大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司績效管理規(guī)劃

1、泓域/大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司績效管理規(guī)劃大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司績效管理規(guī)劃xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113001169 一、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc113001169 h 2 HYPERLINK l _Toc113001170 二、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc113001170 h 4 HYPERLINK l _Toc113001171 三、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc113001171 h 6 HYPERLINK l _Toc113001172 四、 績效計劃的作用 PAGER

2、EF _Toc113001172 h 11 HYPERLINK l _Toc113001173 五、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc113001173 h 13 HYPERLINK l _Toc113001174 六、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc113001174 h 15 HYPERLINK l _Toc113001175 七、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc113001175 h 17 HYPERLINK l _Toc113001176 八、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc113001176 h 19 HYPERLINK l

3、 _Toc113001177 九、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc113001177 h 21 HYPERLINK l _Toc113001178 十、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113001178 h 22 HYPERLINK l _Toc113001179 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113001179 h 23 HYPERLINK l _Toc113001180 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113001180 h 24 HYPERLINK l _Toc113001181 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _T

4、oc113001181 h 28 HYPERLINK l _Toc113001182 十四、 行業(yè)的經(jīng)營模式與盈利模式 PAGEREF _Toc113001182 h 29 HYPERLINK l _Toc113001183 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113001183 h 30 HYPERLINK l _Toc113001184 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113001184 h 31 HYPERLINK l _Toc113001185 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113001185 h 41 HYPERLINK l _Toc113001

5、186 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113001186 h 42 HYPERLINK l _Toc113001187 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113001187 h 43績效目標的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥龋匆獜哪男┓矫鎭韺T工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內(nèi)容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開

6、辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸?、細化為績效指標，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑諛藴逝c職能標準。職務標

7、準與職能標準共同規(guī)定了該職務的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設計績效指標體系。但指

8、標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績

9、效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種

10、認證的誤區(qū)。應當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初

11、推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標?？傊诳冃Ч芾淼倪^程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結果的有效性。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解

12、的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

13、（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標

14、實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階

15、段、溝通階段和制定階段?？偨Y企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ嬲秊榻M織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。

16、績效管理是為組織戰(zhàn)略服務的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領導詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解

17、出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和

18、定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效

19、計劃制訂的出發(fā)點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關鍵問題和指標達成共識?？冃в媱澋淖饔茫?）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)

20、的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作

21、能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織

22、內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂?？冃гu價指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價

23、起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務報表為藍本、以簡單的財務結果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負債率、應收

24、賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產(chǎn)周轉率、自有資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業(yè)打分，按權重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部，和原有的財務報表分析結合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载攧請蟊頌橐罁?jù)，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理

25、學家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標轉換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務成果指標為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權重。由于看到用財務

26、指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應、短期和長期經(jīng)營指標等作為關鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用?？冃гu價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立

27、初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、

28、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完

29、善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善?？冃贤ǖ囊饬x績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內(nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝

30、通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕恕？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn)，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理

31、的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論

32、大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了

33、制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格

34、特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信

35、息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離

36、不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔

37、導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間

38、由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效?？冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要耗

39、費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效

40、信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：閆xx3、注冊資本：830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx

41、市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-277、營業(yè)期限：2013-2-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積

42、極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人閆xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)

43、地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。隨著我國工業(yè)化進程的不斷推進，我國大宗商品信息服務行業(yè)不斷發(fā)展壯大，國內(nèi)大宗商品信息服務企業(yè)不斷學習國外先

44、進經(jīng)驗，逐步完善價格評估方法論，推出符合中國市場特點的大宗商品評估報價，在部分品種的大宗商品領域已逐步具備形成價格標桿的實力，行業(yè)地位不斷提升。例如卓創(chuàng)資訊在能源、化工和農(nóng)產(chǎn)品領域具備較強的競爭優(yōu)勢，上海鋼聯(lián)在鋼鐵領域具備較強的競爭優(yōu)勢。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資10898.51萬元，其中：建設投資8337.17萬元，占項目總投資的76.50%；建設期利息119.69萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金24

45、41.65萬元，占項目總投資的22.40%。2、建設投資構成項目建設投資8337.17萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用6811.73萬元，工程建設其他費用1272.15萬元，預備費253.29萬元。（六）資金籌措方案項目總投資10898.51萬元，其中申請銀行長期貸款4885.18萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：20600.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：16549.30萬元。3、凈利潤（NP）：2962.39萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.67年。5、財務內(nèi)部收益率：20.85%。6、財務凈現(xiàn)值：4792.

46、42萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元10898.511.1建設投資萬元8337.171.1.1工程費用萬元6811.731.1.2其他費用萬元1272.151.1.3預備費萬元253.291.2建設期利息萬元119.691.3流動資金萬元2441.652資金籌措萬元10898.512.1自籌資金萬元6013.332.2銀行貸款萬元4885.183營業(yè)收入萬元20600.00正常運營年份4總成本費用萬元16549.305利潤總額萬元3949.866凈利潤萬元2962.397所得稅萬元987.478增值稅萬元840.319稅金及附加萬元100.8410納稅

47、總額萬元1928.6211盈虧平衡點萬元7845.40產(chǎn)值12回收期年5.6713內(nèi)部收益率20.85%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元4792.42所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預計全年實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值xx億元，同比增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增速比上年提高xx個百分點，在大規(guī)模減稅降費情況下，實現(xiàn)一般公共預算收入xx億元，增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口總額增長xx%左右，全社會用電量、鐵路貨運量分別增長xx%和xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%以內(nèi)，經(jīng)濟運行在合理區(qū)間。xx年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%

48、左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口貿(mào)易總額增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步；城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%以內(nèi)、城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率xx%以內(nèi)，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，生態(tài)環(huán)境進一步改善，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%，主要污染物排放量指標控制在國家下達指標內(nèi)。確定上述預期目標，綜合考慮了國內(nèi)外環(huán)境和條件變化，貫徹了新發(fā)展理念，堅持穩(wěn)字當頭，立足實際、積極穩(wěn)妥，對照全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃目標，抓重點、補短板、強弱項，確保經(jīng)濟實現(xiàn)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升

49、。行業(yè)的經(jīng)營模式與盈利模式1、以信息服務為主該類企業(yè)堅持做好大宗商品相關行業(yè)的價格監(jiān)測和評估，強化數(shù)據(jù)分析和行業(yè)研究能力，為客戶提供高質(zhì)量的資訊和咨詢服務，在此基礎上，業(yè)務延伸至行業(yè)會議、調(diào)研、培訓及廣告服務。普氏能源資訊、安迅思、伍德麥肯茲通常采取這種發(fā)展方式，卓創(chuàng)資訊自成立以來也堅持了這種發(fā)展方式。2、以在線交易服務為主這種業(yè)務發(fā)展方式目前在國內(nèi)較為普遍，國內(nèi)大宗商品信息服務企業(yè)在為客戶提供信息服務的同時，借助互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供大宗商品交易服務、物流服務以及供應鏈金融服務。例如上海鋼聯(lián)開展鋼材交易服務、生意寶開展化工貿(mào)易、華瑞信息開展化纖紡織交易服務、金聯(lián)創(chuàng)開展甲醇交易、慧聰集團則全面轉型產(chǎn)

50、業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，幫助客戶提升交易效率和盈利能力。上述兩種發(fā)展模式是每個企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展理念、競爭優(yōu)勢和資源稟賦做出的選擇，風險和機遇并存。作為大宗商品信息服務企業(yè)，中立、專業(yè)的原則和科學透明的價格評估方法論是資訊企業(yè)為客戶提供高質(zhì)量服務的基礎和生命線。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。

51、通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益

52、的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。3、

53、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規(guī)及本章

54、程規(guī)定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民

55、事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務

56、。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守

57、法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯(lián)關系損害公

58、司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，商業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業(yè)務經(jīng)營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監(jiān)事會提供有關情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或者監(jiān)事行使職權；（6）法律

59、、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。辭職報告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應當繼續(xù)履行職責。發(fā)生上述情形的，公司應當在2個月內(nèi)完成董事補選。6、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續(xù)，其對公司商業(yè)秘密的保密義務在其任期結束后仍然有效，直至該商業(yè)秘密成為公開信息。董事對公司和股東承擔

60、的忠實義務在其離任之日起2年內(nèi)仍然有效。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。8、董事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（三）高級管理人員1、公司設總裁1名，由董事會聘任或解聘。公司根據(jù)需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務總監(jiān)為公司高級管