做一名優(yōu)秀的主管

1、PAGE PAGE 42做一名優(yōu)秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時(shí)將將上級(jí)指指令傳達(dá)達(dá)到下級(jí)級(jí)，變?yōu)闉椴繉俚牡男袆?dòng)。迅速將將市場(chǎng)信信息及部部屬情況況反饋到到上級(jí)，以供上上級(jí)決策策用。橫向部部門之間間及時(shí)交交信息、進(jìn)展情情況以便便更好協(xié)協(xié)作，并并與市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)生聯(lián)聯(lián)絡(luò)。主管扮演演的三大大角色（二）人際關(guān)系系角色在上級(jí)級(jí)面前是是被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、完完成上級(jí)級(jí)指令，在下級(jí)級(jí)面前是是領(lǐng)導(dǎo)者者，下達(dá)達(dá)指令并并對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)。在同級(jí)級(jí)面前，協(xié)作者者的角色色。在用戶戶面前是是公司形形象有代代表，代代表公司司履行各各項(xiàng)職責(zé)責(zé)。主管扮演演的三大大角色（三）決策者的的角色將上級(jí)級(jí)下達(dá)任任務(wù)轉(zhuǎn)化化為部門門目標(biāo)，并

2、有效效解決目目標(biāo)實(shí)施施中的問問題。幫助解解決部屬屬目標(biāo)實(shí)實(shí)施中遇遇到的問問題。要善于于發(fā)現(xiàn)將將來的問問題,并并將總是是轉(zhuǎn)化為為機(jī)會(huì),作為制制定規(guī)劃劃的依據(jù)據(jù)。主管的三三大能力力專業(yè)能力力：解決決問題，實(shí)現(xiàn)最最終結(jié)果果的保障障。決策能力力：企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的保保障。溝通能力力：創(chuàng)造造顧客價(jià)價(jià)值的保保障。法約爾：管理的的5項(xiàng)基基本職能能計(jì)劃確立目目標(biāo)制定定計(jì)劃和和程序組織建立一一個(gè)有效效的組織織去完成成企業(yè)目目標(biāo)。指導(dǎo)通過對(duì)對(duì)部屬的的激勵(lì)在在職輔導(dǎo)導(dǎo)去達(dá)標(biāo)標(biāo)。協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和和團(tuán)隊(duì)間間的協(xié)作作支達(dá)標(biāo)標(biāo)控制通過設(shè)設(shè)定各項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)標(biāo)和結(jié)果果之間進(jìn)進(jìn)行必要要的調(diào)整整與控制制。主管工作作現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查

3、喜歡抓抓業(yè)務(wù)工工作責(zé)任心心強(qiáng)，習(xí)習(xí)慣依靠靠個(gè)人努努力去完完成任務(wù)務(wù)。事無巨巨細(xì)，不不善于授授權(quán)。雖有工工作目標(biāo)標(biāo)，但缺缺乏目標(biāo)標(biāo)控制。不善于于、不習(xí)習(xí)慣做計(jì)計(jì)劃。救火現(xiàn)現(xiàn)象普遍遍。未經(jīng)過過系統(tǒng)的的管理技技能培訓(xùn)訓(xùn)。不善于于建立有有效的工工作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、工作作團(tuán)隊(duì)。以為對(duì)對(duì)人的管管理是人人事部門門的事。不善于于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激激勵(lì)等人人力資源源管理工工作。工作風(fēng)格格測(cè)定被試對(duì)象象人數(shù)情境 部 分分平均分?jǐn)?shù)數(shù)EASGEASG管理人員員52正常98597794483818.9918.8818.2216.11有壓力974814001144481618.7715.662215.77縣經(jīng)委主主任29正

4、常52551455549418.2217.7719.1117有壓力57241261848619.7714.2221.3316.88企業(yè)廠長長、經(jīng) 理27正常5144884824601918.1117.9917有壓力49440262142718.3314.992315.88各方面的的干 部30正常55259154047718.4419.771815.88有壓力52944171747417.6614.7723.9916.44總 計(jì)138正常2576625700252112269918.7718.6618.3316.44有壓力2568820655310002203318.661522.4416管理者

5、的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力力依靠靠團(tuán)隊(duì)建建立工作作網(wǎng)絡(luò)，利用他他人的手手去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)。善做具體體業(yè)務(wù)工工作做管理理、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作，反之花花較少的的時(shí)間做做具體業(yè)業(yè)務(wù)工作作。對(duì)技術(shù)性性強(qiáng)的職職業(yè)對(duì)管理理職業(yè)有有認(rèn)同感感。管理的工工作風(fēng)格格工作風(fēng)風(fēng)格的測(cè)測(cè)定：認(rèn)認(rèn)知自己己的行為為傾向，行為特特征，以以及改變變工作中中的不良良行為，創(chuàng)造和和諧的工工作環(huán)境境，提高高工作績績效。盧因的的行為模模式：BB=f(PE)P個(gè)個(gè)體變量量、個(gè)體體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)環(huán)境變量量人的行行為是個(gè)個(gè)體變量量和環(huán)境境變量共共同作用用的結(jié)果果，在企企業(yè)內(nèi)不不同的個(gè)個(gè)性特征征，在不不同的環(huán)環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生生不

6、同的的工作行行為，即即不同的的工作風(fēng)風(fēng)格，工工作風(fēng)格格是一個(gè)個(gè)人在工工作中的的行為表表露。正正常環(huán)境境的工作作行為與與壓力環(huán)環(huán)境下的的工作行行為是不不同的。工 作風(fēng) 格想象設(shè)計(jì)計(jì)者E人際關(guān)系系者A辦事系統(tǒng)統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)動(dòng)者G優(yōu) 點(diǎn)新穎的、富有想想象力的的，有創(chuàng)創(chuàng)造性的的，善于于探索，規(guī)劃，能縱觀觀全局群體協(xié)作作者，善善于表達(dá)達(dá)，溫和和、忠誠誠、信任任并支持持他人認(rèn)真，有有條理，善于分分析，定定量能力力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)強(qiáng)，行動(dòng)動(dòng)迅速，辦事果果斷、務(wù)務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)、理論化化易動(dòng)感情情，易被被他人影影響嚴(yán)肅、保保守，謹(jǐn)謹(jǐn)小慎微微目光短，粗心，缺乏分分析工作出發(fā)發(fā)點(diǎn)觀念革新新人際關(guān)系系事實(shí)組織織結(jié)果行動(dòng)動(dòng)主

7、管的四四種工作作風(fēng)格工作風(fēng)格格與自我我管理認(rèn)知自我我，自我我控制，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢(shì)，克克服缺點(diǎn)點(diǎn)，調(diào)節(jié)節(jié)本人的的工作風(fēng)風(fēng)格，力力求最大大的工作作績效。認(rèn)識(shí)本人人與他人人的工作作風(fēng)格，便于相相互理解解，相互互合作。創(chuàng)造和和諧的工工作氣氛氛，同事事間揚(yáng)長長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作。主管了角角部屬的的工作風(fēng)風(fēng)格，便便于工作作安排，把合適適的人放放到合適適崗位。便于班子子組合搭搭配、優(yōu)優(yōu)化，單單一任務(wù)務(wù)同質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理理異質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu) 時(shí) 間間 管 理第一代代時(shí)間管管理備忘錄錄型 特點(diǎn)點(diǎn)：紙條條或備忘忘錄本，一方面面順其自自然，一一方面追追緊時(shí)間間安排。第二代代時(shí)間管管理事先規(guī)規(guī)劃安排排行程 特點(diǎn)點(diǎn)：制定定合適的的目

8、標(biāo)與與計(jì)劃，講究效效率、明明確責(zé)任任。第三代代時(shí)間管管理規(guī)劃、制定優(yōu)優(yōu)先順序序，操之之在我。 特點(diǎn)點(diǎn)：明確確價(jià)值觀觀，制定定中、長長、短期期目標(biāo)，將每天天的活動(dòng)動(dòng)排出優(yōu)優(yōu)先順序序，有詳詳盡的計(jì)計(jì)劃表、組織表表。 第三三代時(shí)間間管理最最大的貢貢獻(xiàn)是將將目標(biāo)與與計(jì)劃置置于價(jià)值值觀之上上。 第四代代時(shí)間管管理注重單單位時(shí)間間的價(jià)值值，而非非單位時(shí)時(shí)間的效效率（一一二象限限）超越時(shí)時(shí)空（今今天要管管理明天天的時(shí)間間，第二二象限）以人為為本的時(shí)時(shí)間觀（人的價(jià)價(jià)值觀統(tǒng)統(tǒng)一）系統(tǒng)的的而非個(gè)個(gè)人的時(shí)時(shí)間管理理 案案例分析析第一步 將將各項(xiàng)工工作按其其價(jià)值的的大小一一分為二二，1、2象限限為重要要；3、4象限限

9、為不重重要。第二步 根根據(jù)各項(xiàng)項(xiàng)工作的的完工期期限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)近分為為1、44為爭(zhēng)迫迫的；22、3為為不急迫迫的。 重要要 重重要，不不急 重要要，緊急急 緊緊急 不不重要，不急 不重要要，急 四象象限工作作性質(zhì)分分析 急急 迫 不 急 迫迫重要I緊急狀狀況 迫切切的問題題限期完成成的會(huì)議議或工作作II準(zhǔn)備工工作計(jì)劃劃預(yù)防措措施價(jià)值觀觀的澄清清人際關(guān)關(guān)系的建建立增強(qiáng)自自己的能能力不重要III造成干干擾的事事、電話話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫迫在眉睫睫的急事事符合別別人期望望的事IV忙碌瑣瑣碎的事事廣告函函件電話浪費(fèi)時(shí)時(shí)間逃避性性活動(dòng) 案例分分析第三步，對(duì)王的的工作定定位，并并分析其其工作現(xiàn)現(xiàn)狀 重要共進(jìn)午

10、午餐，討討論促銷銷會(huì) 與華金金公司討討論定價(jià)價(jià)3H策略1.5H 中實(shí)公公司的合合作意向向書2HH商討索索賠案處處理 1H 天際公公司的貨貨未至問問題? 上級(jí)要要求上報(bào)報(bào)三個(gè)月月的業(yè)績績報(bào)表22H 周五業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)提提前1HH不急 急 閱讀讀內(nèi)部刊刊物1HH 人事部部明天要要上報(bào)新新員工試試工期表表 打電電話給112客戶戶30分分鐘 現(xiàn)結(jié)果果報(bào)告 聆聽聽電話留留言100分鐘 完成成文件歸歸檔1HH 不重重要 案件分分析第四步 問問題與措措施第一象限限：抓緊緊做;返返回第二二象限第二象限限：重點(diǎn)點(diǎn)做；按按計(jì)劃有有步驟做做；為明明天準(zhǔn)備備第三象限限：不花花時(shí)間；少花時(shí)時(shí)間；授授權(quán)部下下做第四象限限：平衡

11、衡好被支支配的事事情；不不被迷惑惑，爭(zhēng)取取自由返返回一、二象象限第五步 時(shí)時(shí)間價(jià)值值=工作作價(jià)值 將將4個(gè)象象限時(shí)間間合理的的科學(xué)配配置，將將會(huì)遇到到15項(xiàng)項(xiàng)阻力。 15項(xiàng)浪浪費(fèi)時(shí)間間的主要要因素控制 信息傳傳遞1、電話話打擾 1、頻繁的的會(huì)議2、不速速之客、順便來來訪 22、 信信息不足足、或不不清、或或過多3、信息息資料不不全 決決策 優(yōu)柔寡寡斷或拖拖延4、缺乏乏自我約約束 組組織5、不善善于拒絕絕 1、混淆職職責(zé)與職職權(quán)計(jì)劃 22、辦公公桌雜亂亂無章1、試圖圖完成過過我的工工作或不不切實(shí) 指指揮 無無效的授授權(quán)際的時(shí)間間預(yù)算 人力力 02、“消消防救火火”式或“危機(jī)型型”管理3、沒有有目

12、標(biāo)、優(yōu)先次次序、每每日計(jì)劃劃4、擱置置未完成成的任務(wù)務(wù) 怎樣樣處理并并減少工工作中的的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科科學(xué)全面面做計(jì)劃劃將易出出現(xiàn)的問問題估計(jì)計(jì)劃階段段做出預(yù)預(yù)見，分分析原因因，制定定對(duì)策。嚴(yán)格信信息管理理，盡量量采取預(yù)預(yù)防措施施，防患患于未然然方法二 嚴(yán)嚴(yán)格計(jì)劃劃控制過過程明確計(jì)計(jì)劃控制制點(diǎn)（尤尤其是關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)）設(shè)設(shè)立控制制檢查人人檢查計(jì)計(jì)劃進(jìn)展展情況，健全保保類檢查查信息反反饋表預(yù)測(cè)可可能發(fā)生生的問題題，做好好必要的的應(yīng)爭(zhēng)計(jì)計(jì)劃。方法三 對(duì)已已出現(xiàn)的的“救火”問題及時(shí)處處理，不不要拖延延及時(shí)總總結(jié)，將將例外問問題轉(zhuǎn)入入例內(nèi)管管理案例分析析第六步 系統(tǒng)思思維面對(duì)變化化的環(huán)境境

13、應(yīng)變變能力要要強(qiáng)突出第第二象限限管理法法，牢牢牢抓住關(guān)關(guān)系企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展，價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的大事事，上下下左右系系統(tǒng)思維維步調(diào)調(diào)一致時(shí)間管理理理論適適用范圍圍第一代時(shí)時(shí)間管理理：備忘忘錄,適適用于小小作坊,小店管管理，對(duì)對(duì)突發(fā)事事件無助助。第二代時(shí)時(shí)間管理理：對(duì)劃劃效率手手冊(cè)，但但與工作作價(jià)值脫脫節(jié)第三代時(shí)時(shí)間管理理：當(dāng)公公司進(jìn)一一步擴(kuò)大大，管理理范圍擴(kuò)擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀觀的問題題，步調(diào)調(diào)一致的的問題突突出了，所以，必須抓抓授權(quán)、抓規(guī)劃劃。第四代時(shí)時(shí)間管理理：公司司規(guī)劃進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大，環(huán)環(huán)境變化化更為加加劇。 靠遠(yuǎn)景景管理：長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃、企企業(yè)文化化、員工工發(fā)展 超越越時(shí)空：展望將將來，可可持續(xù)發(fā)發(fā)展

14、。 人本管管理：學(xué)學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建建設(shè) 系統(tǒng)思思維：55項(xiàng)修煉煉，學(xué)習(xí)習(xí)型組織織 案 例 分 析第七步：有效運(yùn)運(yùn)用工作作日程管管理表 將每天天工作內(nèi)內(nèi)容列入入此表 分析每每項(xiàng)工作作性質(zhì)，排出優(yōu)優(yōu)先次序序 擬定處處理對(duì)策策 每每日工作作時(shí)間記記錄打算今天天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)時(shí) 間活 動(dòng)動(dòng)次 序序1=重要要+緊急急2=重要要+不緊緊急3=緊急急+不重重要4=日常常事務(wù)處理方法法委托給 訓(xùn)練 去做下次要他他提出建建議下次不同同意做集中/縮縮減/縮短時(shí)時(shí)間其它8：0008：300 ： ：12：330 日期 時(shí)間管管理的具具體方法法（一）1、此事事花多少少時(shí)間取決決

15、于該項(xiàng)項(xiàng)工作的的重要性性 該該項(xiàng)工作作何時(shí)完完工取決于于該項(xiàng)工工作急迫迫性2、管理理今天的的時(shí)間運(yùn)用用第4代代時(shí)間管管理，44象限管管理法 管管理明天天的時(shí)間間運(yùn)用用第二象象限大石石頭管理理法 總總結(jié)昨天天的時(shí)間間總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教教訓(xùn)，改改進(jìn)措施施3、運(yùn)用用時(shí)間管管理表記記錄你的的時(shí)間 計(jì)算你你的時(shí)間間 平衡你你的時(shí)間間 分配你你的時(shí)間間4、集中中時(shí)間，解決第第二象限限的重要要事項(xiàng)5、善于于運(yùn)用零零星時(shí)間間，增加加時(shí)間利利用效率率6、系統(tǒng)統(tǒng)管理你你的時(shí)間間，善于于用好別別人的時(shí)時(shí)間7、以人人為本使使用時(shí)間間，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花時(shí)時(shí)間8、充分分運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)代管理理工具，例如電電腦、

16、信信息管理理系統(tǒng)提提高時(shí)間間利用效效率。 目標(biāo)管理理目標(biāo)管理理是根據(jù)據(jù)公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，組組織目標(biāo)標(biāo)運(yùn)用系系統(tǒng)化的的管理方方式，把把各項(xiàng)管管理事務(wù)務(wù)展開為為：有主主次的、可控的的、有效效和高效效的管理理活動(dòng)，激勵(lì)員員工，共共同參予予，以實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織和個(gè)人人目標(biāo)，努力工工作的過過程。目標(biāo)管理理的作用用借助目目標(biāo)說明明公司的的期望及及要求通過目目標(biāo)分解解使各級(jí)級(jí)人員負(fù)負(fù)起責(zé)任任目標(biāo)及及其標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為企業(yè)業(yè)考核提提供依據(jù)據(jù)通過目目標(biāo)管理理使上下下級(jí)建立立績效伙伙伴關(guān)系系有效的的目標(biāo)管管理是自自我管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)目標(biāo)管管理有助助于把握握企業(yè)的的命運(yùn)，保持長長期和短短期利益益之間的的平衡。目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容共同價(jià)

17、值值 態(tài)態(tài)度承諾諾 各各負(fù)其責(zé)責(zé)注重績效效 不斷斷發(fā)展企業(yè)在目目標(biāo)管理理中遇到到的問題題目標(biāo)難以以確定目標(biāo)準(zhǔn)難難以量化化目標(biāo)難以以長期化化目標(biāo)難以以靈活變變動(dòng)主管的影影響度目標(biāo)制定定參與性性較差不同層次次對(duì)目標(biāo)標(biāo)的理解解差異目標(biāo)監(jiān)控控失去平平衡目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)一MBO注注重系統(tǒng)統(tǒng)方法長目標(biāo)與與短目標(biāo)標(biāo)：大目目標(biāo)與小小目標(biāo)相相互支持持目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目目標(biāo)。MBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工工參與鼓勵(lì)員工工參與制制定目標(biāo)標(biāo)是形式式成責(zé)任任的基礎(chǔ)礎(chǔ)；部下既了了解組織織的目標(biāo)標(biāo)，又參參與制定定目標(biāo)。可使主管管集中于于關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域。MBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作任何目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)均需依依靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作。小目標(biāo)需需服從大大目標(biāo)。M

18、BO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果對(duì)管理者者考核的的是其結(jié)結(jié)果（成成果），而不是是“活動(dòng)”本身。MBO就就是要不不斷將目目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)果，通過及及時(shí)檢查查反饋來來達(dá)到這這一點(diǎn)。結(jié)果往往往是由“用戶”所決定定的。MBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的激勵(lì)勵(lì)作用管理者激激勵(lì)部下下首先應(yīng)應(yīng)該明白白無誤地地告訴他他：你對(duì)對(duì)他的期期望和要要求。MBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織目標(biāo)與與人上目目標(biāo)的結(jié)結(jié)合。工作目標(biāo)標(biāo)的類型型達(dá)成型工工作目標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)分析析在什么么條件下下才能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。解決問題題型工作作目標(biāo)重點(diǎn)是找找出問題題的真正正原因WHHY WHYY WWHY 例行型工工作目標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)設(shè)定有效效的堆積積、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是管理理例行性性工作的的重點(diǎn)。目標(biāo)

19、的SSMARRT要素素Speeciffic(明確的的)Meaasurrablle(可可測(cè)量的的)Acttionnoriientted(行動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向的)Reaalissticc(務(wù)實(shí)實(shí)的)Timmerellateed(有有時(shí)間表表的)目標(biāo)SMMARTT練習(xí)20000年在在管理人人員培訓(xùn)訓(xùn)方面要要加大力力度希望你你們部門門提高團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作能力質(zhì)量不不合格率率,必須須降低到到100020000年銷銷售成本本不得超超過500萬元你必須須在半年年內(nèi)減肥肥20磅磅目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的特征征基于工工作而非非人 可以達(dá)達(dá)到為人所所知 經(jīng)過同同意確定定具體且且可測(cè)量量 有時(shí)間間限制付諸文文字 標(biāo)準(zhǔn)可可變目標(biāo)制訂訂的步驟驟

20、公司總總體目標(biāo)標(biāo)本單位位的目標(biāo)標(biāo)階段目目標(biāo)人員目目標(biāo)目標(biāo)修修正如何實(shí)施施目標(biāo)管管理(MMBO)實(shí)施MBBO是一一個(gè)從總總體到具具體的過過程：通通過對(duì)組組織大目目標(biāo)的分分解。通通過有效效和高效效的工作作達(dá)到預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果。期期間共有有六個(gè)步步驟：工作職責(zé)責(zé)（22）關(guān)鍵鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（44）工作作目標(biāo)（5）行行動(dòng)計(jì)劃劃（66）目標(biāo)標(biāo)控制制定計(jì)劃劃工具一一決策樹形形圖樹形圖是是決策中中常用的的一種工工具，這這里可用用于目標(biāo)標(biāo)的分解解。一個(gè)大目目標(biāo)，必必須經(jīng)過過逐步分分解，方方可制定定出具體體的行動(dòng)動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期期結(jié)果。運(yùn)用決策策樹形圖圖對(duì)目標(biāo)標(biāo)分解，可根據(jù)據(jù)情況按按項(xiàng)目分分解，到到按產(chǎn)品品分

21、解，或按區(qū)區(qū)域（部部門）分分解，也也可按時(shí)時(shí)間進(jìn)行行第一次次分解，然后再再酌情進(jìn)進(jìn)行第二二次，或或第三次次分解，直至分分解到能能落實(shí)具具體人，采取具具體行動(dòng)動(dòng)措施為為止。案例：33D公司司下達(dá)上上海分公公司20000年年銷售額額比去年年增長110%。完成銷銷售一萬萬臺(tái)產(chǎn)品品的任務(wù)務(wù)。上海分公公司20000年年銷售目目標(biāo)上海分公公司20000年年銷售目目標(biāo)行動(dòng)步步驟及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)措施施必備的的資源可能的的問題、原因、措施合作伙伙伴所負(fù)負(fù)的責(zé)任任運(yùn)用甘甘特圖畫畫的總進(jìn)進(jìn)度表確定關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)明確責(zé)責(zé)任人編制支支持計(jì)劃劃和預(yù)算算計(jì)劃正式編編寫“目標(biāo)計(jì)計(jì)劃任務(wù)務(wù)書”甘特圖（進(jìn)度表表）目標(biāo)名稱稱任 務(wù)1月2月

22、3月4月12月備 注注1計(jì)劃進(jìn)度度實(shí)際進(jìn)度度2計(jì)劃進(jìn)度度實(shí)際進(jìn)度度目標(biāo)檢查查進(jìn)度表表目標(biāo)名稱稱任 務(wù)務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)檢查方式式檢查時(shí)間間檢查人檢查結(jié)果果備 注123網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃劃目標(biāo)任務(wù)務(wù)書目標(biāo)名稱稱：在時(shí)間間（在條件件下），達(dá)到的結(jié)結(jié)果 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 完成步驟驟步驟標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)問題分析析原因措施施甘特圖(時(shí)間表表)責(zé)任人涉及部門門檢查人考核結(jié)果果1234績效管理理系統(tǒng)確立目標(biāo)標(biāo)在職職輔導(dǎo)年終終評(píng)估發(fā)展展計(jì)劃教練（CCoacchinng）Coacchinng 指管理理者利用用工作作作為學(xué)習(xí)習(xí)的機(jī)會(huì)會(huì)；透過過直接的的討論與與引導(dǎo)；以計(jì)劃劃的方式式培養(yǎng)下下屬管理理能力的的過程。要點(diǎn)：（1）管管理者須須以直接接討論及及

23、引導(dǎo)性性活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行教導(dǎo)導(dǎo)。 （22）預(yù)先先計(jì)劃。針對(duì)管理理能力的的培養(yǎng)，協(xié)助甘甘部署解解決某個(gè)個(gè)特定的的問題或或協(xié)助促促進(jìn)工作作的表現(xiàn)現(xiàn)，這里里的管理理能力包包括相關(guān)關(guān)的知識(shí)識(shí)、技能能和工作作態(tài)度。直接運(yùn)用用在工作作上的。目的在于于協(xié)助學(xué)學(xué)習(xí)。部屬績效效的冰山山全貌部屬績效效態(tài) 度度知 識(shí)識(shí)技 能能當(dāng)前在職職輔導(dǎo)面面臨的問問題是：不知要履履行輔導(dǎo)導(dǎo)職能直接取代代部屬，幫助解解決問題題缺乏輔導(dǎo)導(dǎo)技能主管應(yīng)扮扮演的44種輔導(dǎo)導(dǎo)角色1、培訓(xùn)訓(xùn) 22、解決決問題 3、導(dǎo)導(dǎo)師 4、職職業(yè)輔導(dǎo)導(dǎo)主管的情情景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)法輔導(dǎo)策略略建立伙伴伴關(guān)系：培養(yǎng)信信任和理理解激發(fā)承諾諾：建立立意識(shí)和和聯(lián)盟提供技能能：強(qiáng)化化

24、學(xué)習(xí)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持持不懈：把握機(jī)機(jī)會(huì)塑造環(huán)境境：建立立一個(gè)提提倡輔導(dǎo)導(dǎo)的文化化績效伙伴伴績效伙伴伴的最終終目的是是最大限限度地提提高部屬屬的績效效。這是是一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織內(nèi)各階階層公開開對(duì)話的的過程，以便每每個(gè)人都都清楚地地知道什什么是績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)標(biāo)提供可行行的 觀觀察行為為輔導(dǎo)和反反饋 和和結(jié)果計(jì)劃性的的工作教教導(dǎo)（1）確確認(rèn)學(xué)習(xí)習(xí)的需求求； （2）擬擬訂教導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃；（3）執(zhí)執(zhí)行教導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃； （4）運(yùn)用教教導(dǎo)技巧巧；（5）評(píng)評(píng)估學(xué)習(xí)習(xí)成效以下八項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)可可用于完完成學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)（1）正正式工作作教導(dǎo)； （2）參參加學(xué)習(xí)習(xí)課程；（3）參參加學(xué)習(xí)習(xí)課程； （4）向向他人學(xué)學(xué)習(xí)；（5）自自我

25、評(píng)估估； （66）計(jì)劃劃下的實(shí)實(shí)踐；（7）收收集信息息、回顧顧過去的的經(jīng)驗(yàn)；（8）督督導(dǎo)下的的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟一一、確認(rèn)認(rèn)部屬學(xué)學(xué)習(xí)需求求職務(wù)說明明書年終評(píng)估估結(jié)果及及日常工工作表現(xiàn)現(xiàn)部屬擔(dān)任任新職務(wù)務(wù)或新任任務(wù)的需需要二、制定定輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃該計(jì)劃劃包括：1、確確立輔導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)和和衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；22、明確確用何種種方式展展開輔導(dǎo)導(dǎo)；3、確定輔輔導(dǎo)日期期；4、明確所所需的資資源；55、檢查查的日期期和責(zé)任任人；66、書寫寫成正式式的輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃。三、執(zhí)行行輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃上下級(jí)級(jí)的績效效伙伴關(guān)關(guān)系8種輔輔導(dǎo)方式式1、正式式工作輔輔導(dǎo) 5、總結(jié)過過去經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)2、參加加學(xué)習(xí)課課程 6、計(jì)劃下下的實(shí)踐踐

26、3、自學(xué)學(xué)、閱讀讀 77、督導(dǎo)導(dǎo)下的練練習(xí)與反反饋4、由他他人學(xué)習(xí)習(xí)取經(jīng) 8、自自我評(píng)價(jià)價(jià)常用的的輔導(dǎo)技技巧制定輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃的的技巧正面指導(dǎo)導(dǎo)的技巧巧反饋的技技巧授權(quán)的技技巧解決問題題的技能能發(fā)問、傾傾聽技巧巧負(fù)面行為為指導(dǎo)技技巧提高部屬屬責(zé)任心心技巧四、評(píng)估估輔導(dǎo)結(jié)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)是否已已完成部屬水平平是否已已提高部屬是否否還需進(jìn)進(jìn)一步培培訓(xùn)部屬反應(yīng)應(yīng)如何部屬下一一步的發(fā)發(fā)展需求求是什么么職務(wù)分析析的內(nèi)容容 工作輸入入 工工作轉(zhuǎn)換換特征 工作輸輸出任職資格格 程序序、技術(shù)術(shù)、辦法法？設(shè)備、環(huán)環(huán)境 人機(jī)職職能分配配？其它 活動(dòng)、行為、聯(lián)系？工作關(guān)關(guān)聯(lián)特性性責(zé)任、權(quán)權(quán)利；工工作關(guān)系系；時(shí)限

27、限；法律、規(guī)規(guī)章制度度職務(wù)說明明書案例例（一）職務(wù)：發(fā)發(fā)貨員部門：貨貨品收發(fā)發(fā)部門地點(diǎn)：倉倉庫C大大樓職務(wù)概況況：聽倉倉庫經(jīng)理理指揮，根據(jù)銷銷售部門門遞來的的發(fā)貨委委托單據(jù)據(jù)，將貨貨品發(fā)放放客戶。和其他他發(fā)貨員員、打包包工一起起，徒手手或靠電電動(dòng)設(shè)備備從貨架架搬卸貨貨品，打打包裝箱箱，以備備卡車、火車、空運(yùn)或或郵遞，正確填填寫和遞遞送相應(yīng)應(yīng)的單據(jù)據(jù)報(bào)表，保存有有關(guān)記錄錄文件。教育程度度：高中中畢業(yè)工作經(jīng)歷歷：可有有可無職務(wù)說明明書案例例（二）崗位責(zé)任任：一、用之之于700%的時(shí)時(shí)間干以以下的活活：（1）從從貨架上上搬卸貨貨品，打打包裝箱箱；（22）根據(jù)據(jù)運(yùn)輸單單位在貨貨運(yùn)單上上標(biāo)明要要求，磅磅

28、秤紙箱箱并貼上上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送送貨人裝裝車。二、用115%的的工作時(shí)時(shí)間干以以下的活活：（1）填填寫有關(guān)關(guān)運(yùn)貨的的各種表表格（例例如裝箱箱單、發(fā)發(fā)貨單、提貨單單等）；（2）憑借鍵鍵控穿孔孔機(jī)或理理貨單、保存發(fā)發(fā)貨記錄錄；（33）打印印五花八八門的表表格和標(biāo)標(biāo)簽；（4）把把有關(guān)文文件整理理歸檔。職務(wù)說明明書案例例（三）崗位責(zé)任任：三、剩余余的時(shí)間間干以下下的活：（1）開開公司的的卡車送送貨去郵郵局，偶偶爾也搞搞當(dāng)?shù)氐牡闹苯油锻顿Y；（2）協(xié)協(xié)助別人人盤點(diǎn)存存貨；（3）為為其他的的發(fā)貨員員或收貨貨員核查查貨品；（4）保持工工作場(chǎng)所所清潔，一切井井井有條條。管理狀態(tài)態(tài)：聽從倉庫庫經(jīng)理指指揮，除除非

29、遇到到特殊的的問題，要求獨(dú)獨(dú)立工作作。工作關(guān)系系：與打打包工、倉庫保保管員等等密切配配合，共共同工作作，裝車車時(shí)與卡卡車司機(jī)機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也也和打銷銷部門的的人接觸觸。工作設(shè)備備：操縱縱提貨升升降機(jī)、電動(dòng)運(yùn)運(yùn)輸帶、打包機(jī)機(jī)、電腦腦終端及及打字機(jī)機(jī)。工作環(huán)境境：干凈凈、明亮亮、有保保暖設(shè)備備。行走走自如，攀登安安全，提提貨方便便。開門門發(fā)貨時(shí)時(shí)要自己己動(dòng)手啟啟門。授權(quán)的意意義提高部部屬的主主觀能動(dòng)動(dòng)性本人生生產(chǎn)力可可得到延延伸部屬可可得到民民展機(jī)會(huì)會(huì)對(duì)部屬屬的激勵(lì)勵(lì)和信任任可提高高部屬的的責(zé)任心心可達(dá)到到優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)可使氣氣氛和諧諧授權(quán)中存存在的問問題簡單放權(quán)權(quán)：1、一放就就亂，嚴(yán)嚴(yán)重失控控 2、自

30、自作主張張 3、多多考慮本本部門利利益 4、政政出多門門，無統(tǒng)統(tǒng)一戰(zhàn)略略 5、對(duì)對(duì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行無積極極性 6、無無行為規(guī)規(guī)范直接控制制：1、一統(tǒng)即即死，效效率不高高 22、中高高層管理理人員無無積極性性，被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行 33、上有有政策，下有對(duì)對(duì)策 44、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 55、一人人決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)數(shù)加大 66、難以以準(zhǔn)確把把握市場(chǎng)場(chǎng)可以授權(quán)權(quán)的工作作日常工工作及需需要專業(yè)業(yè)技術(shù)型型工作收集事事實(shí)與數(shù)數(shù)據(jù)可以代代表其身身份出席席的工作作某些特特定領(lǐng)域域中的決決定準(zhǔn)備報(bào)報(bào)告下達(dá)目目標(biāo)人事問問題（如如激勵(lì)、保持士士氣）解決部部門間的的沖突發(fā)展及及培養(yǎng)部部下任務(wù)的的最終職職責(zé)維護(hù)紀(jì)紀(jì)律和制制度授權(quán)

31、的流流程授權(quán)準(zhǔn)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)標(biāo)選擇工作作授權(quán)對(duì)對(duì)象下達(dá)授授權(quán)部屬工作作督導(dǎo)檢查查結(jié)果評(píng)評(píng)估任務(wù)指標(biāo)標(biāo)說明任任務(wù)內(nèi)容容、細(xì)節(jié)節(jié)、完成成期限及及所需資資源說明你你所期望望的成果果允許部部屬自行行決定如如何完成成這項(xiàng)任任務(wù)的方方法確定部部屬已了了解任務(wù)務(wù)要求進(jìn)度監(jiān)督督在部屬屬進(jìn)行任任務(wù)中，不作任任何干涉涉如果你你同意部部屬所設(shè)設(shè)定的成成果目標(biāo)標(biāo)，則應(yīng)應(yīng)鼓勵(lì)部部屬按照照他們自自己的方方法去進(jìn)進(jìn)行任務(wù)務(wù)。保持警警覺，留留意可能能出錯(cuò)的的跡象，但應(yīng)能能容忍一一些輕微微的錯(cuò)誤誤。隨時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備提供供給部屬屬建議及及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非非正式的的討論與工作作細(xì)節(jié)保保持距離離成果評(píng)估估任務(wù)結(jié)束束時(shí)，要要檢討是是否已達(dá)達(dá)成預(yù)期

32、期成果。如果是是，應(yīng)給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)馁澷p賞，肯定定他們的的努力，如果未未能達(dá)成成預(yù)期成成果，則則應(yīng)檢討討。你應(yīng)確使使每一個(gè)個(gè)有關(guān)的的成員都都能從經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)學(xué)到教訓(xùn)訓(xùn)。千萬萬不要在在你人上上司、同同事及眾眾人面前前責(zé)備你你的部屬屬。你應(yīng)應(yīng)自行承承擔(dān)責(zé)任任。記住住，不管管你是授授權(quán)給何何人去做做，你都都必須擔(dān)擔(dān)當(dāng)成敗敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)習(xí)哪些工作作可以授授權(quán)這項(xiàng)工作作對(duì)完成成我今年年主要的的目標(biāo)緊緊密相關(guān)關(guān)嗎？ 不是是，則可可授權(quán) 是，酌情考考慮可授授權(quán)部分分，直至至全部。這項(xiàng)工作作可以交交給別人人去完成成嗎？ 如果果部屬可可以做好好，則可可授權(quán)，那么我我的個(gè)人人生產(chǎn)力力得到延延伸了。 如果果部屬做做得

33、不那那么好，我也可可邊授權(quán)權(quán)邊加強(qiáng)強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就就給部屬屬一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作作可以幫幫助部屬屬發(fā)展嗎嗎？ 如果果是，則則可授權(quán)權(quán)。這樣樣即可完完成任務(wù)務(wù)，又可可使部屬屬得到發(fā)發(fā)展，在在這項(xiàng)工工作中得得到鍛煉煉和提高高。這項(xiàng)工作作是否是是反復(fù)出出現(xiàn)的工工作？如果是是，則可可列入日日常工作作，制定定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部部屬去干干。這項(xiàng)工作作是否是是你最感感興趣的的工作？ 如果果是，則則你要忍忍痛割愛愛，交給給部屬做做，確保保你的精精力集中中到更重重要，但但不是你你最有興興趣的工工作中去去。這項(xiàng)工作作到底授授權(quán)給誰誰該部屬能能否勝任任？若能勝勝任，則則可授權(quán)權(quán)若一時(shí)時(shí)還不能能，則考考慮此人人是否值值

34、得培訓(xùn)訓(xùn)如果值得得培訓(xùn)，則可具具體安排排你的培培訓(xùn)時(shí)間間和輔導(dǎo)導(dǎo)方式2、該部部屬任務(wù)務(wù)飽滿嗎嗎？還有有精力去去完成這這項(xiàng)工作作嗎？若有精精力，則則可授權(quán)權(quán)給他。該部屬對(duì)對(duì)此是否否有工作作熱情，是否自自信？若熱情情不夠，則考慮慮能否激激勵(lì)其工工作能力力若自信信不夠，則要給給予更多多的信任任和支持持有效的解解決問題題（一）主管經(jīng)經(jīng)理面對(duì)對(duì)三大類類問題1、發(fā)生生型問題題 2、改改進(jìn)型問問題 3、設(shè)定型型問題傳統(tǒng)解解決問題題的方法法問題對(duì)策（點(diǎn)）憑以往的的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加加以解決決問題原因?qū)Σ撸ň€）針對(duì)問題題，進(jìn)行行分析，參考以以住經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，定出出解決步步驟與方方案，加加以解決決。問題建立模模式依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)力

35、量量對(duì)策策問題的類類型原因?qū)蛳?目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向昨天 今天天 明天發(fā)生型型問題 設(shè)定型型問題改進(jìn)型型問題 有效解決決問題（二）全面解解決問題題方式現(xiàn)狀分析析（問題題定義問題題發(fā)掘問題題確認(rèn)）對(duì)照目標(biāo)標(biāo)，確定定問題原因分析析對(duì)策擬定定選擇最佳佳方案實(shí)施方案案跟蹤評(píng)價(jià)價(jià)再防發(fā)生生直文圖要因分析析項(xiàng)目廢除數(shù)（條）累積除數(shù)數(shù)（條）累積百分分?jǐn)?shù)（%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾子2521395其它11224100N224外 胎 廢 付 品品 排 列 圖 因果圖震動(dòng)大 控制制水平差差勁 技技術(shù)素質(zhì)質(zhì)差 責(zé)任性性差半制品存存放 工藝動(dòng)動(dòng)作 違反工工藝操作作條件差 不不能保證證需要 手

36、動(dòng)頻繁繁 檢修量量大 簾布膠膠料性能能差角度開關(guān)關(guān)使用可可選性差差 氣壓高高低 簾簾布品種種較雜故障率高高 機(jī)械械松動(dòng)設(shè)備 原原材料關(guān)聯(lián)圖對(duì)策措施施序號(hào)要因項(xiàng)目目目標(biāo)對(duì)策措施施執(zhí)行日期期負(fù)責(zé)人檢查人1人員素質(zhì)質(zhì)提高操作作工調(diào)試試人員水水平(1)提提高操作作人員的的素質(zhì)(2)加加強(qiáng)調(diào)試試人員獨(dú)獨(dú)立進(jìn)行行編制程程序和日日常維修修的能力力90年110月2氣壓過高高過低、手動(dòng)頻頻繁達(dá)到最佳佳工藝(1)采采用高低低壓分段段控制(2)用用PC機(jī)機(jī)來控制制90年66月8月安裝新型型F40PPC和控控器（1）編編制更加加合理的的控制程程序a、根據(jù)據(jù)工藝編編制合理理的工藝藝段并解解決前后后工藝段段聯(lián)接b解決自自

37、動(dòng)和手手動(dòng)轉(zhuǎn)換換90年44月6月調(diào)試成型型各套動(dòng)動(dòng)作（1）修修改、完完善程序序，使其其更加符符合工藝藝要求（2）安安裝計(jì)算算器（3）采采用靜止止剎車，減少成成型鼓損損壞（4）下下壓輥采采用主動(dòng)動(dòng)式結(jié)構(gòu)構(gòu)90年88月、100月保證程序序的正確確性和安安全性用一個(gè)編編程器進(jìn)進(jìn)行編程程后自鎖鎖90年110月12月月3故障率高高減少故障障（1）用用時(shí)間脈脈沖輸入入信號(hào)取取代開關(guān)關(guān)量輸入入信號(hào)（2）嚴(yán)嚴(yán)格控制制機(jī)械間間隙90年55月9月直方圖績效管理理案例A公司的的績效評(píng)評(píng)估19600年：從從外公司司引進(jìn)評(píng)評(píng)估和評(píng)評(píng)審方案案19644年：咨咨詢?cè)u(píng)估估方案19700年：行行為設(shè)計(jì)計(jì)，審議議及評(píng)估估方案目標(biāo)

38、標(biāo)管理績效評(píng)估估績效評(píng)估估是現(xiàn)代代企業(yè)廣廣泛運(yùn)用用的一種種開發(fā)人人力潛能能為中心心的科學(xué)學(xué)管理模模式：首首先它采采用科學(xué)學(xué)的方法法對(duì)員工工所規(guī)定定的職責(zé)責(zé)履行程程度、工工作目標(biāo)標(biāo)完成情情況進(jìn)行行公正的的評(píng)定；其次將將評(píng)定的的結(jié)果與與分配原原、晉級(jí)級(jí)、人力力選拔直直接掛鉤鉤；再次次通過考考績指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)培培訓(xùn)計(jì)劃劃和下一一步人力力資源開開發(fā)計(jì)劃劃?？冃гu(píng)估是是具有廣廣泛激勵(lì)勵(lì)、導(dǎo)向向作用的的人力資資源開發(fā)發(fā)和管理理的一項(xiàng)項(xiàng)系統(tǒng)工工程。年終績效效評(píng)估二二大系統(tǒng)統(tǒng)年終績效效評(píng)估獎(jiǎng)酬 發(fā)發(fā)展系統(tǒng) 系系統(tǒng)年終評(píng)估估的新理理念不單是是為了檢檢查過去去，重點(diǎn)點(diǎn)是發(fā)展展將來上下級(jí)級(jí)績效伙伙伴、部部屬高度度責(zé)任

39、心心的參與與評(píng)估行行為不是是評(píng)估人人獎(jiǎng)酬與與發(fā)展二二大系統(tǒng)統(tǒng)同時(shí)并并舉評(píng)估是是一個(gè)不不斷進(jìn)行行的過程程績效評(píng)估估系統(tǒng)考評(píng) 考評(píng) 考考評(píng) 考評(píng) 考評(píng)評(píng)目的 項(xiàng)目 技技術(shù) 方法 程序序評(píng)估過過去 績效 因素評(píng)評(píng)分 上下參參予 本人準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作總結(jié)發(fā)展將將來 技能 描述抨抨語 評(píng)估行行為 上級(jí)準(zhǔn)準(zhǔn)備考績績表公平獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬 態(tài)度 項(xiàng)目分分解評(píng)分分 不間斷斷考評(píng) 本人總總結(jié)匯報(bào)報(bào)開發(fā)潛潛力 潛力 3600分評(píng)分分 多種形形式 上級(jí)對(duì)對(duì)照考評(píng)評(píng)休分 排隊(duì)法法子 及時(shí)反反饋 共同討討論行動(dòng)動(dòng)方案 及時(shí)指指導(dǎo) 制定工工作發(fā)展展目標(biāo) 制定個(gè)個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語語、簽字字給出考考評(píng)結(jié)果果（總分分）本人簽簽字年

40、終評(píng)估估的項(xiàng)目目1、績效效 2、態(tài)度 3、技技能績效評(píng)估估的意義義保證招招聘到合合適的員員工將合適適的員工工放到合合適的崗崗位正確制制定人力力資源規(guī)規(guī)劃正確制制定員工工發(fā)展計(jì)計(jì)劃及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)及員工工中的問問題實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬的依依據(jù)合理進(jìn)進(jìn)行人員員調(diào)整評(píng)估滿滿足員工工需要評(píng)估促促使員工工目標(biāo)與與企業(yè)目目標(biāo)一致致績效評(píng)估估中4種種員工類類型高安分型號(hào)號(hào) 工工作表現(xiàn)現(xiàn) 11 貢獻(xiàn)獻(xiàn)型 22 工作貢貢獻(xiàn) 低 高隨落型 沖沖鋒型4低員工消極極情緒分分析消極情緒緒的表現(xiàn)現(xiàn)：出現(xiàn)大量量違紀(jì)與與不滿情情緒。出現(xiàn)效率率低、人人浮于事事，或消消極怠工工的現(xiàn)象象。缺勤率增增長、懶懶散。員工對(duì)工工作缺乏乏興趣、效益低

41、低。請(qǐng)病假人人數(shù)增多多。出現(xiàn)原因因不明的的疲憊現(xiàn)現(xiàn)象。人員流動(dòng)動(dòng)增多，常發(fā)生生爭(zhēng)吵。缺勤是衡衡量員工工積極性性的一項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)理論論人的行為為的基本本活動(dòng)過過程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)外需要理論論馬斯洛洛需求層層次理論論：生理需要要安全全需要社交交需要尊重重需要自我我實(shí)現(xiàn)需需要赫茨伯伯格雙因因素理論論：人們的需需要可以以產(chǎn)生兩兩種結(jié)果果，一是是激勵(lì)，二是保保健激勵(lì)因素素：成就就感、認(rèn)認(rèn)可、工工作本身身、責(zé)任任感、晉晉升、發(fā)發(fā)展保健因素素：公司司政策監(jiān)督督、工作作條件、報(bào)酬、人際關(guān)關(guān)系、工工作安全全感。期望理論論個(gè)人的的期望可可以激發(fā)發(fā)出個(gè)人人向上的的力量激發(fā)力力量=效效價(jià)乘以以期望值值左右右

42、員工潛潛力的發(fā)發(fā)揮X、Y理理論美國工業(yè)業(yè)心理學(xué)學(xué)學(xué)麥克克雷戈提提出二種種對(duì)立的的人性假假設(shè)觀點(diǎn)點(diǎn)：X理論一般人天天生厭惡惡工作，盡可能能逃避工工作大多數(shù)人人必須被被逼近控控制乃至至懲罰，才能使使他們努努力完成成企業(yè)目目標(biāo)。一般人寧寧肯被他他人領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，沒有有報(bào)負(fù)，怕負(fù)責(zé)責(zé)任，要要求安全全。Y理論人天生并并不厭惡惡工作，且原意意尋求和和承擔(dān)責(zé)責(zé)任人們能夠夠自我指指揮和自自我控制制人們有相相當(dāng)?shù)南胂胂罅Α⒅橇秃徒鉀Q組組織問題題的創(chuàng)造造力管理者影影響的二二種結(jié)果果積極的結(jié)結(jié)果 贊揚(yáng)揚(yáng)、耐心心、關(guān)心心、了解解需求并并幫助，給予自自主，授授權(quán)，培培訓(xùn)，坦坦率交流流、溝通通、竟?fàn)帬?zhēng)，給予予責(zé)任、以身作作則

43、，承承諾、晉晉升、認(rèn)認(rèn)可、靈靈活的工工作安排排、物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、消級(jí)的結(jié)結(jié)果 缺少少指導(dǎo)、目標(biāo)含含糊、多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、缺少少鼓勵(lì)、態(tài)度粗粗暴、官官僚主義義、少訓(xùn)訓(xùn)練、目目標(biāo)沖突突、少反反饋評(píng)估估，不公公平激勵(lì)的金金字塔模模型價(jià)值型責(zé)任型激激勵(lì)畏懼型激激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制制模型 員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃、工作作豐富化化、工作作擴(kuò)大化化，讓員員工首創(chuàng)創(chuàng)成功，看到自自己的價(jià)價(jià)值，工工作成就就感成為為目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向，個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與組織織目標(biāo)一一致，自自我管理理，解決決問題過過程中不不斷自我我激勵(lì)，不斷超超越自我我。 參參予、授授權(quán)、給給予信任任、講明明工作意意義，讓讓部屬了了解目標(biāo)標(biāo)，制定定發(fā)展計(jì)計(jì)劃，提提供工作作支持，

44、給予承承諾，讓讓部屬制制定計(jì)劃劃，上級(jí)級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分分明，給給予反饋饋，工作作自創(chuàng)性性。 嚴(yán)嚴(yán)格考核核、嚴(yán)格格規(guī)章制制度，末末位淘汰汰制，讓讓員工了了解競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，目標(biāo)標(biāo)控制、黃牌警警告，限限期整改改。西安楊森森激勵(lì)機(jī)機(jī)制管理最基基本的是是人，如如果您能能激勵(lì)，發(fā)揮人人的潛能能，就是是一個(gè)成成功的重重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)激勵(lì)、組織激激勵(lì)一體體化的激激勵(lì)模式式個(gè)人激勵(lì)勵(lì)：鼓勵(lì)勵(lì)員工具具備鷹的的勇敢和和力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)勵(lì)：注意意培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)和合作作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)成員國國相互溝溝通、協(xié)協(xié)作、戰(zhàn)戰(zhàn)斗力強(qiáng)強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)：強(qiáng)化化培訓(xùn)，樹立員員工團(tuán)隊(duì)隊(duì)意識(shí)；通過開開展團(tuán)隊(duì)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝凝聚力。組織激勵(lì)

45、勵(lì)：以組組織的進(jìn)進(jìn)取和成成就影響響、鼓舞舞員工，注重培培養(yǎng)員工工的公司司整體觀觀念。運(yùn)運(yùn)用企業(yè)業(yè)精神：公司的的遠(yuǎn)大目目標(biāo)，激激勵(lì)員工工，宣傳傳公司信信條、使使命、目目標(biāo)。注注重培養(yǎng)養(yǎng)楊森人人的意志志。主管必須須建立溝溝通管道道你的部屬屬 2、你的上上司3、其他他部門 4、外部機(jī)機(jī)構(gòu)Jahaair窗窗口我 知 我不不知公 開開 區(qū)區(qū)盲 區(qū)區(qū)隱 藏藏 區(qū)區(qū)求 知 區(qū) 你你 知知 你你不知思考題：1、最最理想JJahaair窗窗口形式式應(yīng)是怎怎樣的？ 2、打開“公開區(qū)區(qū)”窗口的的措施有有哪些？怎樣與上上級(jí)溝通通上級(jí)需要要(部屬屬) 部部屬溝通通行為支持盡責(zé)責(zé) 尤其其在上級(jí)級(jí)弱項(xiàng)處處予以支支持執(zhí)行指指

46、令承承諾、聆聆聽、詢?cè)儐?、響響?yīng)了解部部屬情況況定定期工作作匯報(bào)，自我嚴(yán)嚴(yán)格管理理為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分憂理理解上級(jí)級(jí)、敢挑挑重?fù)?dān)、提出建建議提供信信息及時(shí)時(shí)給予反反饋、工工作匯報(bào)報(bào)、溝通通信息部屬需要要（上級(jí)級(jí)） 上上級(jí)溝通通行為關(guān)心主動(dòng)詢?cè)儐?、問問候、了了解需求求與困難難支持幫助解解決問題題，給予予認(rèn)可、信任、給予精精神、物物質(zhì)幫助助指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔輔導(dǎo)、健健全溝通通渠道及時(shí)的的反饋定期給給部屬工工作上的的反饋給予協(xié)協(xié)調(diào)溝溝通、調(diào)調(diào)解、解解決沖突突同級(jí)需要要 溝溝通行為為尊重多傾聽聽對(duì)方意意見，重重視對(duì)方方意見，不背后后議論。合作主動(dòng)提提供信息息，溝通通本部屬屬情況幫助給予支支持理解寬容、

47、豁達(dá)溝通的三三種自我我心理狀狀態(tài)角公扮演運(yùn)用PAAC問題題理論、完成、轉(zhuǎn)換角角色對(duì)壘壘售票小姐姐 乘客客甲 乘客客乙甲：小姐姐，我初初到此地地，人生生地不熟熟，您能能給我介介紹怎樣樣去3SS公司的的路嗎？小姐：您您可先在在此乘55路車，在終點(diǎn)點(diǎn)下車，再換77路車過過了3站站下車。再往前前走到第第二個(gè)十十字路口口右拐，再走1100米米即可。甲：如果果乘出租租車怎么么走最節(jié)節(jié)約時(shí)間間？小姐：乘乘出租車車可走一一號(hào)半遂遂道乙：你們們倆怎么么談不完完了！是是否在談?wù)勄檎f愛愛！如果果是，則則請(qǐng)你們們回家去去談！不不要在此此耽誤我我們時(shí)間間！小姐：實(shí)實(shí)在對(duì)不不起，前前面這位位先生因因?yàn)椤⑷巳松夭徊皇?，向向我詢問問怎么走走法，?shí)實(shí)在抱歉歉，如果果耽誤了了您的時(shí)時(shí)間，我我與前面面這位先先生商量量一下，讓您先先買票怎怎么樣？乙：那就就算了，你們快快一點(diǎn)個(gè)人溝通通的五種種風(fēng)格自我暴露露自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn) 自我克制制自我保護(hù)護(hù)別人方面的有效性 對(duì)待別人或接受 高低 低工 給予予反饋 高六種人際際關(guān)系利人利已已 損人人利已損已利人人 損人人不利已已獨(dú)善其身身 好聚聚好散如何與上上級(jí)溝通通你可以正