戰(zhàn)略規(guī)劃手冊

1、*（企業(yè)）集團公司 戰(zhàn)略規(guī)劃工作手冊 PAGE 15*（企企業(yè)）集團有有限公司司戰(zhàn)略規(guī)劃工作手冊 集團戰(zhàn)略略規(guī)劃部部二OO九九年十一一月編制說明明為順應(yīng)集集團戰(zhàn)略略管理工作作的要求求，集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部結(jié)合合公司組織織的“企業(yè)戰(zhàn)略略與執(zhí)行行”培訓(xùn)訓(xùn)課程的內(nèi)內(nèi)容，全面、系統(tǒng)地地為集團各公公司、事事業(yè)部制制定公司司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略提提供理論論依據(jù)，更好地地服務(wù)于于經(jīng)營工工作，特特制定本本工作手手冊。戰(zhàn)略的形形成是一一個科學(xué)學(xué)的規(guī)劃劃過程，隨著外外部市場場環(huán)境的的變化、產(chǎn)業(yè)政政策的調(diào)調(diào)整、競爭格格局的改改變，公公司需要不斷斷完善和和創(chuàng)新經(jīng)經(jīng)營模式式。因此此，公司需需加強對對經(jīng)營環(huán)環(huán)境的研研究分析析

2、，選擇擇適合的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，更好好地把握握外部環(huán)環(huán)境所提提供機會會，有效效配置企企業(yè)資源源，持續(xù)續(xù)獲得卓卓越績效效。本手冊旨旨在幫助助各經(jīng)營營單位在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時提提供理論論分析工工具，從從信息收集集與分析、戰(zhàn)略制定定、戰(zhàn)略略選擇和和戰(zhàn)略實實施及評估幾個階段提提供規(guī)范范化的工作作流程，包括公司司內(nèi)、外部部環(huán)境分析析，競爭爭優(yōu)、劣劣勢分析析，市場容容量分析析，競爭對對手分析析，價值鏈鏈分析等等提供理論論依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃劃工作是一一個長期期、循序序漸進的的過程，“長風風破浪會會有時,直掛云云帆濟蒼蒼?！?，相信憑憑著*人全心心全意為為人民藝藝術(shù)服務(wù)務(wù)的信念念，堅韌韌不拔的的意志，認真執(zhí)執(zhí)著的專專業(yè)精神

3、神，我們們定能取取得持久久的競爭爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更更加卓越越的績效效，一起起邁向更美好的的明天！目 錄錄TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc246824862 一、戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程圖4 HYPERLINK l _Toc246824864 二、戰(zhàn)略略制定過過程（IIAPSSD）5 HYPERLINK l _Toc246824865 三、外部部信息收收集與分分析階段段常用的的工具7 HYPERLINK l _Toc246824866 四、戰(zhàn)略略制定階階段常用用的工具具1 PAGEREF _Toc246824866 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc2

4、46824867 五、戰(zhàn)略略決策階階段常用用的工具具16 HYPERLINK l _Toc246824868 六、戰(zhàn)略略實施階階段常用用的工具具18 HYPERLINK l _Toc246824869 七、戰(zhàn)略略評估階階段常用用的工具具19一、戰(zhàn)略略規(guī)劃流程程圖按照戰(zhàn)略略管理的的通用原則則，構(gòu)建建集團及及各經(jīng)營營單位的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃模型型，對信信息分析析、戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、戰(zhàn)略實施施、戰(zhàn)略略評估等等過程進進行動態(tài)態(tài)管理，確保公公司獲得得持久競競爭優(yōu)勢勢和卓越績效效。使命、愿景SWOT,EFE,IFE分析外部信息收集內(nèi)部信息收集確定長期戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略實施方案，選擇戰(zhàn)略編制發(fā)展規(guī)劃、職能戰(zhàn)

5、略制定行動計劃戰(zhàn)略實施與控制測量、評價改進方案戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制評估、反饋資源配置二、戰(zhàn)略略制定過過程（IAPPSD）戰(zhàn)略制訂訂包含從從收集信信息到戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案決策幾幾個步驟驟：IAPSSD戰(zhàn)略略制訂步步驟 戰(zhàn) 略 分 析 制定戰(zhàn)略 方案 方案論證 與選擇 戰(zhàn)略方案 決策 信息收集 與整理 I A P SS D第一步：（I，infformmatiion），搜集集和輸入入相關(guān)信信息。一般戰(zhàn)略略管理分分三個層層面收集集信息：一是收收集國家家、地方對（文化）產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略略規(guī)劃，獲獲取未來來的國家政策策、市場以及及客戶的信息；二是收收集行業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各利利益相關(guān)關(guān)方的信息，包括競爭爭

6、對手與與合作伙伙伴的信信息；三三是收集集公司內(nèi)部部資源、競爭優(yōu)優(yōu)、劣勢等等信息?？衫镁W(wǎng)網(wǎng)絡(luò)搜尋尋、查閱閱報刊雜雜志、訪訪談等方方式獲取取戰(zhàn)略制制訂所需需的資料料、數(shù)據(jù)據(jù)。第二步：（A，anaalyssis），戰(zhàn)略分分析。在在獲取充充分的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定需求信信息后，借助于于分析工工具，對對以下幾幾個重點點進行戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析：國內(nèi)內(nèi)外經(jīng)濟濟形勢、客戶和市市場的需需求、期期望及機機會，環(huán)環(huán)境及競競爭能力力，影響響公司服務(wù)務(wù)及產(chǎn)品品的重大大技術(shù)變變化，重重點戰(zhàn)略略資源的優(yōu)先先配置、風險控控制、品品牌與價價值鏈等等因素。第三步：（P，plaan），制定戰(zhàn)略略方案。在戰(zhàn)略略分析的的基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)內(nèi)、外部信

7、信息的分分析，結(jié)結(jié)合商業(yè)業(yè)模式的的定位要要求、市市場發(fā)展展變化趨趨勢及公公司自身身優(yōu)、劣勢，設(shè)計戰(zhàn)略略規(guī)劃備選選方案。第四步：（S，sellecttionn），方案論論證、比比較與選選擇。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理委員會會召開“戰(zhàn)略管理研討討會”，借助信信息輔助助決策系系統(tǒng)，聽聽取外部部專家意意見，對對備選方方案進行行分析評評估，依依據(jù)集團團未來發(fā)發(fā)展方向向、核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢塑造造、品牌牌等選擇擇、確定定戰(zhàn)略方方案。第五步：（D，deccisiion），戰(zhàn)略方方案提交交審議批批準。各公司司研究通通過戰(zhàn)略略選擇方案案后，提提交公司司決策委委員會審審議、修修訂。三、信息息收集與與分析階段段常用的的工具（一）、外

8、部信信息收集集與分析析：第一步：PESST分析析PESTT分析的的目的：從外部部環(huán)境的的變化和和發(fā)展趨趨勢中去去尋找發(fā)發(fā)展機會會，感知知變化可可能帶給給企業(yè)的的威脅，提前做做好準備備進行調(diào)調(diào)整。企業(yè)法律政治環(huán)境 Political政治制度、體制；政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；國際政治；外貿(mào)立法；對外國企業(yè)的制度；就業(yè)立法；經(jīng)濟環(huán)境 EconomicGDP的變化；利率;貨幣供給；通貨膨脹率；工資/物價控制；可任意支配收入；行業(yè)需求；市場需求；技術(shù)環(huán)境 Technological國家研發(fā)支出；行業(yè)研發(fā)支出；科技研究重點；專利保護；新產(chǎn)品；新技術(shù)的商品化；社會文化、自然環(huán)境 societal生活方式就

9、業(yè)預(yù)期; 保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增長率；人口遷移；文化及亞文化第二步：通過PEEST分分析，確確定公司司在哪些些市場領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)展展，并通通過綜合合調(diào)研、評估，得得出市場場容量的的理論數(shù)數(shù)據(jù)：市場容量量預(yù)測模模型市場潛量預(yù)測的數(shù)學(xué)模型：Q=nqp其中，Q為市場容量；n為特定產(chǎn)品或市場中購買者的數(shù)量；q為每個購買者某單位時間內(nèi)的購買量；p為產(chǎn)品的平均單價。購買力預(yù)預(yù)測模型型某一地區(qū)購買力預(yù)測分析的數(shù)學(xué)模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中，Bi為i地區(qū)購買力占全國購買力的百分比；yi為i地區(qū)可支配收入占全國的百分比；ri為i地區(qū)零售占全國的百分比；pi為i地區(qū)人口占全國的百分比。第

10、三步：行業(yè)競競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析，常用工工具：波波特五力力模型在對市場場容量進進行評估估、預(yù)測測未來的的市場空空間后，進一步步分析行業(yè)業(yè)競爭結(jié)結(jié)構(gòu)，幫助制定定者更清清晰地判判斷在行行業(yè)中的的定位、所處的的位置，有效地地提出競爭爭戰(zhàn)略。潛在進入者替代品供應(yīng)商購買者行業(yè)競爭者與目前對手的競爭新進入者的威脅購買者討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊潛在進入者競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、

11、退出壁壘產(chǎn)業(yè)競爭者決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅供應(yīng)商決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向替代品決定買方力量因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵購買者第四步：關(guān)鍵外部部因素評評價矩陣陣（EFFE矩陣陣）通過以上上分析，

12、找出影響響企業(yè)發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵外部部因素，列出權(quán)權(quán)重和評評分，找找出關(guān)鍵鍵的因素素，并將將其影響響的分值值進行量量化。 關(guān)鍵鍵外部因因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)數(shù)機 會會 1 2 n. 威 脅1.2. n.合 計計評分涵義義：評分值值表示企企業(yè)對各各因素反反應(yīng)的程程度。11=反應(yīng)應(yīng)很差；2=反應(yīng)應(yīng)為平均均水平；3=反應(yīng)應(yīng)超過平平均水平平；4=反應(yīng)很很好。運用說明明：無論論是賦予予各因素素權(quán)重還還是評分分，都是是主觀的的，因此此，盡管管得出的的數(shù)字是是客觀的的，仍要要注意主主觀判斷斷與客觀觀事實的的差距，在使用過程程中，采采用團隊隊決策，可以做做到盡量量客觀和和全面。（二）內(nèi)內(nèi)部信息息收集及及分析分

13、析工具具一：行業(yè)價價值鏈分分析按照價值值鏈分析析原理比比較公司司和競爭爭對手的的成本，為面臨臨的選擇擇提供了了研究框框架，在在哪里可可以降低低成本，在價值值鏈上哪哪些環(huán)節(jié)可可以進行行有效地地競爭，培育企企業(yè)最能能產(chǎn)生價價值的環(huán)環(huán)節(jié)，與與產(chǎn)業(yè)鏈鏈上的利利益相關(guān)關(guān)方結(jié)成成戰(zhàn)略同同盟或合合作伙伴伴關(guān)系，以獲得得最大的的協(xié)同效效應(yīng)。分析工具具二：關(guān)關(guān)鍵內(nèi)部部因素評評價矩陣陣： 從企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢與劣勢勢兩個方方面找出出影響未未來發(fā)展展的關(guān)鍵鍵因素，根據(jù)各各因素影影響程度度大小確確定權(quán)重重，按企企業(yè)對各各關(guān)鍵因因素的有有效反映映程度對對各關(guān)鍵鍵因素評評分，最最后算出出總的加加權(quán)分數(shù)數(shù)，表格格如下： 關(guān)鍵鍵

14、內(nèi)部因素素 權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)數(shù)優(yōu) 勢勢 1 2 n. 劣 勢1.2. n.合 計計評分涵義義：1=重要劣劣勢；22=次要要劣勢；3=次要要優(yōu)勢；4=重要要優(yōu)勢。四、戰(zhàn)略略制定階段段常用的的工具分析工具具一：SWOOT分析析對公司的的優(yōu)勢與與劣勢進進行客觀觀分析，區(qū)分目目前現(xiàn)狀狀與前景景，從全局角度度考慮公公司與競競爭對手手的優(yōu)劣劣勢，幫助公司司將資源和和行動聚聚集在自自身的強強項和有有最多機機會的地地方。優(yōu)勢（SS）弱勢（WW）機會（OO）S-O戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢勢利用機會會W-O戰(zhàn)戰(zhàn)略利用機會會克服弱勢勢威脅（TT）S-T戰(zhàn)戰(zhàn)略利用優(yōu)勢勢回避威脅脅W-T戰(zhàn)戰(zhàn)略減少弱勢勢回避威脅脅分析工具具二：波

15、波士頓矩矩陣BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大波士頓矩矩陣的象象限特征征：明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%10 0.1 相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄充分了解解了四種種不同象象限的業(yè)業(yè)務(wù)特點點后，還須進進一步明明確各項項業(yè)務(wù)單單位在公公司中的的不同定定位，從從而進一一步明確確其戰(zhàn)略略目標。通常有有四種戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分別適適用于不不同的象象限業(yè)務(wù)務(wù)

16、。1、發(fā)展以提提高經(jīng)營營單位的的相對市市場占有有率為目目標，甚至不不惜放棄棄短期收收益，如如果金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)想盡快快成為“明星”，就需增加資資金投入入。2、保持投資資維持現(xiàn)現(xiàn)狀，目目標是保保持業(yè)務(wù)務(wù)單位現(xiàn)現(xiàn)有的市市場份額額、對于于較大的的“金?！笨梢源舜藶槟繕藰?，以使使它們產(chǎn)產(chǎn)生更多多的收益益。3、收縮這種種戰(zhàn)略主主要是為為了獲得得短期收收益，目目標是在在短期內(nèi)內(nèi)盡可能能地得到到最大限限度的現(xiàn)現(xiàn)金收入入。對處處境不佳佳的金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)及沒有有發(fā)展前前途的問問題類業(yè)業(yè)務(wù)和瘦瘦狗類業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)視具具體情況況采取這這種策略略。4、放棄目標在于于清理和和撤銷某某些業(yè)務(wù)務(wù)，減輕輕負擔，以便將將有限的的資源用

17、用于效益益較高的的業(yè)務(wù)。這種目目標適用用于無利利可圖的的瘦狗類類和問題題類業(yè)務(wù)務(wù)，須對其其業(yè)務(wù)加加以調(diào)整整，以使使其投資資組合趨趨于合理理。五、戰(zhàn)略略決策階階段常用用的工具具分析工具具：定量量戰(zhàn)略計計劃矩陣陣（QSSPM矩矩陣）該分析工工具能夠夠客觀地地指出哪哪種戰(zhàn)略略是最佳佳選擇。QSPPM利用用IFE、EFEE矩陣分分析、BBCG分分析、SSWOTT等分析析的結(jié)果果來進行行戰(zhàn)略評評價和選選擇。建立QSSPM的的六步驟驟 ：(1)在在QSPPM左欄欄列出公公司關(guān)鍵鍵外部機機會與威威脅、內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢與弱點點。 這些信息息直接從從EFEE和IFEE矩陣中中得到。QSPPM中應(yīng)應(yīng)至少包包括100個

18、外部部和100個內(nèi)部部關(guān)鍵因因素。 (2)給給每個外外部及內(nèi)內(nèi)部關(guān)鍵鍵因素賦賦予權(quán)重重。 這些權(quán)重重應(yīng)與EEFE和和IFEE矩陣中中的相同同，權(quán)重在在第二欄欄中。 (3)考考察匹配配階段各各矩陣并并確認企企業(yè)可考考慮實施施的備選選戰(zhàn)略。 這些戰(zhàn)略略置于QQSPMM頂行，將各戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為互不相相容的若干組組。 (4 )確定吸吸引力分分數(shù)(AAS): Atttraactiivennesss Sccorees 用數(shù)值表表示各組組中各個個戰(zhàn)略的的相對吸吸引力。 ASS確定法法：依次次考察各各外部或或內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵因素素，提出出“這一因因素是否否影響戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇？” 回答“是”，對這這一因素素對各戰(zhàn)戰(zhàn)略進

19、行行比較。 回答“否”，不給給該組戰(zhàn)戰(zhàn)略以吸吸引力分分數(shù)。（1=沒有有吸引力力；2=有一些些吸引力力；3=有相當當吸引力力；4=很有吸吸引力。）(5) 計算吸吸引力總總分(TTAS): TTotaal AAttrracttiveenesss SScorres TAS等等于權(quán)重重乘以吸吸引力分分數(shù)。吸吸引力總總分越高高，戰(zhàn)略略的吸引引力就越越大。 (6) 計算吸吸引力總總分和(STAAS)。吸引力總總分加總總而得。表明了了在各組組供選擇擇的戰(zhàn)略略中，哪哪種戰(zhàn)略略最具吸吸引力。備選戰(zhàn)戰(zhàn)略組中中各戰(zhàn)略略吸引力力總分和和之差表表明了各各戰(zhàn)略相相對于其其他戰(zhàn)略略的可取取性。通過建立立QSPPM，可避免免

20、關(guān)鍵因因素不適適當?shù)乇槐缓鲆暬蚧蚱?，QSPPM使人人們注意意到影響響戰(zhàn)略決決策各種種重要關(guān)關(guān)系，雖然在在建立QQSPMM過程中中需進行行主觀性性決策，但這些些較次的決策策可能使使最終戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策質(zhì)量更佳佳。同樣，QQSPMM分析也有有其局限限性：首先，它它要求直直覺性判判斷和經(jīng)經(jīng)驗性假假設(shè)，權(quán)重和和最優(yōu)程程度分數(shù)數(shù)的確定定都要依依靠主觀觀判斷，盡管這這些判斷斷所依據(jù)據(jù)的是客客觀信息息，但不同同的戰(zhàn)略略分析專專家也可可能應(yīng)用用相同的的方法得得出不同同的結(jié)論論。QSPMM的另一一個局限限性是其其結(jié)果的的科學(xué)性性取決于于它所基基于的信信息和匹匹配分析析的質(zhì)量量。第六部分分 戰(zhàn)略略實施階階段常用用的工具具戰(zhàn)略實施施主要與與下面六六個因素素有關(guān)，即：價價值觀；企業(yè)的的組織機機構(gòu)；企企業(yè)文化化；資源源結(jié)構(gòu)與與分配；信息溝溝通；控控制及激激勵制度度。通過過這六項項因素使使戰(zhàn)略真真正進入入到企業(yè)業(yè)的日常常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動中，成成為制度度化的