(yàn)；活著，就要做實(shí)驗(yàn)。宋博士管理微博一次頭暈，去一個(gè)大醫(yī)院，神經(jīng)科主任給我看，診斷結(jié)果是神經(jīng) 緊張。其實(shí)我的病是頸椎病。人們往往用自己的經(jīng)驗(yàn)，站在自己的角 度做判斷。有人總結(jié)說(shuō)過(guò)去的企業(yè)家成功靠膽量，今天靠管理。正確的說(shuō)法 應(yīng)該是過(guò)去靠膽量，今天要加上管理。膽量現(xiàn)在依然重要，例如要有 膽量放棄過(guò)去讓自己成功的經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新。補(bǔ)足企業(yè)的“短缺元素”管理者最重要的任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)的短缺元 素，集中所有的力量解決它。我的客戶A公司是一家工程公司。它有著很清晰的戰(zhàn)略定位：在 眾多的行業(yè)中，它選擇了造紙行業(yè)作為自己服務(wù)的基本行業(yè)，因?yàn)檫@ 個(gè)行業(yè)有一定規(guī)模，未來(lái)有相當(dāng)大的發(fā)展空間，