2022年人力資源管理咨詢項目績效考核指標制定培訓(xùn)

1、人力資源管理咨詢項目績效考核指標制定培訓(xùn) 目 錄一、績效考核概述二、KPI指標體系建立思路三、基于平衡計分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明什么是績效考核？績效考核對企業(yè)有什么意義？績效考核是對被考核者在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程?？冃Э己藨?yīng)該具有引導(dǎo)、反映、激勵和改進的作用績效考核的作用引導(dǎo)反映激勵改進首先，績效考核反映了公司戰(zhàn)略對員工的要求和管理者對員工工作業(yè)績的期望，從而起到引導(dǎo)和塑造員工行為的作用管理者明確向員工傳遞對其工作和業(yè)績的期望使員工日常工作的開展有了方向和目標從公司整體角度從管理者角度績效考核的引導(dǎo)作用公司需要將戰(zhàn)略目標有效地分解給各個部門和每個員工，將

2、公司的經(jīng)營壓力層層向下傳遞使員工的日常工作都指向公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)其次，公平公正的績效考核應(yīng)能夠客觀地反映員工的工作完成情況，從而區(qū)分出不同員工對公司的不同價值貢獻價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值實現(xiàn)與價值增值價值分配就是根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻合理進行價值分配，包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。價值分配要能夠有效地激勵員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。人力資源價值鏈管理:價值創(chuàng)造對人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價

3、值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的績效文化。誰在創(chuàng)造價值?創(chuàng)造了多少價值?如何進行價值分配?第三，通過對績效考核結(jié)果合理的運用，使公司的價值分配真正向為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，起到“激勵先進、鞭策后進”的作用績效考核結(jié) 果月/季度績效獎金年終獎薪酬級別調(diào)整培訓(xùn)晉升崗位調(diào)整如果績效考核不公平，就會導(dǎo)致不合理的價值分配，其最終的必然結(jié)果是組織中的偷懶者和打工者越來越多，貢獻者越來越少，組織走進惡性循環(huán)打工者貢獻者偷懶者不公平的績效考核和不合理的價值分配打工者貢獻者偷懶者打工者貢獻者偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化在公

4、平的績效考核和合理的價值分配下，組織的價值分配向真正為組織創(chuàng)造價值的人員傾斜，激發(fā)其工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，組織走向良性循環(huán)打工者貢獻者偷懶者打工者貢獻者偷懶者打工者貢獻者偷懶者良性循環(huán)公平的績效考核和合理的價值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化第四，通過績效考核能夠發(fā)現(xiàn)公司期望與員工實際業(yè)績之間的差距，通過員工績效改進計劃，幫助員工改進工作，不斷提升工作能力，進而持續(xù)提高公司業(yè)績水平不斷提高員工的能力和改進工作績效隨著員工整體工作能力的提升，對員工的工作要求也進一步提高促進員工績效水平的提高，進而提升整個企業(yè)的業(yè)績水平績效考核考核的根本目的通過考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問

5、題，并不斷改進或解決問題目 錄一、績效考核概述二、KPI指標體系建立思路三、基于平衡計分卡的年度KPI分解方法四、有關(guān)表格填寫說明KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI考核標準的制定方法KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績指標是：關(guān)鍵業(yè)績指標能：應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，來自公司戰(zhàn)略目標的分解，反映被考核者對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最有意義的工作成果KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部KPI是具體的，可以被衡量的由考核雙方達成一致、共同認同的引導(dǎo)員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致，實現(xiàn)員工行為的“戰(zhàn)略導(dǎo)向

6、”通過KPI及其考核標準的設(shè)定，使員工明確工作的標準和要求使管理者清晰了解對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略最關(guān)鍵領(lǐng)域的運行的情況，能及時診斷問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標，體現(xiàn)了被考核者對公司貢獻的方面及貢獻的程度。KPI可分為定量KPI和定性KPI兩大類定量KPI定性KPI反映被考核者業(yè)績的結(jié)果性指標能夠被量化衡量；如：收入、利潤、產(chǎn)量、收率等反映被考核者在達成最終的經(jīng)營成果過程中的一些重要工作或任務(wù)，或者是一些重要管理工作或任務(wù)被考核者投入大量時間和精力

7、，或者是上級要強調(diào)和引導(dǎo)的一般不能用單一指標量化考核如：編寫質(zhì)量手冊工作評價、績效管理推行工作評價、制定投資管理辦法工作評價人員類別定量指標定性指標市場部經(jīng)理70%30%人力資源部經(jīng)理30%70%財務(wù)部經(jīng)理30%70%綜合部經(jīng)理30%70%不同層次、不同類別的人員，定量指標和定性指標的比例也不同某公司中層管理干部考核指標示意KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI考核標準的制定方法KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標準的制定方法由于崗位工作的特點不同，導(dǎo)致KPI制

8、定的來源也不同示例人力資源部經(jīng)理生產(chǎn)部文員KPI制定的兩種來源方式關(guān)鍵工作成果80%工作成果工作計劃公司戰(zhàn)略崗位職責(zé)員工KPI指標階段性工作重點低員工工作內(nèi)容例行或重復(fù)的程度高基于工作計劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法由于員工崗位工作的性質(zhì)不同，KPI制定方法可分為兩類：基于工作計劃的KPI制定方法的和基于崗位職責(zé)的KPI制定方法基于工作計劃的KPI制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定方法適用情況：崗位工作為非例行或重復(fù)的工作，工作內(nèi)容的不確定性強；被考核者需要通過工作計劃明確其工作的目標和成果；被考核者主要從事企業(yè)中層次較高的復(fù)雜性工作。適用情況：崗位工作為例行或重復(fù)的工作；被考核

9、者主要是依據(jù)崗位職責(zé)來完成工作；被考核者主要從事企業(yè)中的基礎(chǔ)性工作。KPI的制定原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果被考核者的KPI最好不超過8個結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標戰(zhàn)略一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)KPI的制定原則確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項KPI的權(quán)重特別說明：5%KPI的權(quán)重40%，否則

10、該KPI由于權(quán)重太高或太低，失去考核意義為了簡化計算，各KPI權(quán)重最好為5的倍數(shù)KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標準的制定方法基于工作計劃的KPI制定流程根據(jù)公司的戰(zhàn)略、部門的重點工作，被考核者明確在考核期內(nèi)的工作重點被考核者圍繞工作重點，制定工作計劃被考核者同其直接上級通過面談確定其工作計劃針對關(guān)鍵工作成果，制定KPI、權(quán)重以及相應(yīng)的考核標準考核者和被考核者通過溝通，對KPI、權(quán)重、考核標準等達成一致考核雙方在考核表上簽字確認根據(jù)工作計劃，確定被考核者的關(guān)鍵工作成果以某公司企改辦經(jīng)理年

11、度KPI制定為例，該經(jīng)理首先根據(jù)部門年度的工作重點，制定年度工作計劃，報直接上級（總經(jīng)理）批準舉例工作計劃表然后，根據(jù)年度工作計劃，該經(jīng)理在和其直接上級（總經(jīng)理）充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定KPI和相應(yīng)的考核標準。最后，填寫個人年度KPI考核表，并且雙方簽字確認舉例KPI考核表企改辦部門經(jīng)理KPI考核表（續(xù)）舉例KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI制定的來源和原則基于工作計劃的KPI制定基于崗位職責(zé)的KPI制定KPI考核標準的制定方法基于崗位職責(zé)的KPI制定流程根據(jù)被考核者崗位說明書界定的工作職責(zé)，明確其工作關(guān)鍵成果針對關(guān)鍵工作成果，制定KPI并設(shè)定權(quán)重針對每一項K

12、PI制定相應(yīng)的考核標準考核者和被考核者通過溝通，對KPI、權(quán)重、考核標準等達成一致考核雙方在考核表上簽字確認以某企業(yè)行政部秘書崗位的KPI制定過程為例崗位職責(zé)關(guān)鍵工作成果KPI、KPI權(quán)重及其考核標準承擔(dān)文件錄入和打印工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準備充分，順利召開承擔(dān)本部門會議準備工作會議準備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等角度設(shè)定KPI考核標準，盡量要有詳細的數(shù)據(jù)或行為描述某企業(yè)行政部秘書的KPI

13、考核表舉例KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI考核標準的制定方法定量KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定方法無論定量KPI還是定性KPI，考核標準的確定都是制定KPI的關(guān)鍵內(nèi)容。確定KPI的名稱只是反映了要考核哪些方面，而確定KPI的考核標準才使得KPI完全符合“SMART”原則SMART原則Specific： 明確的、具體的Measurable ： 可衡量的，可評估的Attainable ： 可實現(xiàn)的Relevant : 相關(guān)的Time-bound：有時限的KPI名稱KPI考核標準明確考核什么方面明確做到什么程度KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（K

14、PI）KPI的制定方法KPI考核標準的制定方法定量KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定方法定量KPI的考核標準的制定辦法之一：精確計分法底限值優(yōu)秀值卓越值0分85分100分當實際完成值 底限值時，考核得分 0；當實際完成值卓越值時，考核得分 100；當?shù)紫拗?實際完成值 優(yōu)秀值時，考核得分 85(實際完成值底限值) /(優(yōu)秀值底限值);當優(yōu)秀值 實際完成值 卓越值時，考核得分 85（15(實際完成值優(yōu)秀值) /(卓越值優(yōu)秀值)） 具體的考核辦法為：對于定量的KPI建議設(shè)立底限值、優(yōu)秀值和卓越值三個考核標準，具體數(shù)據(jù)可以參照歷史數(shù)據(jù)或標桿企業(yè)數(shù)據(jù)，三個考核標準同考核分數(shù)的對應(yīng)關(guān)系如下

15、圖所示：評價分數(shù)0通過確定優(yōu)秀值、卓越值影響分數(shù)變化的幅度超過卓越值的封頂分數(shù)為100分低于底限值的分數(shù)為0底限值良好值優(yōu)秀值通過確定底限值、優(yōu)秀影響分數(shù)變化的幅度85100示意計算舉例若實際銷售收入110萬，則考核得分 85(11080) /(12080) 64 分定量KPI底限值(0分)優(yōu)秀值（85分）卓越值（100分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實際銷售收入130萬，則考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分定量KPI的考核標準的制定辦法之二：分檔計分法。分等級設(shè)置不同的指標標準，不同等級對應(yīng)不同的分值定量KPI卓越值（100分）優(yōu)秀值（85分）良好值（

16、75分）合格值（60分）不合格值（0分/x分）實際染菌率(X)X 6%6% X 8%8% X 10%10%15%例如：某車間大罐染菌率考核標準KPI指標體系建立思路關(guān)鍵績效指標（KPI）KPI的制定方法KPI考核標準的制定方法定量KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定方法定性KPI考核標準的制定時可以考慮的角度3、數(shù)量2、質(zhì)量1、時間4、成本通常采用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵事件、典型行為、關(guān)鍵成果的評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等確

17、定定性KPI考核標準可以考慮的角度：通常采用費用額、預(yù)算控制等5、風(fēng)險通常采用出錯率、失誤次數(shù)、事故次數(shù)等定性KPI考核標準制定方法之一：五級描述法操作方法適用范圍五級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；對各級別的考核標準用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進行詳細描述，以盡量減少主觀打分的誤差。重復(fù)發(fā)生或例行的工作，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持五級描述法舉例：KPI權(quán)重考 核 標 準不合格60分以下合格6069分良好7079分優(yōu)秀8089分卓越90100分客戶服務(wù)質(zhì)量30%對服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行較差，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪

18、和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項在5次以上；或出現(xiàn)客戶惡性投訴事件且被認定為本人責(zé)任?；灸軌虬凑辗?wù)規(guī)范的要求為客戶提供服務(wù)，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范要求的事項不超過5次。較好地執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，一個月內(nèi)公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，被發(fā)現(xiàn)不符合服務(wù)規(guī)范的事項不超過3次。良好地執(zhí)行了服務(wù)規(guī)范的各項要求，一個月內(nèi)在公司組織的明察暗訪和本班組組織的自查中，未被發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范要求的事項。服務(wù)規(guī)范執(zhí)行的標兵；能夠及時指出和幫助同事糾正不合規(guī)的行為；能夠站在客戶角度提出服務(wù)規(guī)范改進建議，并至少被采納1次。舉例定性KPI考核標準制定方

19、法之二：兩級描述法操作方法適用范圍對于一些經(jīng)常發(fā)生的工作，由于數(shù)據(jù)或信息不夠全面，無法準確定義出五個級別的標準，但能夠清晰定義出“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別的標準和要求；對一些不經(jīng)常發(fā)生或少有先例的工作，上級能夠清晰提出“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別的標準和要求。兩級描述法是根據(jù)考核要求，將KPI的完成情況分為五級：卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格；但只對其中的“優(yōu)秀”和“合格”級別的考核標準用數(shù)據(jù)、典型行為、關(guān)鍵事件等分別進行詳細描述；考核者根據(jù)被考核者KPI的實際完成情況，對比上述兩個標準，歸入五個級別中的相應(yīng)級別。兩級描述法舉例：KPI權(quán)重考 核 標 準宣傳計劃評價30不合格60分以下合格606

20、9分良好7079分優(yōu)秀8089分優(yōu)秀90100分合格標準: 能基本按時制定工作計劃，但計劃中存在一定問題，因計劃不周出現(xiàn)失誤的次數(shù)在2次以內(nèi)優(yōu)秀標準：能按時制定工作計劃，計劃周密詳細，并且具有很強的可操作性，宣傳輿論工作順利開展，沒有因為計劃不周出現(xiàn)任何風(fēng)險。對外宣傳評價40不合格60分以下合格6069分良好7079分優(yōu)秀8089分卓越90100分合格標準:報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在4次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量12篇。優(yōu)秀標準：報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在2次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)

21、表對外宣傳稿件數(shù)量達到24篇 。舉例盡量用數(shù)據(jù)或事實明確考核標準，減少打分的主觀性定性KPI考核標準制定方法之三：預(yù)期描述法操作方法適用范圍預(yù)期描述法是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的工作要求，對KPI完成情況設(shè)立不同的等級，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持KPI工作要求考核等級研發(fā)管理體系建立情況評價6月30日前完成研發(fā)管理制度及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強，無重大紕漏，達到試行的標準。遠遠低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期6069分達到預(yù)期7079分超出預(yù)期8089分遠遠超出預(yù)期90100分舉例定性KPI考核標準的制定一直是績效考核中的難點。它的關(guān)鍵在

22、于:管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么，其次要和下級進行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法；企業(yè)規(guī)范化管理的要求，對各項重要工作都提出了明確、具體可衡量的要求。五級描述法兩級描述法預(yù)期描述法管理者在實踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標準的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見定性KPI考核標準的制定的關(guān)鍵由于被考核者的絕對工作不可比較，而所有被考核者最后的考核成績又要放在一起比，那能夠比較的只能是“被考核者對公司的貢獻或職責(zé)履行的程度”，或者說“對于給其設(shè)立的目標，被考核者完成得

23、怎么樣？”，因此合理制定考核標準就非常重要0分100分85分60分卓越值優(yōu)秀值底限值良好值合格值“跳起來才能達到”“履行了職責(zé)基本都能達到”定量考核指標的考核標準定性考核指標的考核標準75分卓越標準優(yōu)秀標準不合格標準良好標準合格標準不合格值 60%20%15%1%高低重要工作計劃表工作任務(wù)工作任務(wù)：列出計劃期內(nèi)重要工作任務(wù)的名稱，并依照重要性程度依次排列。工作任務(wù)要盡量詳細和明確，不要過于籠統(tǒng)或概括。工作任務(wù)制定的來源：年度的重點工作；計劃期內(nèi)的重點工作；花費大量時間和精力的日常工作。工作計劃表時間進度及具體措施時間進度及具體措施：列出完成每一項工作任務(wù)的步驟、措施和時間進度表（開始時間、關(guān)鍵

24、節(jié)點完成時間、結(jié)束時間等）。時間進度要盡可能詳細具體，好處：事先對工作任務(wù)如何完成進行了仔細的安排和考慮，提高了工作效率，降低了工作風(fēng)險。有利于控制任務(wù)的時間進度，防止拖期。有助于計劃者統(tǒng)籌考慮和合理安排在各項工作任務(wù)上的時間分配。工作計劃表預(yù)計成果描述預(yù)計成果描述：列出完成每一項工作任務(wù)的預(yù)期成果。包括：關(guān)鍵成果、效果、質(zhì)量、目標等，并盡可能地加以詳細描述和具體定義，以明確每項工作任務(wù)最終要達到的目標?！邦A(yù)期成果描述”是提取KPI的重要來源，因此要盡可能詳細具體。工作計劃表所需資源支持所需資源支持：列出完成每一項工作任務(wù)所需要公司提供的資源支持，包括：人、財、物、信息、需要領(lǐng)導(dǎo)出面進行的協(xié)調(diào)

25、或支持等。是計劃者向上級提出的要求，是完成任務(wù)的前提條件，因此要盡量明確具體。如果沒有，填寫“無”。工作計劃表可能出現(xiàn)的風(fēng)險及應(yīng)對措施可能出現(xiàn)的風(fēng)險及應(yīng)對措施：列出可能導(dǎo)致任務(wù)不能完成或完成不好的因素，以及為了盡量避免這種風(fēng)險的出現(xiàn)，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對或預(yù)防措施。提前列明完成工作任務(wù)中可能存在的風(fēng)險，可以提請領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注并有助于降低風(fēng)險。如果沒有，填寫“無”。工作計劃表執(zhí)行者執(zhí)行者：列出每一項工作任務(wù)的承擔(dān)者或主要責(zé)任人的姓名。有利于提前安排人員，責(zé)任到人，確保任務(wù)完成。工作計劃表相關(guān)支持者相關(guān)支持者：列出完成每一項工作任務(wù)需要哪些部門和崗位提供支持或輔助。提前向上級說明或提出要求，便于上級協(xié)調(diào)安排。如果沒有，填寫“無”。有關(guān)表格填寫說明戰(zhàn)略分解矩陣表填寫說明工作計劃表的填寫說明KPI表的填寫說明KPI考核表KPI考核表KPIKPI：填寫KPI名稱。KPI應(yīng)能夠有效反映被考核者在考核期內(nèi)的關(guān)鍵工作成果，充分反映被考核者對公司的貢獻。KPI也應(yīng)充分體現(xiàn)上級對下級工作目標和方向的引導(dǎo)。KPI原則上不超過8項。KPI考核表KPI權(quán)重KPI權(quán)重：填寫各個KPI的權(quán)重。KPI的權(quán)重應(yīng)能夠使被考核者明確工作重點，引導(dǎo)被考核者在完成各項KPI的過程中合理分配時間和精力。為方便計算，建議各項KPI的權(quán)重最好是5的倍數(shù)。5%KPI的權(quán)重40%。KPI考核表考核標準或考核辦法 指標標準或考核辦法：對定