民營企業(yè)人力管理現(xiàn)狀與對策初探

1、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策初探摘要本文基于職能衍進的視角，從人力資源管理獲娶開發(fā)、保持、評價這四個根本職能入手，試圖分析和解決這個問題，其中涉及自助式薪酬形式，對前人既有繼承又有創(chuàng)新。關鍵詞民營企業(yè)人力資源管理自助式薪酬在我國，民營企業(yè)是一個獨特的企業(yè)群體。改革開放20多年來，民營企業(yè)從無到有，從弱到強，成為中國經(jīng)濟中一股不可無視的力量。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國民營企業(yè)達8000多萬戶，從業(yè)人員達2億左右，對GDP增長的奉獻率占60%以上，已在很大程度上決定著國民經(jīng)濟的開展。本文從人力資源管理獲娶開發(fā)、保持、評價這四個根本職能入手，對民營企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀及對策進展了初步的討論。一、民營企

2、業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀本文先從人力資源管理的四項根本職能出發(fā)，討論了民營企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀。1.獲取(1)缺乏操作性較強的人力資源管理規(guī)劃。需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業(yè)在急需某種專業(yè)人才時會因此找不到最正確的候選人。更糟的情況下，企業(yè)會因沒有適宜的候選人而出現(xiàn)人員缺乏的問題。這將大大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。(2)人才選拔途徑不暢。大部分民營企業(yè)企業(yè)內(nèi)部競聘的機制沒有建立或不完善、不能知人善任。任人惟親，裙帶關系現(xiàn)象非常嚴重。2.開發(fā)(1)重使用輕培訓。民營企業(yè)相對于國有企業(yè)來說，人才流動性比擬大，民營企業(yè)老板擔憂投資培訓后員工跳槽，人力資本投資付諸東流而不愿為員

3、工培訓投資，人力資源大多處于原生狀態(tài)，無法挖掘其內(nèi)在潛力為企業(yè)效勞。(2)只注重培訓的形式和數(shù)量，無視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量。對于員工培訓，部分民營企業(yè)只圖辦了多少期培訓班、培訓了多少人，只講求文字上的數(shù)量，至于為了適應企業(yè)的開展應該做哪些培訓，通過培訓如何進步企業(yè)的競爭力卻缺乏深入的理解和認識。(3)員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。調(diào)查說明，民營企業(yè)有至少三分之一的員工是通過裙帶關系進廠的，這批人進廠大多只是為理解決生活問題，多半沒有個人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生規(guī)劃。缺乏成長目的的員工往往不會主動追求成長，而且往往懼怕變化。這就使企業(yè)內(nèi)部缺乏開展的動力，對于民企的二次創(chuàng)業(yè)是非常不利的。3.保持民營企業(yè)普遍缺乏行之

4、有效的鼓勵機制。由于自身的先天條件缺乏,民營企業(yè)既不像國有企業(yè),能享受國家的政策保護,也不如外企的制度完善,所以在鼓勵人的手段上比擬單一,也許在開場時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才,但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了,這也和企業(yè)的另一重要問題企業(yè)文化有關。根據(jù)馬斯洛的人類需要層次論,經(jīng)濟上的滿足只是最低層的需要,而自我實現(xiàn)的需要才是最高層次的需要,員工只有在獲得了在自我實現(xiàn)上的滿足時,才是與企業(yè)關系結(jié)合最為嚴密的時候。4.評價部分民營企業(yè)缺乏行之有效的績效評估機制。一方面，他們?nèi)匀谎匾u著傳統(tǒng)的、以經(jīng)歷判斷為主體的績效評估手段，缺乏標準化、定量化的員工績效考核體系，評估

5、工作效率低下，具有較大的盲目性和不確定性。另一方面，由于實行家族制管理，家族員工怕得罪人影響親情關系，非家族成員的員工怕得罪老板親戚影響以后在企業(yè)的開展等心理的影響，使得績效考核制度形同虛設，績效考核結(jié)果往往褒貶各半，不痛不癢。二、原因分析1.家族式的產(chǎn)權與管理企業(yè)在開展到一定的規(guī)模后，家族制的管理形式使得人力資源管理諸多的不適應性：(1)經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求。(2)以人情代替制度，以倫理標準代替制度標準，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲。(3)不能建立科學合理的鼓勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。純粹的家族制管理造成企業(yè)停頓不前乃至衰退，家族式的產(chǎn)權與管理成了企業(yè)

6、繼續(xù)開展壯大的桎梏。2.民營企業(yè)人力資源管理者素質(zhì)有待進步綜觀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，其人力資源管理者主要有以下三種類型:(1)對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少或者根本不懂型。(2)有一定的根底知識,但實際經(jīng)歷很少型。(3)經(jīng)歷與管理方式老化、觀念陳舊需要更新型。因此，民營企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)亟待進步，以便適應新時代人力資源管理的開展。3.中國社會保障制度不夠完善戶口問題直接影響到員工子女的入學，是30歲45歲有子女的人才進入異地民營企業(yè)首先考慮的問題。這類人才一方面具有一定的專業(yè)技能，另一方面又具有比擬豐富的工作經(jīng)歷。戶口問題解決不了，再優(yōu)厚的待遇對于這類人才來說也會大打折扣。社會

7、保障制度的不完善性使員工在民營企業(yè)缺乏歸屬感，不利于人才的穩(wěn)定。三、對策1.獲取(1)制定實在可行的人力資源規(guī)劃。民營企業(yè)制定人力資源規(guī)劃首先應當遵循以下幾項原那么:規(guī)劃制定的戰(zhàn)略背景應該放到T下，將人力資源規(guī)劃與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來。制定規(guī)劃時仍需進一步加強人力資源本錢控制。對于做出奉獻的員工的養(yǎng)老問題、福利待遇問題在規(guī)劃中應該有明確規(guī)定。(2)引進職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)老板由于受其文化、知識、才能限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快開展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層一職業(yè)經(jīng)理人來承當。深圳“太太藥業(yè)集團就是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。理論證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企

8、業(yè)實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的別離；有利于民營企業(yè)打破純粹的家庭式管理。(3)內(nèi)培外引相結(jié)合。民營企業(yè)在理論中，一般先考慮內(nèi)部招聘，人員穩(wěn)定性比擬強。對于外部招募，主要采用員工推薦的方法。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國微軟公司40的員工也是通過員工推薦獲得的。推薦的員工對于應聘者和空缺職位都比擬理解，再加上推薦會涉及到推薦者的聲望，所以員工推薦的求職者通常具有較高的質(zhì)量。為了鼓勵員工積極推薦，企業(yè)可以設立專項獎金，用來獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工。2.開發(fā)(1)創(chuàng)立學習型組織。組織學習不僅是對知識工作者的一種鼓勵方式，而且是對他們自我實現(xiàn)愿望的強化，從而促進了知識工作者創(chuàng)造性的發(fā)揮。這也可以成為企業(yè)留人的一種手

9、段。創(chuàng)立學習型組織要注意把企業(yè)的開展和員工的職業(yè)生涯開展有機地結(jié)合起來。(2)培養(yǎng)員工的獻身精神。民營企業(yè)由于自身開展的不完善性，員工普遍缺乏歸屬感和忠誠感。假如不及時采取措施，人員流失現(xiàn)象會更加嚴重。民營企業(yè)在培訓員工時必須把培訓員工的獻身精神放在重要位置，培養(yǎng)員工“以企業(yè)為家的思想。(3)輸送員工到國家重點院校受訓。輸送骨干員工到這些院校繼續(xù)攻讀學位，一方面可以為智力型員工提供受教育和不斷進步自身技能的學習時機，使其具備一種終身就業(yè)的才能，另一方面企業(yè)將自身的開展與個人的開展進展有機結(jié)合，可以到達“雙贏的目的。(4)對員工進展職業(yè)生涯規(guī)劃。智力型人員對個人開展的要求很高，民營企業(yè)應充分理解

10、智力型員工的個人需求和職業(yè)開展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的開展時機，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地奉獻自己的力量。3.鼓勵(1)實行股票期權鼓勵。股權鼓勵作為一種長期鼓勵機制它對民營企業(yè)引入的職業(yè)經(jīng)理人不僅有著鼓勵作用，還有監(jiān)視和約束作用。股權鼓勵把股權和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中最新鼓勵機制。同時它把期望理論的努力績效獎勵關系中的“績效變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為。(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把傳統(tǒng)的以企業(yè)為導向的制度變成以員工為導向。自助式薪酬設計除對員工某些共性需求加以確認和滿足外，對于個人的特別要求，只要不阻礙企業(yè)開展的大局，也溶入整體薪酬，增強了靈敏性。這種體制比擬合適經(jīng)營靈敏自主的民營企業(yè)。從一定程度上來講，對員工具有較強的鼓勵作用。4.評價民營企業(yè)可以根據(jù)員工層次的不同，在績效評估時對考核內(nèi)容各有側(cè)重。對于高層管理者，傾向于對其決策判斷力、方案力、指導力、協(xié)調(diào)力的考核；對于中層管理者，傾向于對其現(xiàn)場專業(yè)、技術以及管理才能的考核；對于一線的操作性的員工傾向于對其消費