初級經(jīng)理人如何有效授權

1、第一講授權的概念和意義（上）檢討初級經(jīng)理人的工作現(xiàn)狀（一）工工作忙嗎嗎學習授權權要從初初級經(jīng)理理人的工工作談起起，首先先需要檢檢討一下下工作的的現(xiàn)狀，可以從從以下幾幾個方面面考慮：初級經(jīng)經(jīng)理人的的管理工工作忙嗎嗎？大部部分經(jīng)理理人在實實際工作作中是忙忙忙碌碌碌的。初級經(jīng)經(jīng)理人都都在忙些些什么事事情？是是不是在在忙自己己的職責責范圍內(nèi)內(nèi)的事，是不是是忙自己己最應該該做的那那些事情情？為什么么初級經(jīng)經(jīng)理人的的工作總總是做不不完，而而且會越越來越多多，最后后焦頭爛爛額？因因為他們們在團隊隊里經(jīng)常常扮演救救火隊員員、消防防隊員的的角色。初級經(jīng)經(jīng)理人在在團隊中中是不可可或缺的的嗎？離離開了他他們，團團隊

2、還能能繼續(xù)運運轉(zhuǎn)嗎？（二）離離崗測試試國外經(jīng)常常有一些些企業(yè)要要做離崗崗測試。也就是是集團把把初級經(jīng)經(jīng)理人抽抽調(diào)到集集團的培培訓中心心，脫產(chǎn)產(chǎn)培訓33個月，然后由由總部觀觀察他所所帶領的的團隊的的績效和和表現(xiàn)狀狀況。如果經(jīng)理理人走了了以后，他的部部門的績績效沒有有變化，各項工工作仍然然是有條條不紊地地進行，換句話話說，有有他沒他他都一樣樣，照樣樣正常運運行，這這時總部部會認定定這個部部門已經(jīng)經(jīng)不需要要這個經(jīng)經(jīng)理人了了，會把把他晉升升到更高高的崗位位上。如如果這個個經(jīng)理人人走了以以后，他他的部門門的績效效忽高忽忽低，但但是還能能勉強維維持運作作，總部部會認定定他只能能擔任這這個職級級的工作作，回

3、來來以后會會同級調(diào)調(diào)動。如如果這個個經(jīng)理人人離開他他的團隊隊以后，他的團團隊業(yè)績績明顯下下滑，不不能維持持正常的的運作，總部就就會認定定他不是是一個合合格的主主管，回回來以后后降級使使用。為什么要要學習授授權（一）授授權的概概念授權是是上級向向下級委委派權力力，下級級在一定定的監(jiān)督督下完成成任務，并且在在這個過過程中有有相當?shù)牡淖灾鳈鄼嗪托袆觿訖?，這這叫授權權。上級有有指揮和和監(jiān)督之之權，下下級有報報告和完完成任務務的責任任。授權權的重點點在于如如何將權權力進行行分配，讓下屬屬擁有更更多的權權力。授權就就是要把把下屬從從幕后推推到臺前前，也就就是說上上級要隱隱退到幕幕后去，把下屬屬推到前前臺來

4、。（二）忙忙碌的主主管1誤區(qū)區(qū)：職位位越高越越忙碌職位越高高越忙碌碌是國內(nèi)內(nèi)企業(yè)普普遍存在在的現(xiàn)象象。很多多高層領領導每日日奔波不不停，到到了下班班的時候候回頭想想想?yún)s發(fā)發(fā)現(xiàn)忙的的全是些些瑣碎小小事，整整體工作作卻沒有有很大提提升。這這就走進進了一個個誤區(qū)，一個凡凡事都要要親力親親為、包包攬一切切的誤區(qū)區(qū)。2您是是忙碌的的主管嗎嗎您的管管理工作作忙嗎？如果您您感到很很忙的話話，就需需要引起起注意了了。您在忙忙什么事事情？想想一想您您花大力力氣處理理的事情情重要嗎嗎？是有有價值的的工作嗎嗎？為什么么總是忙忙不完，而且越越來越忙忙？大多數(shù)員員工都有有依賴性性，如果果領導不不懂得授授權，下下屬就會會

5、事無巨巨細地向向領導反反映，找找領導解解決。領領導自己己的工作作就會不不斷被打打斷，工工作越積積越多，變得越越來越忙忙。造成成這種結(jié)結(jié)果的原原因不是是下屬素素質(zhì)太差差，而是是領導能能力不強強，不懂懂得授權權。【案例】曾經(jīng)有人人做過一一個試驗驗，假如如一個人人在寫一一篇文章章，每八八分鐘被被打斷一一次的話話，寫多多少年都都寫不完完。因為為當一個個人坐下下來，開開始思考考、醞釀釀、再準準備動筆筆的時間間正好是是八分鐘鐘。每八八分鐘被被瑣碎的的事情騷騷擾一下下，思路路永遠是是混亂的的，永遠遠動不了了筆。點評：對對主管來來說也一一樣，自自己正常常的工作作不斷被被打斷，結(jié)果就就是工作作越積越越多，總總也

6、忙不不完。您是團團隊中不不可或缺缺的人物物嗎？為為什么？如果您覺覺得您是是團隊里里不可或或缺的人人物，或或者只要要您離開開幾天，您的團團隊就無無法順利利工作，那就說說明您是是一個保保姆型領領導，您您的工作作就不可可能輕松松、有效效。【案例】諸葛亮是是歷史上上赫赫有有名的人人物，用用現(xiàn)在的的觀點看看他也是是優(yōu)秀的的管理者者，可以以“運籌帷帷幄，決決勝千里里”。但他他不懂得得授權，事必躬躬親，對對別人不不信任、不放心心，以致致于“鞠躬盡盡瘁，死死而后已已”。他也也不懂得得培養(yǎng)人人才，三三國初期期，蜀國國有“五虎上上將”，可劉劉備死后后，蜀國國卻形成成了“蜀中無無大將，廖化當當先鋒”的局面面。第二講

7、授權的的概念和和意義（中）（三）授授權是時時代的新新要求時代的變變遷使管管理者在在職能和和定位上上發(fā)生了了很大變變化。220世紀紀的管理理者更像像是監(jiān)督督者，他他們的工工作圍繞繞PDCCA（計計劃、執(zhí)執(zhí)行、控控制、行行動）展展開。但到了221世紀紀，管理理者的這這些職能能已經(jīng)遠遠不能適適應時代代發(fā)展的的要求。管理者者的職能能逐漸由由PDCCA轉(zhuǎn)變變?yōu)槭跈鄼?、激勵勵、團隊隊建設、員工培培育。職職能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變也使使管理者者的角色色轉(zhuǎn)變成成教練型型領導。所以，今天的的管理者者需要學學習更多多的授權權的技巧巧、員工工激勵和和培育的的技巧。在今天天授權的的重要性性主要體體現(xiàn)在以以下幾個個方面：授權是是企業(yè)

8、管管理的一一個重要要環(huán)節(jié)；授權是是主管必必須掌握握的必要要管理技技巧；只有通通過授權權，才能能將有關關責任和和任務有有效地分分配給不不同的下下屬，使使任務順順利完成成，提高高團隊的的績效；主管應應該處理理更重要要、更有有價值的的事務。認識授權權（一）授授權的好好處1更多多的時間間使經(jīng)理人人、主管管減少瑣瑣碎的、重復性性的例行行工作，有更多多的時間間和精力力處理重重要的事事情。2減少少瓶頸避免工作作在主管管層面的的堆積，讓部門門內(nèi)部的的流程更更加順暢暢。3激勵勵員工給下屬一一個獨立立自主的的空間，讓他們們獨立完完成工作作，可以以增加下下屬的自自信心和和成就感感。使他他們能更更好地投投入工作作、有

9、價價值感，讓他們們覺得這這些工作作是應由由他們自自己來完完成，是是他們自自己做決決定、拿拿主張的的。4發(fā)展展員工通過授權權讓員工工嘗試新新工作，解決新新問題，促進員員工成長長，增加加員工的的自信心心。同時時也能挖挖掘人才才，培養(yǎng)養(yǎng)后備經(jīng)經(jīng)理人。（二）授授權的意意義現(xiàn)在管理理學家、企業(yè)家家談得比比較多的的是執(zhí)行行力，其其實就是是要一竿竿子插到到底。領領導也要要有所為為有所不不為，也也就是說說，領導導做關鍵鍵的、負負責性的的工作，并且協(xié)協(xié)助下屬屬進行工工作、驗驗收。這這是兩全全其美的的事情，不僅下下屬得到到權力有有工作做做了，并并且得到到了鍛煉煉，有成成就感了了，團隊隊氛圍就就好了；領導的的事務性

10、性工作也也少了，就可以以有更多多的時間間去思考考。所以以授權的的意義主主要體現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個方方面：能提高高下屬的的主觀能能動性；可以解解放領導導的時間間，也可可以使領領導本人人的生產(chǎn)產(chǎn)力得到到更多的的釋放；也可以以使下屬屬得到更更多的發(fā)發(fā)展機會會；是對下下屬的激激勵和信信任，可可以提高高下屬的的責任心心，達到到一種很很好的優(yōu)優(yōu)勢互補補效應，從而使使團隊的的氣氛更更加和諧諧。（三）授授權的兩兩個元素素任務本本身，即即分配下下屬完成成的某項項工作；權力，要想成成功地授授權必須須要賦予予下屬相相應的權權力，可可以調(diào)度度人、財財、物。授權的重重點是權權力的下下放，要要視員工工的能力力，給予予相應的的

11、權力，讓他們們有權去去調(diào)動其其他資源源。同時時還應該該允許他他們在工工作上自自行做決決定，放放手讓他他們完成成任務，當然領領導還要要配合他他。最后后要讓下下屬列一一個計劃劃，把執(zhí)執(zhí)行的結(jié)結(jié)果向領領導報告告。（四）不不愿授權權的原因因工作中常常見的不不愿授權權的原因因有以下下幾個方方面：缺乏信信心，對對下屬的的能力存存疑，對對下屬缺缺乏必要要的指導導；害怕挑挑戰(zhàn)，擔擔心下屬屬的成長長對自己己構成威威脅；失去控控制，如如果主管管習慣于于全面清清楚地答答復上級級的檢查查、詢問問，就有有可能擔擔心授權權后失去去控制；效率假假象，也也就是說說有些主主管認為為自己能能做得更更快、更更好，與與其花半半個小時

12、時向下屬屬講解、示范，不如自自己花110分鐘鐘做好。但關鍵鍵問題是是，假如如每天都都有這樣樣的工作作，那只只能永遠遠由主管管自己做做，而下下屬永遠遠也不會會做。（五）授授權的障障礙分析析授權并不不是只要要了解和和掌握授授權方式式就能夠夠順利進進行，許許多組織織的管理理者或下下屬可能能都非常常清楚授授權的意意義和方方法，但但還是無無法展開開授權工工作。這是因為為授權意意味著權權力與利利益的重重新分配配，在某某種程度度上，授授權會使使既有權權力掌握握者和既既得利益益者感到到為難。并且授授權是對對個人能能力的考考驗，需需要組織織體系結(jié)結(jié)構作保保障，因因此組織織中的人人員配備備和結(jié)構構特征都都有可能能

13、成為授授權障礙礙。授權是否否有效，能否真真正發(fā)揮揮作用還還會受很很多因素素的制約約，如表表1-11所示。表1-11 授授權的常常見制約約因素不愿授權權的原因因管理者的的類型不愿授權權權力主義義者不夠條理理擔心失去去控制自己不容容代替不喜歡下下屬超越越不接受異異已工作主義義傾向不信任別別人技術專家家心態(tài)授權太濫濫自己做會會更快怕出問題題管理角色色障礙1不愿愿授權的的原因不愿授權權的原因因有以下下幾個方方面：不愿授授權；不夠條條理；自己不不容代替替；不接受受異己；不信任任別人；授權太太濫；害怕出出問題。2與管管理者的的類型有有關權力主主義者喜歡控制制一切；害怕失失去控制制；不喜喜歡下屬屬超越；工作

14、主主義傾向向，工作作狂心態(tài)態(tài)，一旦旦沒有工工作干，就會惶惶惶不可可終日，一定要要做些事事情才覺覺得有趣趣。技術專專家心態(tài)態(tài)就是以掌掌握某一一項技術術為榮；認為自自己做可可能更快快；管理理角色的的定位不不準確，忘了自自己應該該做的是是計劃組組織、協(xié)協(xié)調(diào)領導導和控制制的工作作，而把把精力分分散到一一些具體體的事情情上?！咀詸z11-1】王先生是是一個部部門的主主管，他他發(fā)現(xiàn)下下屬的效效率還不不及他親親力親為為的一半半；下屬屬的工作作方法也也不理想想；而且且可能對對自己不不忠誠。所以王王先生盡盡量避免免分配他他認為很很重要的的工作給給下屬。王先生的的做法對對嗎？應應該如何何解決這這一難題題？ HYPE

15、RLINK H:data5332940767da1-1.htm 見參考答答案1-1（六）正正確理解解授權學習授權權的技巧巧，首先先要正確確理解授授權，管管理者要要明白授授權是什什么，不不是什么么。授權權不是不不參與，不是全全部讓下下屬來參參與；不不是棄權權、放棄棄權力；不是授授責，把把責任一一并交給給下屬，自己不不負責；不是代代理業(yè)務務，臨時時代理一一項職務務；不是是助理、秘書；也不是是簡單的的分工。授權更更多的是是委派的的含義。具體表表現(xiàn)在以以下幾個個方面：授權不不是參與與，授權權之后，領導不不要過多多地干涉涉員工的的工作；授權不不是棄權權，授權權是將完完成任務務所需要要的權力力、資源源分配

16、下下去，再再做適當當?shù)谋O(jiān)督督、幫助助和支持持；授權不不是授責責，雖然然把工作作內(nèi)容和和資源分分配給下下屬，但但責任還還在主管管肩上；授權不不是代理理職務；授權不不是分工工；工作分工工在崗位位里已經(jīng)經(jīng)形成了了，每個個員工都都有各自自的工作作職責。而授權權是將一一個具體體工作任任務和相相對應的的資源分分配給某某個員工工，這項項工作可可能在他他的崗位位之內(nèi)，也可能能在他的的崗位之之外。授權不不是助理理，不是是讓下屬屬打雜，而是要要他獨立立完成一一項工作作。有效授權權有效授權權，是企企業(yè)管理理一個非非常重要要的環(huán)節(jié)節(jié)，也是是主管必必須要掌掌握的一一個必要要的管理理手段。只有通通過授權權，才能能夠?qū)⒂杏?/p>

17、關的責責任和任任務，有有效地分分配給不不同的下下屬，使使任務能能夠順利利地完成成，提高高團隊的的績效，使主管管能夠空空出更多多的時間間處理更更重要更更有價值值的事情情。授權中存存在的問問題（一）存存在的問問題簡單放放權，一一放就亂亂，然后后一統(tǒng)就就死嚴重失控控后就可可能會自自作主張張，過多多地考慮慮本部門門的利益益，忽略略整體利利益。多多門、多多頭管理理，對公公司的執(zhí)執(zhí)行力會會造成不不利影響響，沒有有一定的的行為規(guī)規(guī)范，就就會出亂亂子。若直接接控制，就會變變得太死死板、效效率不高高直接控制制會使中中基層的的管理人人員沒有有積極性性，因為為什么都都被控制制住了，下面的的員工工工作就會會很被動動。

18、結(jié)果果就會導導致上有有政策、下有對對策，領領導一個個人忙得得團團轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。領導導者不了了解一線線市場的的實際情情形，一一個人決決策風險險系數(shù)很很大，直直接控制制就往往往變成了了瞎指揮揮。（二）授授權的要要素完成特定定目標以以后，就就要向下下一個目目標挑戰(zhàn)戰(zhàn)，所以以授權中中有以下下三個非非常重要要的要素素需要把把握：工作的的指派，指明是是哪些工工作；要有一一個相應應的權力力；要有相相應的職職責，也也就是要要承擔一一定的責責任，這這叫責權權利均衡衡。簡言之，事情有有人做，做的人人有相應應的權力力，做不不好要承承擔相應應的責任任，當然然做好了了以后，也應該該獲得相相應的獎獎勵。第三講授權的的概念和和意義

19、（下）（一） 授權的的時機什么時候候開始授授權合適適呢？當當領導太太忙、業(yè)業(yè)務太多多，不在在現(xiàn)場或或是處在在緊急狀狀態(tài)時，就應該該授權。例如，客戶投投訴需要要現(xiàn)場馬馬上進行行處理，這時就就要對一一線員工工進行授授權，讓讓一線員員工代替替總經(jīng)理理拍板，想辦法法解決客客戶的抱抱怨，想想辦法不不讓媒體體曝光，想辦法法不把事事情搞大大。讓員員工代表表公司拍拍板后，再上報報，這就就叫一線線員工的的授權。一個有著著遠大理理想的管管理者，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己總是在在重復地地做著某某些無關關緊要的的事情，或總是是吃力地地做一些些自己不不擅長的的事情，而有關關組織競競爭力與與發(fā)展狀狀態(tài)的重重大事項項卻總被被耽誤時時

20、，就應應該認真真考慮是是否需要要授權了了。綜上上所述，授權的的時機表表現(xiàn)在以以下幾個個方面：管理者者過忙、業(yè)務過過多時，不在現(xiàn)現(xiàn)場或處處于緊急急情況時時；想培養(yǎng)養(yǎng)接班人人時；完成特特定任務務后，向向下一個個目標挑挑戰(zhàn)時。（二）授授權的原原則授權并不不是基于于組織領領導者的的一時興興起，授授權的內(nèi)內(nèi)容也不不僅僅由由需要完完成的任任務來決決定。事事實上，管理理理論與實實踐已經(jīng)經(jīng)提供了了很多授授權管理理的成敗敗得失方方面的經(jīng)經(jīng)驗教訓訓，前人人已經(jīng)總總結(jié)了許許多授權權管理的的一般原原則。這這對現(xiàn)在在的授權權工作是是有著深深刻的指指導意義義的。作為管理理實踐者者的各類類職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，一定要要對授權權原則

21、有有相當?shù)牡牧私?，在此基基礎上謹謹慎地決決定是否否授權，如何授授權。授授權的原原則主要要包括以以下幾點點：有目的的地授權權；因事給給人、視視能授權權；無交叉叉授權；權責相相應的授授權；逐級授授權；單一隸隸屬的授授權；適度授授權；信任原原則；充分交交流的授授權；有效控控制的授授權；有效授授權的及及時獎勵勵；授權負負責；維護自自尊與自自信；耐心聆聆聽及反反應；輔導與與支持；主動尋尋求協(xié)助助；共同參參與解決決。授權的趨趨勢（一）領領導風格格1領導導風格的的劃分領導風格格，通常?？梢园窗粗匾暤牡娜撕椭刂匾暤氖率虑閷⑵淦浞譃樗乃姆N風格格：重視事事不重視視人，稱稱為命令令；又重視視事又重重視人，稱為教教導

22、；重視人人不重視視事，稱稱為支持持；不重視視人又不不重視事事，稱為為授權。2中國國經(jīng)理人人的領導導風格中國人人在命令令和支持持方面所所做的程程度還不不夠；往往在在教導方方面做得得有些過過頭，通通常理解解的教導導，是要要抓好兩兩件工作作，第一一抓行為為過程管管理，第第二抓員員工的教教育訓練練；中國的的經(jīng)理人人、中層層干部，在授權權方面做做得普遍遍不好，平時工工作非常常忙的一一個根本本原因，就是因因為不懂懂得授權權。中國的的經(jīng)理人人既關心心績效、又關心心人，是是一種保保姆式的的管理風風格。導致這種種管理風風格的原原因體現(xiàn)現(xiàn)在兩個個方面：一是行行為過程程管理監(jiān)監(jiān)控得不不夠，二二是教育育訓練工工作做得

23、得也不是是很正常常。大部部分企業(yè)業(yè)沒有建建立起自自己內(nèi)部部的教育育訓練體體系。保保姆式管管理的特特點就是是對下屬屬，一方方面嚴加加看管，另一方方面又包包辦代替替。什么么事情都都由上級級包辦，下級無無所作為為，只好好被動服服從。所所以，在在中國，保姆式式的管理理現(xiàn)象非非常普遍遍，管理理者有效效授權的的能力非非常差。（二）授授權的趨趨勢之一一：組織織結(jié)構的的優(yōu)化新世紀的的管理需需要授權權，之所所以需要要授權，首要的的原因就就是由組組織結(jié)構構變化引引起的。1組織織結(jié)構在在不斷地地優(yōu)化過去金字字塔式的的組織結(jié)結(jié)構開始始一步步步地變成成圓形的的、網(wǎng)絡絡狀的。過去的的組織結(jié)結(jié)構都是是按照供供應、生生產(chǎn)、銷

24、銷售、人人事后勤勤、技術術研發(fā)、財務管管理這些些傳統(tǒng)的的職能部部門設置置的，結(jié)結(jié)果部門門分得越越多，分分得越細細，工作作效率越越低。【案例】彼德德德魯克說說，不要要用經(jīng)濟濟學的問問題去思思考管理理學的問問題，用用經(jīng)濟學學概念是是不可以以解決管管理學問問題的。例如，2個人人去挖一一條溝渠渠，要挖挖4小時時?，F(xiàn)在在派來44個人，請問要要挖幾小小時？經(jīng)經(jīng)濟學的的概念應應該是22個小時時。但是是德魯克克卻認為為是8個個小時，因為這這幾個人人開會用用掉了44個小時時。因為為人多了了就復雜雜了，就就要分工工了，該該你做還還是我做做現(xiàn)在搞搞不清楚楚了，搞搞不清楚楚大家就就要談，談得不不好就要要吵，吵吵得不好

25、好還要打打，這就就是管理理學的問問題。企企業(yè)設置置更多的的部門本本來是為為了提高高生產(chǎn)率率，可結(jié)結(jié)果往往往是事與與愿違。企業(yè)各部部門的經(jīng)經(jīng)理都是是平起平平坐的，所以發(fā)發(fā)生問題題時，各各個部門門就會相相互推諉諉扯皮。因為每每個部門門經(jīng)理都都過于看看重自己己部門的的本位利利益、注注重自己己的權力力范圍、注重自自己的局局部利益益，卻忘忘記了企企業(yè)有一一個整體體的、全全局的利利益和全全局的目目標。過過去是按按照單線線思維來來安排組組織架構構的，先先安排業(yè)業(yè)務流程程，然后后按照這這個業(yè)務務流程搭搭架子。將來的的組織架架構，應應該是網(wǎng)網(wǎng)絡狀的的，是一一種更加加柔性、更加能能適應外外部環(huán)境境變化的的組織架架

26、構。2組織織處于動動態(tài)、變變革的環(huán)環(huán)境中崗位是固固定的意意思，崗崗位的職職責也是是固定的的。所以以，過去去談工作作分析、崗位描描述，都都屬于在在靜態(tài)狀狀態(tài)下進進行分析析和思考考的。但但到了221世紀紀，市場場的變化化越來越越快，所所以我們們要在動動態(tài)的思思維下進進行思考考。要明明確以下下幾個方方面的變變化：將來的的組織架架構會變變成網(wǎng)絡絡狀的；崗位會會變成角角色；責任會會慢慢地地轉(zhuǎn)化為為承擔義義務所擁擁有的一一個權力力。3管理理幅度由由垂直型型向扁平平型發(fā)展展動態(tài)思維維下，組組織架構構及崗位位的變化化，決定定了管理理的幅度度也將由由垂直型型向扁平平化方向向發(fā)展。過去是是垂直型型，叫官官本位，就

27、是一一切都服服從上級級的；權權力都是是上級的的，一切切行動聽聽指揮?，F(xiàn)在變變成扁平平型的組組織結(jié)構構，下面面的人將將得到更更多的權權力，管管理的幅幅寬也在在不斷擴擴大，權權力的層層次在減減少，但但每一層層的權力力在增加加。這就就要求領領導人對對于權力力的控制制和領導導的能力力進一步步提高。（三）授授權趨勢勢之二：管理角角色的變變遷過去的管管理者習習慣于大大權獨攬攬，而現(xiàn)現(xiàn)在一定定要分權權，把權權力分下下去，所所以管理理者的職職責在于于善于讓讓別人做做事，而而不是讓讓自己做做事?！景咐咳秦攬F團的李振振希上臺臺時，發(fā)發(fā)現(xiàn)三星星集團所所有的權權力都集集中在總總裁辦。總裁辦辦有幾百百個人，把集團團

28、所有的的事情全全部統(tǒng)管管起來，結(jié)果不不擅長的的事情也也去瞎指指揮。下下面的人人一定要要等到上上級的指指令才能能行動，而上級級的指令令又回復復得非常常慢，即即所謂的的大企業(yè)業(yè)病。為此，李李振希做做了一個個變革，叫十一一步制。首先精精簡總裁裁辦，將將原來的的幾百人人精簡為為幾十個個人，然然后把決決策權分分給幾個個大的職職業(yè)部集集團，再再把電子子部、機機械部、化學部部、金融融部分為為四個小小的集團團。關于于各集團團的經(jīng)營營決策，由他們們自己拍拍板，或或者他們們拍板之之后讓總總裁辦審審批，這這叫“自行決決定、自自作主張張”。這樣樣就可以以做得更更靈活了了。（四）授授權趨勢勢之三：員工的的變化現(xiàn)在的員員

29、工與十十年前的的員工相相比，有有太多的的不同?，F(xiàn)在的的員工更更有個性性，更有有表現(xiàn)的的欲望，不愿意意循規(guī)蹈蹈矩，不不愿意認認同那些些老套的的傳統(tǒng)價價值觀。所以，現(xiàn)在的的員工工工作時不不像父輩輩、祖輩輩們那樣樣任勞任任怨，做做老黃牛牛、說老老實話、做老實實事。現(xiàn)在這一一代人有有的信奉奉拜金主主義，認認為有錢錢能使鬼鬼推磨，要讓干干活就得得拿鈔票票來；有有的視金金錢如糞糞土，其其價值觀觀與前輩輩明顯不不同。超超女、夢夢想中國國、海選選明星等等活動，為什么么會在中中國盛行行？因為為老百姓姓也要做做秀，要要張揚自自我、表表現(xiàn)自我我。所以不要要以為員員工都是是為錢而而工作，他們也也有很強強的表現(xiàn)現(xiàn)欲，希

30、希望得到到更多的的尊重、溝通、分權，所以他他們不喜喜歡過去去那種一一切行動動聽指揮揮的方式式，而是是喜歡上上級能用用商量的的口吻，能尊重重他們的的意見。因此現(xiàn)現(xiàn)在的領領導風格格、管理理的方式式等也要要因時而而變，要要學會授授權。所所以說221世紀紀的管理理將是一一種柔性性的、非非理性的的、權變變的管理理模式。板著臉臉教訓人人的方式式已經(jīng)行行不通了了。過去去的以工工作為中中心、以以產(chǎn)品為為中心的的管理模模式，開開始一步步步轉(zhuǎn)變變?yōu)橐匀巳藶橹行男牡哪Ｊ绞剑砸云髽I(yè)的的精神、員工的的精神要要不斷地地戰(zhàn)略化化?！咀詸z22-1】自我評估估：我需需要授權權嗎？內(nèi) 容容是否我是否事事務纏身身，經(jīng)常常加班我

31、是否無無暇考慮慮組織發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略我是否相相信只有有我才能能做好這這件工作作我是否很很難找出出可以授授權代辦辦的工作作我是否很很難相信信別人能能把工作作做好我是否怕怕下屬捅捅婁子，所以還還是什么么事情自自己來做做為好我不愿授授權，是是否因為為我怕失失去控制制我避免授授權，是是否認為為這樣做做太浪費費時間說明：如如果測試試結(jié)果以以“是”居多，說明您您的工作作急需授授權。如何才能能有效授授權（一）權權力下放放的四層層次主管權力力下放的的四個層層次如圖圖2-11所示：圖2-11 主主管權力力下放的的四個層層次示意意圖【圖解】從圖中可可以看到到授權時時權力下下放的程程度，即即主管的的權力是是如何逐逐步下

32、沉沉的，下下屬的權權力又是是如何逐逐步上升升的。第一個個層次：主管保保留絕大大多數(shù)權權力在這一層層次上，主管分分配工作作，下屬屬無任何何自決權權力，必必須按照照主管指指示行事事，不能能有任何何偏差，遇到困困難事事事請示主主管。第二個個層次：下屬行行動前應應該得到到主管的的批準在這一層層次上，下屬思思考及討討論如何何完成工工作，最最后由主主管修正正、決定定和批準準。第三個個層次：下屬可可以自取取方法，定期向向主管報報告這時下屬屬的權力力越來越越大，可可以自己己設定目目標，采采取方法法，但是是必須定定期向主主管報告告工作進進度。這這個層次次是支持持式的，在做決決策之前前經(jīng)常采采用民主主集中制制進行

33、廣廣泛、充充分的討討論，討討論后再再由下屬屬執(zhí)行，但需要要定期向向主管匯匯報，不不能完全全失控。第四個個層次：下屬不不經(jīng)常向向主管報報告這一層次次的授權權更充分分，主管管給予下下屬全部部權力，自己退退居幕后后，放手手讓下屬屬完成工工作。所所以這個個層次是是授權式式的。（二）尋尋求授權權的平衡衡點如果授權權過度，就會出出現(xiàn)放棄棄權力的的情形；但如果果授權不不足，又又會造成成管理者者的負擔擔過重。因此需需要尋求求授權適適度的平平衡點，以避免免這兩種種情況的的出現(xiàn)，為此可可參照以以下方法法。公司高高層就主主要決策策和方案案選擇做做出決定定：財務務、總利利潤目標標、預算算、重大大設備及及資本支支出、重

34、重要的新新產(chǎn)品方方案、主主要的銷銷售戰(zhàn)略略、重要要的人事事調(diào)整、員工培培訓發(fā)展展、薪酬酬政策等等。這些決決定的具具體執(zhí)行行，可充充分授權權給下屬屬部門和和員工團團隊。（三）通通過授權權讓下屬屬忙碌起起來許多管理理者都有有過這種種尷尬的的經(jīng)歷：在外面面忙得團團團轉(zhuǎn)，筋疲力力盡地回回到辦公公室，卻卻發(fā)現(xiàn)下下屬正在在悠閑地地聊天、看小說說、打瞌瞌睡、發(fā)發(fā)呆。這這時管理理者會很很氣憤，但已經(jīng)經(jīng)于事無無補了，埋怨只只能使事事情惡化化，以后后更難調(diào)調(diào)動他們們。一個管理理者，在在遇到下下屬偷懶懶的情況況時，要要讓他們們心甘情情愿地接接受授權權任務忙忙碌起來來，就要要做到以以下幾點點。1保持持理智，不要急急于

35、去訓訓斥他們們?yōu)榱艘屪屜聦佼a(chǎn)產(chǎn)生工作作的興奮奮感，可可以用命命令或請請求的語語氣要求求他們回回到工作作崗位上上去，不不要再無無所事事事，不要要做與工工作無關關的事。2反省省自己管理者要要反省以以下幾個個方面：自己是是否把所所有的事事情都攬攬過來了了，讓下下屬覺得得無事可可做？自己是是否太忽忽視下屬屬平時的的工作狀狀態(tài)了，以致于于下屬覺覺得偷懶懶沒有危危險？自自己是不不是對工工作的計計劃和人人員的調(diào)調(diào)度太過過草率了了，讓他他們無所所適從，所以干干脆什么么都不做做？自己對對于組織織的紀律律和規(guī)范范執(zhí)行得得是不是是太過寬寬松了，沒有在在下屬心心中樹立立權威？3了解解下屬偷偷懶的原原因管理者要要從以

36、下下幾個方方面了解解下屬偷偷懶的原原因：是因為為指令不不明，使使下屬不不知要做做什么事事？是因為為報酬低低，下屬屬沒有工工作的激激情？是因為為某些工工作讓下下屬做起起來沒有有成就感感，所以以他們不不愿意做做？還是下下屬覺得得自己根根本沒有有能力完完成上級級安排的的任務，因為怕怕承擔責責任不敢敢去做？4針對對不同情情況進行行處理管理者要要針對不不同的情情況分別別進行處處理：對于故故意拖泥泥帶水、消磨時時間的下下屬，應應該進行行懲罰，使他們們服從組組織的紀紀律和安安排；對于大大多數(shù)人人，則以以批評教教育為主主，讓下下屬明確確自己的的責任和和目標，明白自自己偷懶懶會帶來來什么樣樣的后果果，對自自己、

37、對對組織會會有什么么樣的害害處。5關鍵鍵是對每每個下屬屬應該完完成的任任務要心心中有數(shù)數(shù)管理者以以任務和和目標為為依據(jù)制制訂授權權計劃，因事設設人，使使每一個個進入組組織工作作的人都都有自己己明確的的權限、任務、目標和和責任。也讓每每一個下下屬都清清楚地認認識到如如果不能能達到目目標，沒沒有完成成任務，自己的的行為將將面臨什什么樣的的后果。6必須須通過授授權讓下下屬承擔擔一定的的任務和和責任授予下屬屬一定的的權力，規(guī)定相相應的責責任，并并將授權權工作與與工資、獎金及及提升機機會掛鉤鉤，從而而使下屬屬主動地地去做那那些屬于于自己職職責范圍圍內(nèi)的事事情，并并積極向向領導要要求更多多的工作作。當然然

38、，調(diào)動動下屬的的積極性性需要管管理者掌掌握駕馭馭下屬的的藝術。 【案例】張某是一一家公司司的財務務人員，他近期期的任務務是參與與制定公公司下一一年度的的部門預預算。他每天上上午9點點準時到到達辦公公室，但但是他并并不急于于投入工工作，因因為上級級并沒有有規(guī)定任任務完成成的時間間，也沒沒有對他他提出任任何要求求。所以以每天到到辦公室室后他首首先是花花30分分鐘整理理房間，以便為為自己營營造一個個干凈舒舒適的工工作環(huán)境境。然后后他點上上一支煙煙，花330分鐘鐘看看當當天的報報紙。每每次看完完報紙后后，他總總是會覺覺得有點點頭暈，因為看看報紙?zhí)度肓肆?。而頭頭暈不利利于制定定預算，他怕在在繁雜的的

39、運算中中出錯或或者是抄抄錯了什什么信息息，于是是他還需需要300分鐘的的時間閉閉目養(yǎng)神神，恢復復精力，使自己己清醒一一些。每天他在在10點點半開始始著手做做正式的的工作，他并不不覺得早早一點開開始工作作有什么么意義。后來公公司召開開年度預預算會議議，因為為張某沒沒有完成成預算草草擬工作作，各個個部門不不得不推推遲或者者修改自自己的計計劃，公公司聲譽譽大打折折扣，蒙蒙受了巨巨大損失失。張某某給公司司的解釋釋讓公司司的領導導感到憤憤怒，他他說不知知道公司司這么急急就要預預算草案案，時間間太緊無無法完成成任務。張某的結(jié)結(jié)局可想想而知，但公司司卻不會會因為這這個人的的離去而而挽回什什么損失失，所有有的

40、損失失已經(jīng)是是既成事事實，無無法改變變。（四）通通過授權權讓下屬屬獨當一一面隨著社會會分工的的日益細細致復雜雜，任何何組織的的管理者者面對組組織中紛紛繁復雜雜的工作作，都難難以考慮慮周全，處置得得當。因因此，管管理者必必須尋找找可以獨獨當一面面的人才才，作為為自己的的幫手，分別承承擔起各各方面的的責任，幫助自自己處理理各種事事務。獨當一面面的人才才就像是是一個個個馳騁疆疆場的大大將，管管理者運運籌帷幄幄之中，他們決決勝于千千里之外外。這樣樣的人需需要授予予他們獨獨特的權權力和工工作，才才能培養(yǎng)養(yǎng)出來。1授予予下屬獨獨立性很很強的權權力雖然授權權都具有有相對于于原權力力的獨立立性，但但是只以以一

41、般的的獨立性性工作來來培養(yǎng)獨獨當一面面的人才才是不夠夠的，必必須要有有相當新新穎的、需要高高度自主主性的工工作，才才能鍛煉煉出獨當當一面的的人才。【案例】上海一家家辦公用用品公司司，為了了開拓北北方市場場，迫切切需要找找一個能能負責這這一新市市場區(qū)域域的管理理者。為為此，公公司選擇擇了一位位業(yè)務能能力強，且平時時經(jīng)常有有獨特意意見的業(yè)業(yè)務骨干干為培養(yǎng)養(yǎng)對象，公司只只交給他他一定的的資金，讓他在在3個月月之內(nèi)了了解華北北地區(qū)市市場狀況況、消費費心理，并由此此擬出公公司開拓拓該區(qū)域域市場的的可行性性報告。結(jié)果，經(jīng)過一一段時間間的努力力，該管管理者最最終成功功地開發(fā)發(fā)了北方方市場。這種授權權沒有確確

42、定的目目標和工工作程式式，只是是一種試試探性的的任務。接受任任務的人人主要依依靠自己己的努力力和創(chuàng)造造力來完完成任務務。完成成任務的的過程也也就是其其不斷成成長的過過程。當當他圓滿滿完成了了任務，他也就就成為了了一個能能夠獨當當一面的的人才，可以委委以大任任了。即即使他沒沒有成功功地完成成任務，只要他他認真地地去做了了，他也也會從中中學到很很多由普普通授權權學不到到的東西西，為成成為獨當當一面的的人才做做好準備備。2用復復雜多變變的任務務磨練人人才要真正成成為組織織某一方方面的權權威，必必須在業(yè)業(yè)務能力力、判斷斷決策能能力和意意志力等等方面都都有過人人之處。這些能能力可以以通過復復雜多變變的工

43、作作任務鍛鍛煉出來來。授權任任務必須須有相當當?shù)碾y度度僅憑程序序性、執(zhí)執(zhí)行性授授權是難難以培養(yǎng)養(yǎng)出出類類拔萃的的人才的的。授權權任務必必須要求求被授權權者具備備與授權權要求相相當?shù)膶I(yè)技術術或業(yè)務務能力，必須經(jīng)經(jīng)過縝密密思考和和嚴密計計劃才能能達到目目標。授權任任務應是是長期的的和復雜雜的長時間與與復雜程程度可以以考驗人人的耐心心和意志志。有能能力而無無耐心的的人最終終也成不不了大事事，歷史史上很多多的著名名人物，往往就就因為急急功近利利而功敗敗垂成，例如拿拿破侖征征討俄國國，諸葛葛亮六出出岐山，這些都都是令人人扼腕嘆嘆息的歷歷史悲劇劇。究其其原因，就在于于他們?nèi)比狈δ托男模豢峡系却?。同?/p>

44、，有有能力而而無意志志力的人人也難成成大器。所以，授權時時必須要要求接受受任務的的人能堅堅持自己己的理想想和意志志，能理理性地面面對客觀觀事物的的發(fā)展規(guī)規(guī)律，這這些品質(zhì)質(zhì)可以通通過接受受長期而而復雜的的任務得得到提升升。授權任任務應有有一定的的靈活性性僵硬死板板的人是是不可能能持續(xù)保保持自己己的優(yōu)勢勢的，因因此，在在絕大多多數(shù)情況況下，一一個能在在組織中中獨當一一面的管管理者必必須具備備靈活變變通的能能力。否否則，一一旦遇到到了新情情況，管管理者或或者因忙忙于請示示而耽誤誤時機，或者因因手忙腳腳亂而做做出錯誤誤判斷和和決策。窮則變，變則通通，通則則久。要要使下屬屬成為獨獨當一面面的人才才，在對

45、對其進行行鍛煉時時，對他他們的授授權可以以靈活多多變的任任務為主主，使他他們能夠夠適應變變化，靈靈活處理理各種新新情況，這也是是組織創(chuàng)創(chuàng)新之所所在。（五）讓讓員工接接受授權權不逃避避責任有能力的的下屬在在組織中中往往并并非少數(shù)數(shù)，但是是有能力力而又愿愿意主動動承擔責責任的下下屬卻不不會太多多。由于于各方面面的原因因，下屬屬總是會會自覺不不自覺地地逃避責責任，特特別是在在授權工工作中，因為下下屬本無無對該項項工作的的確定責責任，只只是在管管理者授授權之后后才承擔擔起主要要職責，下屬往往往處于于被動地地位，難難以平靜靜地接受受這種被被強加的的責任。要使下屬屬主動承承擔責任任，必須須了解他他們逃避避

46、責任的的原因。有針對對性地去去做下屬屬的工作作，讓他他們活躍躍起來，主動承承擔起工工作責任任，為管管理者分分憂。1幫助助下屬正正確認識識自己的的能力，樹立自自信心對于那些些因為擔擔心自己己能力不不夠而不不敢接受受任務，不敢承承擔責任任的下屬屬，最好好是鼓勵勵和引導導他們正正確認識識自己的的能力，幫他們們樹立自自信心，并且讓讓他們意意識到管管理者愿愿意給他他們嘗試試的機會會。尤其是新新來的成成員，往往往由于于對環(huán)境境不熟悉悉或者工工作時間間短而缺缺乏自信信心。其其實他們們也許根根本就不不缺乏能能力，只只是因為為沒有機機會表現(xiàn)現(xiàn)才不能能正確認認識到自自己的能能力。對對于這樣樣的下屬屬，管理理者應該

47、該做好他他們的思思想工作作，讓他他們認識識到只有有經(jīng)過實實踐檢驗驗，才能能證明自自己的能能力，只只有投入入到工作作中去，才能發(fā)發(fā)展自己己，并引引導他們們發(fā)現(xiàn)自自己的優(yōu)優(yōu)點和潛潛力，鼓鼓勵他們們將自己己的優(yōu)勢勢發(fā)揮出出來，鼓鼓勵他們們主動學學習。2為接接受授權權工作的的下屬解解除后顧顧之憂如果下屬屬是因為為家庭或或自己的的生活原原因而不不敢承擔擔責任，這就表表明他們們有后顧顧之憂，受到生生活的羈羈絆無法法施展才才華。例例如，一一個技術術員，如如果家里里有年邁邁的父母母無人照照顧，那那么公司司派他長長期出差差去從事事技術工工作，將將是對他他情感的的挑戰(zhàn)，他就很很難接受受這樣的的任務。但是如如果公司

48、司能夠派派出專人人去幫他他照料老老人或由由公司出出面將老老人安排排到社會會福利機機構，使使他不必必為老人人擔憂，他就很很難拒絕絕公司的的安排了了。一個越講講究人性性化的社社會中，家庭與與個人生生活對工工作的影影響可能能越大，在這種種情況下下，如何何協(xié)調(diào)好好授權工工作安排排與下屬屬個人生生活正常常需要之之間的矛矛盾，將將對下屬屬是否愿愿意承擔擔工作責責任有重重大影響響。3合理理確定權權責分擔擔比例下屬不愿愿承擔責責任還有有一個非非常重要要的外在在原因，就是責責任劃分分讓下屬屬覺得不不公平。管理者者在制訂訂授權計計劃時，往往是是從自己己的立場場出發(fā)來來劃分權權責關系系，很難難完全照照顧到下下屬的承

49、承受能力力。許多授權權工作，對于管管理者來來說，可可能覺得得風險不不大，責責任不重重，但是是對于下下屬來說說，卻可可能是難難以承受受之重責責。這時時，管理理者應充充分征詢詢下屬的的意見，向下屬屬解釋自自己劃分分權責比比例的原原因和意意圖，根根據(jù)下屬屬的合理理意見對對權責劃劃分作一一定的調(diào)調(diào)整?？傊瓜聦賹倌艹惺苁艿闷鹩钟衷敢獬谐惺苁跈鄼喙ぷ鞯牡呢熑?，不能憑憑借強勢勢的權力力迫使下下屬屈服服，否則則必然招招致下屬屬的反感感。4加強強與下屬屬的情感感交流，獲取下下屬的信信任在其他所所有的條條件都相相同的情情況下，下屬是是否愿意意承擔責責任、愿愿意承擔擔多大責責任就取取決于他他與管理理者的感感

50、情及對對管理者者的信任任程度了了。為什什么有的的管理者者能讓下下屬為他他效犬馬馬之勞，而有的的管理者者卻使下下屬唯恐恐避之不不及？關關鍵就在在于他們們對待下下屬的方方式和態(tài)態(tài)度不同同，下屬屬與他們們的情感感深度也也就不同同。平日里對對下屬的的點滴關關懷和問問候很有有可能換換來下屬屬傾力奉奉獻的涌涌泉相報報，而封封閉自大大，冷落落下屬的的管理者者，下屬屬也必然然敬而遠遠之。情情感的投投入其實實不必太太多，貼貼心的問問候話語語或是溫溫和的態(tài)態(tài)度都能能讓下屬屬心存感感激，愿愿意為自自己效勞勞。同樣樣，一句句傷人的的話語，一次冷冷漠的接接待都有有可能傷傷害下屬屬的心。讓下屬承承擔責任任不但是是管理者者

51、需要掌掌握的管管理技巧巧，也是是一門生生活藝術術。管理理者只有有以自己己的誠意意與個人人魅力去去打動下下屬，用用自己的的真誠去去關心下下屬，才才能換得得下屬的的傾情回回報，才才能讓下下屬主動動替自己己承擔責責任，分分憂解難難。第四講授權的的程序和和流程（上）授權的程程序可以以分為四四個步驟驟：確定任任務：即即哪些任任務和工工作是可可以授權權的；制訂計計劃：即即授權的的目標、標準與與成果評評估方法法；選賢任任能：選選擇合適適的人授授權；落實分分工：將將任務和和相應的的資源、權力分分配給被被授權者者。此外，在在授權過過程中，還需要要一定的的監(jiān)督、支持和和幫助，以保證證其順利利完成任任務。確定任務務

52、授權前先先勾畫出出工作的的重點，如目標標、進度度、準則則及要求求，以及及下屬在在執(zhí)行工工作時的的權力范范圍，如如某報告告要在77天內(nèi)完完成，長長度不超超過100頁紙，要有大大量統(tǒng)計計數(shù)據(jù)。授權事項項包括授授權工作作的內(nèi)容容、目標標，以及及為完成成工作目目標所需需的資金金、技術術、設備備、人員員、信息息等資源源，還包包括授受受雙方的的權力義義務關系系，授受受工作的的期限及及控制措措施等。任何一一項授權權工作都都應在確確定進行行授權之之前就能能做到授授權事項項明確，這不但但是確定定授受雙雙方權力力義務關關系的需需要，也也是被授授權者展展開工作作的前提提條件。受權者只只有在明明白了要要做什么么、怎么

53、么做、自自己能調(diào)調(diào)動多少少資源、有多少少時間、享有什什么樣的的權力、承擔什什么樣的的責任的的情況下下，才能能決定是是否接受受授權，才能為為完成授授權任務務制訂出出自己的的計劃。（一）明明確授權權任務應該將什什么樣的的事情進進行授權權，對于于肩負不不同責任任的管理理者來說說，是大大不相同同的。但但有一點點卻值得得所有管管理者注注意，即即管理者者的主要要任務是是制訂計計劃、做做出決策策、溝通通協(xié)調(diào)、領導與與指導和和過程控控制。以以這五項項職能為為重心，那些屬屬于日常常雜項的的事情，例如日日常行政政事務、生活后后勤性事事務以及及一些簡簡單的程程序性事事務就可可以安排排他人執(zhí)執(zhí)行。對于決定定的執(zhí)行行和

54、操作作，一般般都具有有專業(yè)性性和技術術性，這這也不是是專職的的管理者者應該親親自去做做的，哪哪怕自己己懂得這這種專業(yè)業(yè)和技術術，管理理者也只只應負責責監(jiān)督和和檢查的的責任，并對執(zhí)執(zhí)行過程程中的疑疑問做出出解釋或或決定。明確授權權任務就就是要讓讓受權者者明白要要做什么么，從哪哪里著手手做，為為什么要要這么做做。1清楚楚地告訴訴受權者者任務的的內(nèi)容、結(jié)構、程序管理者必必須對任任務的主主要內(nèi)容容、結(jié)構構形式有有清楚的的思路，并將自自己的思思路告知知受權者者，讓他他們知道道要做的的是什么么方面的的事情，這件事事情有哪哪些特征征，可能能遵循什什么樣的的因果關關系和結(jié)結(jié)構形式式，完成成任務需需按什么么程序

55、進進行。2告知知受權者者為什么么要完成成這項任任務授權任務務不能讓讓受權者者覺得莫莫名其妙妙，讓他他們覺得得與公司司的業(yè)務務不相符符，這會會使他們們在執(zhí)行行任務時時無所適適從、缺缺乏動力力。所以一定定要讓受受權者明明白為什什么要完完成這項項任務，完成該該任務能能給公司司和個人人帶來什什么好處處，或者者完不成成任務公公司會有有什么樣樣的損失失。3讓受受權者明明白該項項任務在在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的地地位這個任務務是哪項項計劃的的一部分分，這項項任務在在整個計計劃中起起著什么么樣的關關鍵作用用，都要要交待清清楚。比比如，完完成了這這項任務務，公司司的計劃劃才能繼繼續(xù)進行行；完不不成這項項任務，公司的

56、的計劃可可能就要要受挫，甚至前前功盡棄棄。讓受受權者清清楚地了了解這種種利害關關系，有有助于激激勵和規(guī)規(guī)范他們們的行為為。4事先先明確預預期成果果一件未完完成的事事情，結(jié)結(jié)果雖然然不能確確定，但但卻是可可以預期期的。給給下屬授授予一項項任務，必須事事先告知知他們預預期的成成果是什什么，并并且這個個預期成成果應該該量化、具有可可測量性性。預期成果果的確定定，有助助于受權權者制訂訂詳細工工作計劃劃，也能能方便管管理者隨隨時檢查查任務的的執(zhí)行情情況和對對任務執(zhí)執(zhí)行進程程進行控控制。（二）清清楚授權權的風險險受權時主主要考慮慮風險有有多大、責任有有多重、權力有有多大。如果下下屬不能能完成任任務的風風險

57、不是是很大，或者真真的失敗敗造成的的后果也也不太嚴嚴重，所所要承擔擔的責任任也不大大，授權權時下放放的權力力也不多多，這樣樣的工作作就可以以授權?！景咐靠纯聪旅婷鎯身椆すぷ髂芊穹袷跈?？第一：編編制半年年度的財財務預算算財務預算算是整個個企業(yè)或或部門一一個階段段的行動動指南，如果預預算沒有有做好，就可能能導致資資源短缺缺，嚴重重時使整整個目標標的實現(xiàn)現(xiàn)受到影影響?？煽梢?，這這項工作作的風險險很大，責任很很大，所所以這項項工作不不能輕易易授權。第二：采采購少批批量的特特需產(chǎn)品品批量少，支出的的資金就就比較小小，風險險和責任任也會比比較小，所以這這項工作作可以授授權。（三）了了解任務務的性質(zhì)質(zhì)對不

58、同性性質(zhì)的工工作任務務應該采采取不同同的授權權方法。大部分分的常規(guī)規(guī)、重復復、瑣碎碎的工作作都適合合授權。如一些些日常工工作、例例行工作作，以及及下屬擅擅長的工工作都可可以授權權。對以以下關系系到計劃劃、組織織、人事事、領導導、控制制的管理理職責和和管理任任務就不不宜授權權：制定辦辦事守則則：關系系到運作作和協(xié)調(diào)調(diào)；處理人人事關系系：敏感感區(qū)域、重要、隱秘；處理工工作危機機：現(xiàn)場場處理，即時決決定；在計劃劃執(zhí)行過過程中的的進度檢檢查，不不能隨便便授權。（四）知知道工作作的分類類可以根據(jù)據(jù)工作常常規(guī)與否否和風險險程度把把工作分分成四大大類，如如圖3-1所示示。圖3-11 授授權與工工作性質(zhì)質(zhì)的關

59、系系示意圖圖1低風風險、常常規(guī)而瑣瑣碎的工工作這種工作作一定要要授權。2高風風險、常常規(guī)而瑣瑣碎的工工作這種工作作可以授授權，但但在授權權之前要要制訂詳詳細計劃劃、進行行技能輔輔導和訓訓練，還還要加強強監(jiān)督和和過程控控制。3低風風險、非非常規(guī)的的工作這種工作作風險低低，即使使出現(xiàn)差差錯，也也沒有太太大的危危害，可可以授權權。但因因為下屬屬碰到非非常規(guī)性性質(zhì)工作作的機會會比較少少，不一一定具備備處理該該問題的的技能，所以需需要進行行培訓和和輔導，為他們們提供一一些必要要的幫助助。也可以根根據(jù)這類類工作發(fā)發(fā)生的頻頻率，以以及培訓訓員工的的時間成成本等因因素來確確定是否否有必要要對員工工進行培培訓。

60、例例如一年年只發(fā)生生一次的的事件，如果要要花1個個小時進進行培訓訓，而主主管自己己做只需需要5分分鐘，那那就不必必授權。4高風風險、非非常規(guī)的的工作這種工作作是否授授權要具具體情況況具體分分析。如如果下屬屬處理過過此類事事件，經(jīng)經(jīng)驗豐富富，就可可以授權權，否則則不能授授權。還有一些些工作是是絕對不不能授權權的，例例如一些些非常規(guī)規(guī)的、領領導性的的、高風風險的、關鍵性性的工作作?？傊?，授權權與工作作分類有有密切關關系，應應當引起起重視?！咀詸z33-1】請您回答答下面的的問題。小王在銷銷售部已已經(jīng)工作作一年了了，他性性格豪邁邁、待人人熱情，工作能能力很強強，上個個月獨立立為公司司爭取到到了一個個