平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究

1、目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263414676 第一章 緒 論 PAGEREF _Toc263414676 h 3 HYPERLINK l _Toc263414677 選題背景及意義 PAGEREF _Toc263414677 h 3 HYPERLINK l _Toc263414678 國內(nèi)外關(guān)于平衡計分卡的研究概況 PAGEREF _Toc263414678 h 3 HYPERLINK l _Toc263414679 國外的理論綜述 PAGEREF _Toc263414679 h 3 HYPERLINK l _Toc263414680 國內(nèi)的理論綜

2、述 PAGEREF _Toc263414680 h 4 HYPERLINK l _Toc263414681 本文研究思路和基本框架 PAGEREF _Toc263414681 h 6 HYPERLINK l _Toc263414682 第二章 戰(zhàn)略績效管理理論 PAGEREF _Toc263414682 h 8 HYPERLINK l _Toc263414683 戰(zhàn)略績效管理的涵義 PAGEREF _Toc263414683 h 8 HYPERLINK l _Toc263414684 績效的涵義 PAGEREF _Toc263414684 h 8 HYPERLINK l _Toc2634146

3、85 戰(zhàn)略績效管理的涵義 PAGEREF _Toc263414685 h 9 HYPERLINK l _Toc263414686 績效管理的實施的基本過程 PAGEREF _Toc263414686 h 10 HYPERLINK l _Toc263414687 戰(zhàn)略績效管理的方法及其對比分析 PAGEREF _Toc263414687 h 10 HYPERLINK l _Toc263414688 第三章 戰(zhàn)略績效管理的有效工具：平衡計分卡 PAGEREF _Toc263414688 h 11 HYPERLINK l _Toc263414689 平衡計分卡的涵義 PAGEREF _Toc2634

4、14689 h 11 HYPERLINK l _Toc263414690 平衡計分卡的基本框架及其維度 PAGEREF _Toc263414690 h 12 HYPERLINK l _Toc263414691 平衡計分卡的基本框架 PAGEREF _Toc263414691 h 12 HYPERLINK l _Toc263414692 平衡計分卡的四個維度 PAGEREF _Toc263414692 h 13 HYPERLINK l _Toc263414693 平衡計分卡體系的內(nèi)容 PAGEREF _Toc263414693 h 14 HYPERLINK l _Toc263414694 第四章

5、 平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系的構(gòu)建與實施 PAGEREF _Toc263414694 h 15 HYPERLINK l _Toc263414695 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的設(shè)置原則 PAGEREF _Toc263414695 h 15 HYPERLINK l _Toc263414696 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建框架 PAGEREF _Toc263414696 h 15 HYPERLINK l _Toc263414697 平衡計分卡指標(biāo)體系的建立 PAGEREF _Toc263414697 h 16 HYPERLINK l _Toc263414698 企業(yè)級平衡計分卡指標(biāo)體系的建

6、立 PAGEREF _Toc263414698 h 16 HYPERLINK l _Toc263414699 部門級平衡計分卡指標(biāo)體系的建立 PAGEREF _Toc263414699 h 16 HYPERLINK l _Toc263414700 員工級平衡計分卡指標(biāo)體系的建立 PAGEREF _Toc263414700 h 17 HYPERLINK l _Toc263414701 基于平衡計分卡餓戰(zhàn)略性績效管理的實施步驟 PAGEREF _Toc263414701 h 17 HYPERLINK l _Toc263414702 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系實施中的數(shù)據(jù)處理 PAGEREF _T

7、oc263414702 h 17 HYPERLINK l _Toc263414703 定性數(shù)據(jù)的處理 PAGEREF _Toc263414703 h 18 HYPERLINK l _Toc263414704 定量數(shù)據(jù)的處理 PAGEREF _Toc263414704 h 18 HYPERLINK l _Toc263414705 評價指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc263414705 h 19 HYPERLINK l _Toc263414706 數(shù)據(jù)的綜合處理 PAGEREF _Toc263414706 h 19 HYPERLINK l _Toc263414707 第五章 平衡計分卡體系

8、構(gòu)建和實施的實證分析 PAGEREF _Toc263414707 h 20 HYPERLINK l _Toc263414708 公司背景 PAGEREF _Toc263414708 h 20 HYPERLINK l _Toc263414709 公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理過程 PAGEREF _Toc263414709 h 21 HYPERLINK l _Toc263414710 平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建 PAGEREF _Toc263414710 h 22 HYPERLINK l _Toc263414711 5.3.1 A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 PAGEREF _Toc2634147

9、11 h 22 HYPERLINK l _Toc263414712 5.3.2 A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解初步確定KPI指標(biāo) PAGEREF _Toc263414712 h 22 HYPERLINK l _Toc263414713 5.3.3 繪制A公司戰(zhàn)略地圖進(jìn)一步完善KPI指標(biāo) PAGEREF _Toc263414713 h 23 HYPERLINK l _Toc263414714 5.3.4 A公司企業(yè)級平衡計分卡評價指標(biāo)體系及權(quán)重確定 PAGEREF _Toc263414714 h 24 HYPERLINK l _Toc263414715 公司部門級平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系及權(quán)重確定 PA

10、GEREF _Toc263414715 h 25 HYPERLINK l _Toc263414716 公司各部門員工平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系及權(quán)重確定 PAGEREF _Toc263414716 h 30 HYPERLINK l _Toc263414717 平衡計分卡績效評價體系的實施 PAGEREF _Toc263414717 h 31 HYPERLINK l _Toc263414718 考核流程 PAGEREF _Toc263414718 h 32 HYPERLINK l _Toc263414719 各部門各層次員工考核的計算公式 PAGEREF _Toc263414719 h 34 H

11、YPERLINK l _Toc263414720 考核結(jié)果的發(fā)布與申訴 PAGEREF _Toc263414720 h 35 HYPERLINK l _Toc263414721 與薪酬激勵機(jī)制的緊密結(jié)合 PAGEREF _Toc263414721 h 35 HYPERLINK l _Toc263414722 信息管理系統(tǒng)的支持 PAGEREF _Toc263414722 h 36 HYPERLINK l _Toc263414723 第六章 中國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題及應(yīng)對措施 PAGEREF _Toc263414723 h 37 HYPERLINK l _Toc263414724 平衡計

12、分卡在實施過程中存在的問題 PAGEREF _Toc263414724 h 37 HYPERLINK l _Toc263414725 應(yīng)對策略 PAGEREF _Toc263414725 h 38 HYPERLINK l _Toc263414726 結(jié)束語 PAGEREF _Toc263414726 h 40 HYPERLINK l _Toc263414727 致 謝 PAGEREF _Toc263414727 h 41 HYPERLINK l _Toc263414728 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc263414728 h 42第一章 緒 論選題背景及意義隨著知識經(jīng)濟(jì)時代和信息社會的到來

13、，單靠迅速地把新技術(shù)融入實物資產(chǎn)及出色的財務(wù)管理，各公司不再能獲得持久的競爭優(yōu)勢。激烈的競爭要求企業(yè)更多的關(guān)注外部環(huán)境，客戶和員工的學(xué)習(xí)與成長對企業(yè)長期發(fā)展來說有著不可忽視的重要作用，同時，隨著企業(yè)越來越重視長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略也成為一種思潮廣受關(guān)注。戰(zhàn)略管理和績效管理在當(dāng)今企業(yè)管理中越來越受重視，戰(zhàn)略績效管理是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展起著導(dǎo)向作用，直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的可持續(xù)發(fā)展，是促進(jìn)企業(yè)成長和發(fā)展的重要保證。所以，尋找適合本企業(yè)的績效管理方法也就成為一大課題。越來越多的人發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)的績效評價體系已經(jīng)不能為企業(yè)的發(fā)展起到應(yīng)有的作用，反而會阻

14、礙企業(yè)的可持續(xù)和健康發(fā)展，于是，人們逐漸意識到非財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)的重要性，在這種情況下，平衡計分卡應(yīng)運而生。平衡計分卡作為近年來企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價方法的創(chuàng)新之一，在企業(yè)界和理論界得到很大的重視，并得到了廣泛的應(yīng)用，逐漸成為目前最廣泛使用的、全方位反映企業(yè)績效的、可以實際操作的管理方法。但是，在國內(nèi)，由于受研究角度和側(cè)重的局限，介紹、分析平衡計分卡這種全新理論以及單純的將平衡計分卡作為績效管理工具的的文章較多，而把平衡計分卡與我國企業(yè)的績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來進(jìn)行研究和加以運用的卻很少。對平衡計分卡業(yè)績評價體系進(jìn)行全面研究，設(shè)計一套符合我國企業(yè)實際運作的平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系，對于改善我

15、國企業(yè)績效評價體系，促進(jìn)企業(yè)對戰(zhàn)略績效的評估和管理，指導(dǎo)我國科學(xué)運用平衡計分卡，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，增強企業(yè)競爭力有著很強的理論和現(xiàn)實意義。國內(nèi)外關(guān)于平衡計分卡的研究概況國外的理論綜述1990年，卡普蘭和諾頓成立了關(guān)于公司績效考核模式開發(fā)的課題小組，對包括通用電氣公司、杜邦、惠普在內(nèi)的12家著名公司進(jìn)行了研究，在ADI公司的計分卡基礎(chǔ)上繼續(xù)了擴(kuò)展和深化，并將研究出的成果正式命名為“平衡計分卡(Balanced Acore card)”，并建立了四個績效考核維度:財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。1992年初，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結(jié)果發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上，論文的名字為平衡計分卡

16、績效驅(qū)動指標(biāo)，文中詳細(xì)闡述了采用平衡計分卡對公司績效考核的益處。至此，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。1993年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡延伸到了企業(yè)的戰(zhàn)略管理中。在平衡計分卡的實踐過程中，他們漸漸發(fā)現(xiàn)平衡計分卡不僅僅是企績效效考核的工具，還是一個企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。為此他們于1993年在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了第二篇關(guān)于平衡計分卡的論文，題目為在實踐中運用平衡計分卡。在這篇文章中，他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核指標(biāo)。1996年，卡普蘭和諾頓發(fā)表了他們在哈佛商業(yè)評論的第三篇論文把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的基石。該論文一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的

17、重要性，另一方面又解釋了平衡計分卡是如何作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架的。該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動，該書更為詳盡地闡述了平衡計分卡上述兩方面的內(nèi)容。2000年，隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，卡普蘭和諾頓出版了他們的第二本著作:戰(zhàn)略中心型組織。在這本書中，作者指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。保羅尼文在200l年出版了平衡計分卡:;錢略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)一書。尼文是一名管理咨詢顧問，也是績效

18、管理和平衡計分卡領(lǐng)域的知名演說家。尼文在書中介紹了平衡計分卡從創(chuàng)建到成為管理工具的整個過程，翔實地描述了包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、有效支持、團(tuán)隊構(gòu)成等方面的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)的觀念與方案。正如平衡計分卡的創(chuàng)始人所評價的那樣:“保羅尼文是少數(shù)可以介紹如何在企業(yè)組織中實施平衡計分卡的人士之一。” 2004年，平衡計分卡的又一部續(xù)集出版，名為戰(zhàn)略地圖:化無形資產(chǎn)為有形成果。如果說平衡計分卡關(guān)注的是戰(zhàn)略的衡量，戰(zhàn)略中心型組織關(guān)注的是戰(zhàn)略的管理，那么戰(zhàn)略地圖則是關(guān)注戰(zhàn)略的描述。至此，平衡計分卡理論形成了一個“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密邏輯體系。2006年，他們的又一篇論文發(fā)表了，即在舊組織中實施新戰(zhàn)略。文

19、章提出了一個新的戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略主題，指出公司并不需要為其戰(zhàn)略找到完美的組織結(jié)構(gòu)，只要不會導(dǎo)致重大沖突，可以設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略系統(tǒng)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略主題在公司各個層級的平衡計分卡目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動舉措之間建立了縱向聯(lián)系，可以為企業(yè)創(chuàng)建有效的管理系統(tǒng)。國內(nèi)的理論綜述平衡計分卡理論最早是1996年后引進(jìn)我國的，起初平衡計分卡的應(yīng)用寥寥無幾，影響也很小。數(shù)年后，績效考核和績效管理的概念為人們普遍接受，一些學(xué)者開始研究績效管理的各種方法，此時平衡計分卡才逐漸受到了重視，并應(yīng)用于實踐。目前國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題，研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計

20、發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計分在國內(nèi)的研究分為三個領(lǐng)域：管理會計領(lǐng)域、績效評價領(lǐng)域和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。其中現(xiàn)階段我國研究的重點是平衡計分卡如何與戰(zhàn)略管理相結(jié)合。 孫清華、趙景華在山東社會科學(xué)（2009年第2期）“基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理”一文中指出了企業(yè)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系的理論基礎(chǔ)和SHRM范式下基于平衡計分卡的績效管理體系的建立方法。廖振宇在中國商貿(mào)（2009年第5期）“以平衡計分卡為工具的戰(zhàn)略性績效管理”一文中分析了戰(zhàn)略性繢效管理和平衡計分卡理論，并在此的基礎(chǔ)上，提出了建立以平衡計分卡為工具的戰(zhàn)略性績效管理體系的措施：（1）分解戰(zhàn)略方案，確定企業(yè)的

21、關(guān)鍵成功因素及關(guān)鍵指標(biāo)績效；（2）建立公司級、部門級和個人級的平衡計分卡；（3）制定基于公司戰(zhàn)略和平衡計分卡的戰(zhàn)略實施方案；（4）執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案；（5）績效考核與績效反饋。陳雅莉在中小企業(yè)管理與科技（2009年第25期）“平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的實施”一文中指出：傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理所采用的財務(wù)指標(biāo)衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績效管理體系，如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個艱巨的任務(wù)。文章從平衡計分卡的維度分析、實施步驟、系

22、統(tǒng)支持三個方面論述其在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的應(yīng)用。何曉飛、霍焰在時代經(jīng)貿(mào)（2009年10月第148期）“試析平衡記分卡對傳統(tǒng)績效評價方法的超越”中指出平衡計分卡的含義和特點，并通過對比分析著重說明了平衡計分卡對傳統(tǒng)績效管理方法的超越，進(jìn)一步說明了平衡計分卡在績效管理中的優(yōu)勢。田逸陶在施工企業(yè)管理（2009年12月第256期）“平衡計分卡在績效管理中的妙用”一文中指出了平衡計分卡在績效管理中的用法，并以J建筑公司為例，探討如何將平衡計分卡運用于企業(yè)績效管理中。祁世芳、閻東在施工企業(yè)管理（2009年12月第256期）“將平衡計分卡導(dǎo)入戰(zhàn)略管理”一文中指出：平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理

23、活動的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系。指出了平衡計分卡在施工企業(yè)戰(zhàn)略管理的具體應(yīng)用，并以案例的形式介紹了平衡計分卡在施工企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。 張冬梅在學(xué)術(shù)論壇（2008年第11期）“平衡計分卡：從績效評價到戰(zhàn)略實施”一文中認(rèn)為，建立平衡計分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定)，并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。張琰在技術(shù)經(jīng)濟(jì)市場技術(shù)平臺（2008年第10期）“淺談平衡計

24、分卡”一文中認(rèn)為，企業(yè)不同，則面對的社會環(huán)境、市場條件和擁有的企業(yè)內(nèi)部資源也不同，在平衡計分卡的應(yīng)用過程中切忌一味照搬照抄成功企業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)一定要依據(jù)自身的實際情況，從利益相關(guān)者的角度權(quán)衡利弊從而決定是否采用平衡計分卡作為績效評價和戰(zhàn)略管理工具以滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。在平衡計分卡的應(yīng)用過程中還要注意與企業(yè)獎勵制度相結(jié)合，只有企業(yè)員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各自在企業(yè)戰(zhàn)略的位置，看到了共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性提高工作能力。綜合國內(nèi)外關(guān)于平衡計分卡的理論研究綜述可以看出，平衡計分卡已經(jīng)逐漸成為一種主流的績效管理方法，并且突破了傳統(tǒng)的績效管理模式，而與企業(yè)戰(zhàn)略更多的融合在了一起。人們

25、開始關(guān)注平衡計分卡更多的拓展功能，并且大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為平衡計分卡在全世界企業(yè)及行政組織中具有普遍適用性，但是平衡計分卡在我國的具體實施中還存在一些障礙和困難，我國的學(xué)者也已經(jīng)開始針對應(yīng)用中暴露出來的一些問題進(jìn)行研究，并提出了一些改進(jìn)的初步設(shè)想以及保證平衡計分卡有效實施的措施。國外的學(xué)者多年前已經(jīng)提出了將平衡計分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，并已將成形的理論用于實踐，而且從中得到了肯定和尚需改良的方面。而國內(nèi)的學(xué)者很長時間只是將平衡計分卡作為一種新的理論和管理工具來推介，一直到近幾年，國內(nèi)的學(xué)者才開始將目光轉(zhuǎn)移到將平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理相結(jié)合的領(lǐng)域，并意識到了這種結(jié)合的重要性和必要性，進(jìn)而提出了一

26、些針對我國企業(yè)的更具實踐性的基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建和實施方案，為我國企業(yè)的成長和發(fā)展提供了可以借鑒的方法，也為我國企業(yè)的在管理方面的發(fā)展開辟了一篇新的天地。1.3本文研究思路和基本框架文章以績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系及其重要作用為研究的切入點，鑒于戰(zhàn)略和績效管理對企業(yè)均有至關(guān)重要的作用，所以有必要對戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系、涵義和方法做以研究，以期得到一個真正具有實踐價值的戰(zhàn)略績效管理工具，從而幫助我國企業(yè)建立一套更有效的戰(zhàn)略績效管理方式，通過比較兩種現(xiàn)有的戰(zhàn)略績效管理方法，本文陳述了平衡計分卡是一種更為理想的績效管理工具，并具體解說了平衡計分卡的應(yīng)用方法，并用實證分析法解釋了實施平

27、衡計分卡的關(guān)鍵步驟，對平衡計分卡在應(yīng)用中存在的問題也給出了可供參考的解決措施。本論文主要分六章:第一部分是緒論。論述論文研究背景及意義、國內(nèi)外關(guān)于平衡計分卡的理論綜述、并介紹了本文的研究思路和基本框架。通過對背景和意義的陳述，引出對戰(zhàn)略性績效管理和平衡計分卡理論的論述。第二部分是關(guān)于戰(zhàn)略績效管理的相關(guān)理論綜述。包括戰(zhàn)略績效管理的涵義、實施的基本流程，以及戰(zhàn)略績效管理常用的兩種方法的比較分析。通過對戰(zhàn)略績效管理理論的介紹，進(jìn)一步明確戰(zhàn)略績效管理對于企業(yè)的重要性和研究的必要性，從而引出對戰(zhàn)略績效管理方法的研究。第三部分主要介紹平衡計分卡理論體系。包括平衡計分卡的涵義、基本框架及其維度、平衡計分卡體

28、系應(yīng)該包含的內(nèi)容。通過對平衡計分卡理論的明確，為研究平衡計分卡的具體構(gòu)建和實施打下理論基礎(chǔ)。第四部分介紹了平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系的構(gòu)建和實施。包括：體系的設(shè)置原則、構(gòu)建框架、指標(biāo)體系、實施步驟以及數(shù)據(jù)處理方法。更進(jìn)一步說明了平衡計分卡如何與戰(zhàn)略和績效管理相結(jié)合使用。第五部份是平衡計分卡體系構(gòu)建和實施的實證分析。包括：公司背景、公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理過程、指標(biāo)體系的構(gòu)建及實施。通過以A公司為例，運用前幾部分的理論和方法，剖析了整個平衡計分卡的建立和實施過程。第六部分是我國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題及應(yīng)對措施。包括平衡計分卡在實施中存在的問題及應(yīng)對措施。通過前五章的論述，進(jìn)一步剖析

29、平衡計分卡在應(yīng)用中尚且存在的問題，并提出具有實踐意義和可行性的應(yīng)對措施。論文框架如下圖：第二章 戰(zhàn)略績效管理理論戰(zhàn)略績效管理的涵義績效的涵義 從字面上講，“績”是指績效，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是說：績效就是做了什么（實際結(jié)果）和能做什么（預(yù)期結(jié)果）的一個匯總加和。更深層次來說，績效一般指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和；組織績效是指組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。 事實上，績效是一個多維建構(gòu)，從不同角度認(rèn)識會有不同的定義

30、。從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。戰(zhàn)略績效管理的涵義簡單地講，戰(zhàn)略績效管理就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。所謂以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是指，在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化的思想管理企業(yè)績效效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價值理念，用以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心

31、分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織績效為中心的全面績效管理?；趹?zhàn)略的績效管理包括二個方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開；二是依據(jù)績效管理制度對上一個績效循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并據(jù)此進(jìn)行價值分配和權(quán)力分配。戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理；戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權(quán)力之上的管理機(jī)構(gòu)(委員會形式)；戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。傳統(tǒng)的績效考核活動局

32、限于按照已發(fā)生事件的結(jié)果對責(zé)任者進(jìn)行評價(對過去的評判)從而確定報酬和個人發(fā)展，它是人力資源部門的一項份內(nèi)之事，考評活動以人力資源管理部門為中心，其它職能部門或下級實體作為被考評對象，采取自上而下的方式進(jìn)行，一般對下級不作反饋。 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，它體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略，要求企業(yè)全過程、全方位參與，它與計劃、組織、溝通、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有管理活動發(fā)生聯(lián)系，而且以各職能部門和分公司為績效管理中心，以部門主管為績效管理負(fù)責(zé)人，大量具體工作是由各部門自己通過員工參與、上下互動的過程來完成的，而人力資源部門只是在制度設(shè)計、支持和指導(dǎo)、提供信息和協(xié)調(diào)監(jiān)督方面發(fā)揮作用。 2.2績效管理的

33、實施的基本過程績效管理的實施有6個關(guān)鍵步驟，這6個步驟相輔相成，不可或缺，稱為6J績效管理流程，具體詳述如下：1、績效診斷評估（管理診斷，績效調(diào)研）咨詢的首要工作是深入、系統(tǒng)診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平，才能為企業(yè)設(shè)計出科學(xué)、合理的績效考核系統(tǒng)。 2、績效目標(biāo)確定（經(jīng)營計劃，工作計劃） 明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的成就,沒有目標(biāo)、沒有計劃，也就談不上績效。 3、績效管理方案（設(shè)計與調(diào)整）根據(jù)每個崗位的特點提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)，編制規(guī)范的考核基準(zhǔn)書，作為考核的契約。設(shè)計績效考核的流程，對考核的程序進(jìn)行明確規(guī)定，同時要對考核結(jié)果的應(yīng)用做出合理的安排，主要

34、體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應(yīng)用于工作改進(jìn)、教育訓(xùn)練與職業(yè)規(guī)劃。 4、績效測評分析（培訓(xùn)，模擬實施）培訓(xùn)績效管理組織成員熟悉績效管理工具,這是績效考核的宣貫、試運行階段；開展全員的培訓(xùn)工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法,這是績效考核的完善階段；利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，并對結(jié)果進(jìn)行分析，挖掘績效問題并組織相應(yīng)的績效面談，以不斷提升績效。5、績效輔導(dǎo)改善（低績效問題改善）通過上一階段測評分析，暴露出企業(yè)各個層面的問題，有目標(biāo)問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設(shè)置分工問題、員工業(yè)務(wù)能力問題。根據(jù)各方面暴露的問題，專業(yè)咨詢輔導(dǎo)顧問進(jìn)入給部門輔導(dǎo)改善。 6

35、、績效考核實施（組織實施運行）企績效效管理組織運行，實施績效管理與考核，并依據(jù)績效管理方案周期性分析評估，持續(xù)改進(jìn)完善績效管理及企業(yè)各方面管理。 2.3戰(zhàn)略績效管理的方法及其對比分析基于戰(zhàn)略的績效管理需要有效的方法作為支撐，實踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績效管理體系主要有兩個：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計分卡法（BAC）。下面針對這兩個方法進(jìn)行比較研究，見表2.3：表2.3 KPI和BAC的比較分析對比項目BSCKPI基本內(nèi)涵BSC是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的績效衡量系統(tǒng)。KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)

36、置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。應(yīng)用原理BSC更加系統(tǒng)地強調(diào)公司的績效考核和公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系，從四個密切相關(guān)的維度著手來實施企業(yè)的戰(zhàn)略。同時，該方法創(chuàng)造性地提出了戰(zhàn)略地圖的概念，更加清晰地反映出了四個維度之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。應(yīng)用帕累托原理，即“二八原理”。該原理認(rèn)為，在特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則常占多數(shù)，只要控制住重要的少數(shù)，即能控制全局。故此，KPI指標(biāo)著重于影響企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，并將其從上至下層層分解，從而保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。指標(biāo)體系BSC則不但明確了

37、公司戰(zhàn)略的重點，而且系統(tǒng)地從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度去建立指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，操作上顯得更為切實可行。KPI由于關(guān)注當(dāng)前對公司戰(zhàn)略影響較大的關(guān)鍵性指標(biāo)而顯得相對獨立和有些散亂，它不能提供一套完整的績效考核體系。評價重點BSC是在分析和評價當(dāng)前公司戰(zhàn)略的前提下，通過制定戰(zhàn)略地圖的方法從四個維度來確定指標(biāo)體系。即BSC持續(xù)地實現(xiàn)了公司的人員素質(zhì)和公司管理水平的提高，從而確保了公司的市場份額和盈利能力。KPI確定的前提是關(guān)鍵成功要素分析，而關(guān)鍵成功要素則是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃確定。同時，根據(jù)每年經(jīng)營工作重點的不同來選擇相應(yīng)的KPI指標(biāo)。由此可見，KPI側(cè)重于直接影響當(dāng)年經(jīng)營策略的因素。

38、操作方法兩者都強調(diào)公司戰(zhàn)略的制訂和指標(biāo)體系的層層分解及修訂；二者也均關(guān)注管理層和員工之間針對考核結(jié)果的雙向溝通；也都強調(diào)了員工的成長和進(jìn)步。但在實踐中，BSC也愈來愈多地借助相應(yīng)專門開發(fā)的軟件來實施。評價用途兩者均主要運用于員工的薪酬發(fā)放和調(diào)整、員工的考核和晉升、員工個人素質(zhì)和能力的提高、部門績效的改善等。通過上述分析可知，績效對于一個企業(yè)的生死存亡非常重要，那么研究出一套合理規(guī)范的績效管理方法勢在必行。而在實踐中較多運用和成效較好的方法就是關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI法）和平衡計分卡法（BSC）。從比較中我們可以看出，平衡計分卡方法能夠站在一個更高的高度上來分析和制定評價指標(biāo)，并且它更加注重企業(yè)長期的

39、發(fā)展和規(guī)劃，在實施中，平衡計分卡更加強調(diào)溝通以及員工參與的重要作用，平衡計分卡在實踐中更具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對企業(yè)長期發(fā)展更加具有價值。鑒于此，深入研究平衡計分卡對中國企業(yè)的發(fā)展和提升具有重要的作用，下面一張就將介紹關(guān)于平衡計分卡的重要理論。第三章 戰(zhàn)略績效管理的有效工具：平衡計分卡平衡計分卡的涵義平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的績效衡量系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3.2平衡計分卡的基本框架及其維度3.2.1平衡計分卡的基本

40、框架平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面說明公司的愿景與戰(zhàn)略。其中，財務(wù)是對過去績效的評估；顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長是對未來績效的評估，是對財務(wù)評估的補充。平衡計分卡以組織的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，以四個維度為評價的關(guān)鍵，這一個核心四個維度構(gòu)成了平衡計分卡的基本框架，如圖-1所示:內(nèi)部流程層面圖1 BAC的基本框架戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動因素，我們往往稱之為戰(zhàn)略重點或者戰(zhàn)略主題。在明確戰(zhàn)略重點或戰(zhàn)略主題的同時，建立各個重點或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支

41、撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一張簡圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。其基本框架如圖-2內(nèi)部流程層面圖-2 戰(zhàn)略地圖3.2.2平衡計分卡的四個維度1、財務(wù)維度它是平衡計分卡的焦點，其目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題。財務(wù)數(shù)據(jù)可以不時地提醒管理者，質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴(kuò)大、收入的增加、經(jīng)營費用的降低等財務(wù)成果，否則做得再好也無濟(jì)于事。2、客戶維度它是平衡計分卡的平衡點，其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類問題?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，通過顧客的眼睛來看公司，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程

42、度。3、內(nèi)部流程維度它是平衡計分卡的重點，其目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營績效的重點，顧客滿意、股東價值實現(xiàn)都要從內(nèi)部過程得到支持。 4、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度它是平衡計分卡的基點，其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。激發(fā)雇員的士氣和參與可以為企業(yè)做出巨大的貢獻(xiàn)，強調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理是一個完整的體系，這個體系內(nèi)容包括：1、公司戰(zhàn)略地圖2、公司層面平衡計分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣3、部門層面平衡計分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣4、公司績效指標(biāo)庫5、績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調(diào)整流程、KPI

43、信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程6、績效管理制度7、績效管理流程表單：績效計劃調(diào)整申請單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報告、考核申訴單等。 平衡計分卡的理論內(nèi)涵十分豐富，這里只是介紹了較為核心的幾個重要點。顯然，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理在實踐中至關(guān)重要的部分就是評價體系的構(gòu)建和實施方法及步驟。下面一章就將詳細(xì)介紹平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評價體系的構(gòu)建和實施辦法。第四章 平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系的構(gòu)建與實施平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的設(shè)置原則平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)符合以下基本原則：1、相關(guān)性原則。相關(guān)性指的是評價指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相關(guān)，各

44、層面評價指標(biāo)之間應(yīng)存在相關(guān)關(guān)系，各層面內(nèi)部評價指標(biāo)之間也應(yīng)存在相關(guān)關(guān)系。2、適應(yīng)性原則。一個有效的績效評價體系的設(shè)計，必須能反映企業(yè)獨特的特征，這也是權(quán)變管理理論的要求。3、全面性和重要性相結(jié)合的原則。平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價指標(biāo)體系必須能全面、系統(tǒng)并相互聯(lián)系地評價企業(yè)的經(jīng)營績效。然而，全面不等于面面俱到，而是應(yīng)抓住能反映績效的最主要因素方面。過于全面的、面面俱到的指標(biāo)體系會使企業(yè)的經(jīng)營績效的評價變得模糊不清，不利于圍繞核心問題展開評論。因在設(shè)置評價指標(biāo)時，應(yīng)該注重全面性與重要性相結(jié)合原則。4、成本效益原則。在指標(biāo)體系設(shè)置的過程中應(yīng)充分考慮成本效益原則。有些評價指標(biāo)固然很有用，但如若為獲取該項

45、指標(biāo)數(shù)據(jù)所花費的成本大于其所能帶來的利益，一般應(yīng)采取放棄該項指標(biāo)轉(zhuǎn)而用其它成本較低的指標(biāo)替代。5、可操作性原則?？刹僮餍允侵钢笜?biāo)的易懂性和指標(biāo)有關(guān)數(shù)據(jù)收集的可行性?？刹僮餍詰?yīng)是設(shè)置績效評價指標(biāo)時必須考慮的重要因素，離開了可操作性，再科學(xué)、合理、系統(tǒng)、全面的績效評價體系也是枉然。6、可控性原則。所設(shè)置的評價指標(biāo)均應(yīng)為企業(yè)可控因素，對受其它企業(yè)的影響因素應(yīng)剔除。7、相對穩(wěn)定性原則。指標(biāo)的設(shè)置還應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性。績效評價體系是在充分考慮了新經(jīng)濟(jì)條件下影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的主要因素后形成的，因此，在相當(dāng)一段時期內(nèi)應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性。4.2平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建框架平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系

46、可從縱向和橫向兩個維度來分解：從橫向維度看，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面全面反映企績效效情況；從縱向維度看，它可以形成企業(yè)層面、部門層面以及個人層面三個層次的平衡計分卡。無論哪個層次上的平衡計分卡，其四個層面之間通過具有相關(guān)性的指標(biāo)建立起驅(qū)動關(guān)系。平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價的構(gòu)建由企業(yè)愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，從縱向維度分為企業(yè)級BSC、部門級BSC和員工級BSC三個層次，而每個縱向的層次又可以橫向地分為四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個層次。指標(biāo)分配的順序是由上而下的，而業(yè)績的體現(xiàn)則是由下而上的，圖4.2 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價的構(gòu)建框架 企業(yè)級平衡計分卡

47、指標(biāo)體系的建立1、確定企業(yè)戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)建立平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價體系的第一步就是要明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景，以及對企業(yè)戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析。具體步驟有：企業(yè)使命、核心價值觀和愿景的確定；企業(yè)戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。2、確定企業(yè)層面的KPI指標(biāo)基于平衡計分卡的思路，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點為核心，組織各級管理者初步找出所有企業(yè)層面關(guān)注的KPI。然后經(jīng)過進(jìn)一步討論，找出滯后/結(jié)果性指標(biāo)和領(lǐng)先/驅(qū)動性指標(biāo)。部門級平衡計分卡指標(biāo)體系的建立1、部門KPI指標(biāo)來源部門KPI指標(biāo)來源包括：企業(yè)與上級；組織中的其他平級部門。企業(yè)級KPI分為兩

48、類：一類是可以由一個部門來承接的KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI；而另一類是不能由一個部門來承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經(jīng)過分解后才可以分配到相應(yīng)部門成為部門KPI。從平級部門的角度看，可以從四個方面獲得部門級KPI：（1）從企業(yè)級KPI體系的分解中獲得；（2）從本部門職責(zé)中獲得；（3）從流程分析中獲得；（4）從部門需求分析中獲得。2、部門KPI指標(biāo)體系的確定。首先分解企業(yè)級指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系；然后分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點，通過流程分析以及部門需求分析，確定部門指標(biāo)的補充指標(biāo)；另外對部門職能進(jìn)行分析，

49、推導(dǎo)部門職能指標(biāo)；最后將分解得到的部門指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對比，補充并最終確定部門指標(biāo)體系。員工級平衡計分卡指標(biāo)體系的建立1、個人KPI指標(biāo)的來源與部門層面指標(biāo)的來源大致相同，KPI指標(biāo)體系的源頭：部門KPI指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解；對崗位職責(zé)進(jìn)行推導(dǎo)并補充。2、個人KPI指標(biāo)的確定與部門層面平衡計分卡指標(biāo)的確定大致相同，首先要做好的工作是分解部門指標(biāo)體系；其次是進(jìn)行崗位職責(zé)指標(biāo)的推導(dǎo)；然后進(jìn)行兩個方面指標(biāo)的對比；最后進(jìn)行指標(biāo)的檢視?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略性績效管理的實施步驟基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程包括以下幾個步驟：(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略。(2)通過業(yè)務(wù)價值樹對戰(zhàn)略方案進(jìn)行分解，確定企業(yè)關(guān)鍵

50、成功要素及關(guān)鍵崗位和部門。關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)擅長的、對成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的定性描述，是能為公司創(chuàng)造盈利并確保競爭能力的要素，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。(3)通過平衡計分卡將關(guān)鍵成功要素提煉為財務(wù)、流程、客戶、員工管理等四個方面的策略目標(biāo)。通過這四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系實現(xiàn)績效評價一績效改進(jìn)和戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，不僅通過財務(wù)指標(biāo)保持對企業(yè)短期業(yè)績的關(guān)注，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。(4)定義并確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程(Critical BusinessProcess，CBP)。(5)建立關(guān)鍵控制變量(Critical Control Va

51、riables，CCV)。(6)建立起關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系(包括目標(biāo)值及權(quán)重)，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項管理技術(shù)。KPI是按一定方式分解建立的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)體系；從總目標(biāo)開始，先確定構(gòu)成總目標(biāo)的一級KPI，再從一級KP1分解到二級KPI，再分解到三級，這樣一級一級的分解，構(gòu)成了一個KPI體系；在這個體系內(nèi)，下一級是上一級的組成部分，對上一級產(chǎn)生支持，上一級由于下一級構(gòu)成，需要下一級的支持，這樣它們形成了一個指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系。(7)進(jìn)行績效考核和績效反饋。

52、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程示意圖如圖4-4：圖4-4 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程示意圖績效評價體系實施中的數(shù)據(jù)處理定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理采用問卷調(diào)查法。因此對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)查問卷，采取百分制進(jìn)行打分。4.5.2定量數(shù)據(jù)的處理定量數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和企業(yè)的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說客戶滿意度的值假如是80%，儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值，假如是8000000元，兩個指標(biāo)間的值相差太大，并且它們的單位也不同。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評

53、價值，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可比性。評價指標(biāo)權(quán)重的確定指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)體系中所占的相對其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。通常采用專家打分結(jié)合層次分析法（AHP）進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的管理和技術(shù)人員，還要有企業(yè)外部對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家。同時，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進(jìn)行打分。層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)層、準(zhǔn)則、約束條件（指標(biāo)層）等來評價方案，用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最

54、大特征根相應(yīng)的特征向量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出各因素的權(quán)重（優(yōu)先程度）。數(shù)據(jù)的綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值。第二層指標(biāo)值=（第三層各指標(biāo)的權(quán)重x第三層的指標(biāo)值）第一層指標(biāo)值=（第二層各指標(biāo)的權(quán)重x第二層的指標(biāo)值）第三層的指標(biāo)值是通過處理原始數(shù)據(jù)得到的，原始數(shù)據(jù)來源于組織的不同部門。當(dāng)然原始數(shù)據(jù)提供的只是考核周期內(nèi)指標(biāo)的目標(biāo)值，在對企業(yè)各層次進(jìn)行考核時，還需要從不同部門收集到考核周期內(nèi)的實際完成值，將實際完成值與目標(biāo)值進(jìn)行對比，分析各維度指標(biāo)的完成情況，實際完成值

55、依據(jù)各維度不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)相應(yīng)的計分系數(shù)，將計分系數(shù)與該維度指標(biāo)的權(quán)重相乘即可得到該考核維度的分?jǐn)?shù)，將四個維度的考核分?jǐn)?shù)相加即可得到最后的BAC考核總分。 本章內(nèi)容以理論的形式概括介紹了平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建和實施過程，并給出了各個步驟的數(shù)據(jù)來源、實施方法以及數(shù)據(jù)處理方法，下面就具體實例詳細(xì)介紹平衡計分卡的每個構(gòu)建和實施過程的具體做法。第五章 平衡計分卡體系構(gòu)建和實施的實證分析5.1公司背景A公司是具有獨立法人資格的國有獨資金融企業(yè)，整個公司接受中國人民銀行監(jiān)管和財政部的財務(wù)監(jiān)管，其證券業(yè)務(wù)接受中國證監(jiān)會的監(jiān)管。A公司的主要任務(wù)是收購、管理、經(jīng)營、處置、回收中國某銀行剝離的不良資

56、產(chǎn)，最大限度減少資產(chǎn)損失，這對防范和化解金融風(fēng)險，深化金融體制改革和增強國有商業(yè)銀行的國際競爭力具有十分重要的意義。公司將利用其特殊的法律地位和專業(yè)化優(yōu)勢，綜合運用債務(wù)追償，資產(chǎn)置換、租賃、轉(zhuǎn)讓與銷售，債務(wù)重組及企業(yè)重組，債券轉(zhuǎn)股權(quán)，資產(chǎn)證券化等手段，實現(xiàn)不良資產(chǎn)價值回收的最大化，最大限度地保全國有資產(chǎn)。同時，公司的專業(yè)化運作，將有力地促進(jìn)中國資本市場的發(fā)育和現(xiàn)代化金融工具的創(chuàng)新，有利于確立正常的社會信用關(guān)系，推進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)新秩序的建立。A公司營運資金來源包括：注冊資本、財政撥入的營運資金、發(fā)行公司債券、商業(yè)借款、向金融機(jī)構(gòu)借款、人民銀行再貸款、營業(yè)收入。其主要經(jīng)營范圍包括：收購并經(jīng)營中

57、國某銀行剝離的不良資產(chǎn)；債務(wù)追償，資產(chǎn)置換、轉(zhuǎn)讓與銷售；債務(wù)重組及企業(yè)重組；債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)及階段性持股，資產(chǎn)證券化；資產(chǎn)管理范圍內(nèi)的上市推薦及債券、股票承銷；直接投資；發(fā)行債券，商業(yè)借款；向金融機(jī)構(gòu)借款和向中國人民銀行申請再貸款；投資、財務(wù)及法律咨詢與顧問；資產(chǎn)及項目評估；企業(yè)審計與破產(chǎn)清算及經(jīng)金融監(jiān)管部門批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。A公司下設(shè)29個辦事處，總部的組織機(jī)構(gòu)共包括13個部門，它們分別是：總裁辦公室、資產(chǎn)經(jīng)營部、投資管理部、投資銀行部、項目審核部、人力資源部、資金財務(wù)部、發(fā)展研究部、法律事務(wù)部、合規(guī)風(fēng)險部、監(jiān)察審計部、信息技術(shù)部、黨群工作部。目前根據(jù)部門職能，將部門分為三類：（1）業(yè)務(wù)發(fā)展類。主要

58、包括資產(chǎn)經(jīng)營部、重點項目部、投資管理部、投資銀行部；（2）業(yè)務(wù)支持類。主要包括項目審核部、資金財務(wù)部、發(fā)展研究部、法律事務(wù)部；（3）綜合管理與監(jiān)督保障類。主要包括辦公室（黨委辦公室、黨委宣傳部、國際業(yè)務(wù)部）、人力資源部（黨委組織部、退休人員管理辦公室）、合規(guī)風(fēng)險部、監(jiān)察審計部（紀(jì)委辦公室）、信息技術(shù)部、黨群工作部（工會工作委員會、公司團(tuán)委、機(jī)關(guān)黨委）。自2007年3月份以來，為進(jìn)一步提高公司的運作效率及管理的科學(xué)化，A公司基于平衡計分卡的管理理念，根據(jù)自身實際，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個考核維度以及根據(jù)考核對象不同從內(nèi)控與合規(guī)、獎勵等附加類考核指標(biāo)，研發(fā)了一套全面的績效評價管理系統(tǒng)

59、，以實現(xiàn)對辦事處領(lǐng)導(dǎo)班子及成員、總公司部門、總公司員工的績效考核管理。并把績效評價結(jié)果作為調(diào)控工資系數(shù)、評選先進(jìn)、崗位調(diào)整、薪酬分配、培訓(xùn)激勵掛鉤的參考依據(jù)。 A公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理過程1、前期工作：A公司求助于管理咨詢公司，同時從總公司高層到基層抽調(diào)管理人員以及各辦事處的主要管理人員組成平衡計分卡績效評價工作組。工作組的主要職責(zé)是建立績效評價體系、確定績效評價標(biāo)準(zhǔn)、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、績效考核、進(jìn)行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標(biāo)修正等整個績效評價流程。2、了解溝通：A公司總公司的幾名高級管理者（3-5）位和各辦事處的主要管理人員學(xué)習(xí)關(guān)于平衡計分卡的背景材料、理論體系以及描述企業(yè)

60、的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計分卡的顧問與每位高級管理者和辦事處的主要管理人員進(jìn)行面談，掌握他們對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。3、相互討論：辦事處的主要管理人員、總公司的高級管理者與顧問一起設(shè)計平衡計分卡并提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方法。4、二次溝通：管理顧問對討論出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級管理者溝通。5、二次管理者討論：高級管理者和平衡計分卡績效評價團(tuán)隊對企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進(jìn)行討論。參加討論者分組展開工作，討論所提出的評價目標(biāo)，把正在施行的變革目標(biāo)和評價指標(biāo)聯(lián)系起來，并開始構(gòu)思實施計劃。6、三次管理者討論：高級管理者就前兩次討論所制