工程質(zhì)量檢測公司公司治理與戰(zhàn)略管理分析

1、泓域/工程質(zhì)量檢測公司公司治理與戰(zhàn)略管理分析工程質(zhì)量檢測公司公司治理與戰(zhàn)略管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113038302 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc113038302 h 2 HYPERLINK l _Toc113038303 二、 公司概況 PAGEREF _Toc113038303 h 5 HYPERLINK l _Toc113038304 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113038304 h 6 HYPERLINK l _Toc113038305 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc1130

2、38305 h 6 HYPERLINK l _Toc113038306 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113038306 h 7 HYPERLINK l _Toc113038307 四、 檢驗檢測服務(wù)行業(yè)及細分領(lǐng)域市場概況 PAGEREF _Toc113038307 h 7 HYPERLINK l _Toc113038308 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113038308 h 12 HYPERLINK l _Toc113038309 六、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc113038309 h 12 HYPERLINK l _Toc113038310 七

3、、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113038310 h 15 HYPERLINK l _Toc113038311 八、 全球經(jīng)濟 PAGEREF _Toc113038311 h 19 HYPERLINK l _Toc113038312 九、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113038312 h 21 HYPERLINK l _Toc113038313 十、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113038313 h 26 HYPERLINK l _Toc113038314 十一、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc113038314 h 30 HYPERLIN

4、K l _Toc113038315 十二、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc113038315 h 32 HYPERLINK l _Toc113038316 十三、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc113038316 h 34 HYPERLINK l _Toc113038317 十四、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc113038317 h 36 HYPERLINK l _Toc113038318 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113038318 h 37 HYPERLINK l _Toc113038319 勞動定員一覽表 PAGE

5、REF _Toc113038319 h 38 HYPERLINK l _Toc113038320 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113038320 h 39 HYPERLINK l _Toc113038321 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113038321 h 49 HYPERLINK l _Toc113038322 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113038322 h 61 HYPERLINK l _Toc113038323 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113038323 h 64 HYPERLINK l _Toc11303

6、8324 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113038324 h 66項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xxx。（三）項目進度結(jié)合該項目的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（四）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)

7、發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。受益于社會發(fā)展和科技進步，以及社會主體對產(chǎn)品質(zhì)量、生活健康、環(huán)境保護的要求不斷提升，我國檢驗檢測服務(wù)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在技術(shù)研發(fā)和市場服務(wù)兩方面都已經(jīng)具備了較為成熟的能力，呈現(xiàn)出覆蓋范圍廣、服務(wù)深度強的特點。與此同時，同時行業(yè)內(nèi)企業(yè)亦呈現(xiàn)出“小、散、弱”分布態(tài)勢，絕大多數(shù)檢驗檢測服務(wù)機構(gòu)屬于小微企業(yè)，服務(wù)能力較弱且與頭部機構(gòu)相比競爭力低下。行業(yè)內(nèi)企業(yè)大多分散于全國各個區(qū)域，形成東強西弱的發(fā)展格局，機構(gòu)多數(shù)與本地客戶開展合

8、作，跨區(qū)域服務(wù)能力不強。隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的不斷高速發(fā)展，人們環(huán)保意識的加強，國家相關(guān)部門也逐步出臺有關(guān)政策規(guī)范，對第三方檢測行業(yè)進行科學(xué)管理，推廣使用新技術(shù)新標準，建立質(zhì)量控制體系，從市場化、開放性等多方面挖掘第三方檢測行業(yè)發(fā)展空間和市場潛力，推動我國第三方檢測行業(yè)蓬勃發(fā)展。（五）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資8801.95萬元，其中：建設(shè)投資6903.02萬元，占項目總投資的78.43%；建設(shè)期利息99.17萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金1799.76萬元，占項目總投資的20.45%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目

9、建設(shè)投資6903.02萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用5989.28萬元，工程建設(shè)其他費用749.10萬元，預(yù)備費164.64萬元。（六）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入17800.00萬元，綜合總成本費用15233.38萬元，納稅總額1314.03萬元，凈利潤1869.44萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率13.94%，財務(wù)凈現(xiàn)值1141.74萬元，全部投資回收期6.59年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元8801.951.1建設(shè)投資萬元6903.021.1.1工程費用萬元5989.281.1

10、.2其他費用萬元749.101.1.3預(yù)備費萬元164.641.2建設(shè)期利息萬元99.171.3流動資金萬元1799.762資金籌措萬元8801.952.1自籌資金萬元4754.182.2銀行貸款萬元4047.773營業(yè)收入萬元17800.00正常運營年份4總成本費用萬元15233.385利潤總額萬元2492.596凈利潤萬元1869.447所得稅萬元623.158增值稅萬元616.859稅金及附加萬元74.0310納稅總額萬元1314.0311盈虧平衡點萬元8387.07產(chǎn)值12回收期年6.5913內(nèi)部收益率13.94%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1141.74所得稅后公司概況（一）公司基本信

11、息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：1370萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-277、營業(yè)期限：2012-7-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2786.482229.182089.86負債總額1307.051045.64980.29股東權(quán)益合計1479.431183.541109.57公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入1337

12、6.3210701.0610032.24營業(yè)利潤2025.621620.501519.21利潤總額1862.151489.721396.61凈利潤1396.611089.361005.56歸屬于母公司所有者的凈利潤1396.611089.361005.56產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%；地方一般公共預(yù)算收入423.6億元，剔除新增減稅降費因素，同口徑增長7.2%；社會消費品零售總額增長7.8%；全體居民人均可支配收入24412元、增長9%，其中城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別為34328元和12858元、增長7.6%和9.8%。原州、海原、同心、紅寺堡4縣（區(qū)）可望脫貧摘帽，10

13、9個村脫貧出列，10.3萬貧困人口脫貧，貧困發(fā)生率由3%下降到0.47%，脫貧攻堅戰(zhàn)邁出了關(guān)鍵性步伐。今年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，做好今年工作意義重大、影響深遠。當前，我國經(jīng)濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，我區(qū)仍處于大有可為、大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%左右，地方一般公共預(yù)算收入增長2%以上，社會消費品零售總額增長6%左右，城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別增長7%和7.5%，居民消費價格漲幅控制在3%左右，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率控制在5.5%以內(nèi)，萬元生產(chǎn)總值能耗下降3%左右，主要污染物排放完成國家下達任務(wù)。

14、檢驗檢測服務(wù)行業(yè)及細分領(lǐng)域市場概況1、檢驗檢測行業(yè)整體發(fā)展規(guī)模隨著行業(yè)政策的放開及市場需求升級，我國檢驗檢測服務(wù)行業(yè)規(guī)模也在持續(xù)增長。近年來，隨著國家認監(jiān)委逐步擴大對民營及外資檢驗檢測服務(wù)機構(gòu)的開放，同時簡化認證機構(gòu)資質(zhì)認定程序，我國檢驗檢測服務(wù)行業(yè)市場活力增強。由于社會對產(chǎn)品質(zhì)量要求的提升，國內(nèi)檢驗檢測服務(wù)行業(yè)規(guī)模整體呈現(xiàn)持續(xù)、較快增長。根據(jù)國家認證認可監(jiān)督管理委員會數(shù)據(jù)顯示，截至2021年底，我國共有檢驗檢測服務(wù)機構(gòu)51,949家，較2020年增長6.19%，2021年全年實現(xiàn)營業(yè)收入4,090.22億元，同比增長14.06%。自2013年發(fā)展至2021年，我國檢驗檢測服務(wù)機構(gòu)營收累計上升

15、了192.47%，年均復(fù)合增長率高達14%以上。高速擴展的行業(yè)市場規(guī)模不僅體現(xiàn)了下游市場對行業(yè)需求持續(xù)提升，同時也體現(xiàn)了我國在各類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)質(zhì)量要求的提升，隨著社會主體對于高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)要求的進一步提升，我國檢驗檢測行業(yè)市場規(guī)模有望持續(xù)沖擊新高。檢驗檢測報告作為我國檢驗檢測服務(wù)行業(yè)成果的主要輸出形式，多年來已經(jīng)實現(xiàn)了長足的提升。2021年我國檢驗檢測服務(wù)行業(yè)共出具檢驗檢測報告6.84億份，較上年增長20.58%，平均每天對社會出具各類報告187.31萬份。橫向結(jié)合來看，我國檢驗檢測服務(wù)機構(gòu)數(shù)量與檢驗檢測服務(wù)市場規(guī)模保持了同步增長。相較于2013年的2.83億份報告，2021年我國檢驗檢測服

16、務(wù)機構(gòu)出具報告累計增長超過了兩倍以上，年均復(fù)合增長率高達11%以上，有力地體現(xiàn)了行業(yè)近年來的快速發(fā)展態(tài)勢。2021年，檢驗檢測區(qū)域營業(yè)收入排在前三位的省市依次為廣東?。?26.06億元）、江蘇?。?88.28億元）、北京市（333.04億元）。檢驗檢測機構(gòu)數(shù)量排在前三位的省市依次為廣東?。?,270家）、山東省（3,951家）、江蘇省（3,767家）。其中，廣東省和江蘇省為同時排在檢驗檢測區(qū)域營業(yè)收入及機構(gòu)數(shù)量前三的省份。根據(jù)檢測對象和檢測內(nèi)容的不同，檢驗檢測行業(yè)主要可為建筑工程、環(huán)境監(jiān)測、建筑材料、機動車檢驗、電子電器、食品及食品接觸材料等細分市場。上述細分檢測領(lǐng)域檢測對象、技術(shù)要求、市場環(huán)

17、境不同，所面臨的競爭壓力、定價方式均有較大差異，也會影響細分領(lǐng)域的市場規(guī)模。根據(jù)國家市場監(jiān)督管理總局統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2021年我國建筑工程領(lǐng)域檢驗檢測服務(wù)營業(yè)收入達到713.31億元，占行業(yè)營收比重約為17%；建筑材料領(lǐng)域檢驗檢測營業(yè)收入為366.73億元，占比約9%；建設(shè)領(lǐng)域合計占比達到26%。環(huán)境監(jiān)測領(lǐng)域檢驗檢測營業(yè)收入達到415.07億元，占行業(yè)營收比重約為10%。機動車檢驗檢測服務(wù)行業(yè)營收達267.20億元，占行業(yè)總體營收比例約7%。檢驗檢測活動是市場經(jīng)濟條件下加強質(zhì)量管理、提高市場效率的有效措施，為經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。隨著經(jīng)濟的深化發(fā)展，社會各界對于食品安全、生態(tài)環(huán)保、質(zhì)

18、量安全等問題的關(guān)注度逐步上升，各國政府也加大了產(chǎn)品安全和環(huán)境保護等方面的立法保障力度，制定了多層次的法律法規(guī)和標準體系，經(jīng)濟活動中各類產(chǎn)品生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)的檢驗檢測需求不斷上升，檢驗檢測市場的持續(xù)增長為檢驗檢測機構(gòu)的發(fā)展提供了廣闊空間。2、細分領(lǐng)域市場規(guī)模（1）建筑工程及材料檢驗檢測服務(wù)市場建筑工程檢測一般指的是在房屋建筑工程、土木工程、鐵路及軌道交通、公路與城市道路工程、水利工程、電力工程的細分工程領(lǐng)域及工程建設(shè)中的線路、管道、設(shè)備等的安裝環(huán)節(jié)中，對于工程的設(shè)計、施工、交付環(huán)節(jié)進行檢驗檢測的綜合性服務(wù)。建筑材料檢驗檢測服務(wù)特指的是對于建筑施工過程中用到的如水泥、砂石、瀝青、多孔磚、鋼筋等建筑材

19、料進行在質(zhì)量、節(jié)能、功能性等多維度的檢驗檢測服務(wù)。近年來，我國建筑工程檢測行業(yè)市場規(guī)模增長勢頭較強，整體維持在較高水平，市場占比多年來保持市場首位。2021年我國建筑工程檢驗檢測市場規(guī)模達713.31億元，占我國檢驗檢測服務(wù)總體營收的17.44%，受疫情停工影響，同比增長23.75%。自2015年以來，行業(yè)市場規(guī)模保持12%以上的年均復(fù)合增長率，累計增幅更是高達105.70%，市場提升快速，行業(yè)發(fā)展態(tài)勢積極。2021年，我國建筑材料檢測市場規(guī)模達366.73億元，同比上漲了8.23%，占我國檢驗檢測服務(wù)總體營收的8.97%。自2015年到2021年，我國建筑材料檢測市場規(guī)模年均復(fù)合增長率高達2

20、2.31%，累計漲幅超過兩倍。建筑材料檢測服務(wù)近年來隨著新型工程材料的不斷推陳出新，在技術(shù)、市場領(lǐng)域快速提升，未來發(fā)展態(tài)勢可觀。2021年，我國建設(shè)行業(yè)檢驗檢測市場規(guī)模占我國檢驗檢測服務(wù)總體營收的26.41%。未來，隨著我國“新基建”戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施和“一帶一路”國際合作交流規(guī)模逐漸提升，建設(shè)行業(yè)檢驗檢測服務(wù)市場勢必會迎來新一輪的發(fā)展高峰。市場規(guī)模的不斷攀升也體現(xiàn)了我國建設(shè)行業(yè)對于檢驗檢測服務(wù)的需求趨勢不斷提升，更為直接的體現(xiàn)了行業(yè)的快速發(fā)展。（2）環(huán)境監(jiān)測服務(wù)市場2021年我國環(huán)境監(jiān)測服務(wù)市場規(guī)模達到415.07億元，縱觀自2015年以來市場規(guī)模變化情況，我國環(huán)境監(jiān)測服務(wù)市場規(guī)模整體上呈現(xiàn)

21、出穩(wěn)定上升，逐漸提速的發(fā)展態(tài)勢。2015年，市場規(guī)模僅為137.7億元，到2021年市場規(guī)模累計增長了2.01倍，2019和2020兩年的增長率分別高達32.64%和19.17%，高于我國檢驗檢測行業(yè)整體增長水平，受疫情停工影響2021年營收增速有所收窄但仍實現(xiàn)11.07%增長。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但

22、仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的

23、監(jiān)督機制及權(quán)力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司

24、治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積

25、極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，

26、對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術(shù)擴散和突破性技術(shù)、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術(shù)擴散和突破性技術(shù)技術(shù)擴散的速度是指一項新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時間。“持續(xù)創(chuàng)新”一詞就是用

27、來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實上，當技術(shù)的傳播和擴散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時，或許只有新產(chǎn)品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經(jīng)濟的發(fā)展，全球經(jīng)濟以創(chuàng)新為中心不斷運轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟下，競爭對手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術(shù)擴散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數(shù)幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術(shù)保護的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技

28、術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)。在當今的競爭市場上經(jīng)常會出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)。2、信息時代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個由技術(shù)的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲

29、取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級競爭的另外一個技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據(jù)統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國網(wǎng)民高達6.

30、7億，這對許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無形資源。知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內(nèi)的無形資源日益成為利益相關(guān)者價值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公

31、司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力。進行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內(nèi)部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對

32、各種需求和機會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應(yīng)該在運營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅速做出調(diào)整。公司對所學(xué)知識的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟得

33、到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜。全球經(jīng)濟的出現(xiàn)為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產(chǎn)品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟體。同時，中國也有許多企業(yè)正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經(jīng)濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球

34、經(jīng)濟中相互競爭的產(chǎn)物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經(jīng)營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測，進而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動?？偠灾?，全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關(guān)重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內(nèi)競爭為主的公

35、司具有影響。當全球性廠商提供的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于國內(nèi)廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險?？傮w來說，公司在其本國之外經(jīng)營，因?qū)Ξ悋奈幕?、?xí)俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經(jīng)濟風險都給企業(yè)，的全球化進程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部

36、分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導(dǎo)致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的2

37、5%?？梢?，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是

38、指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工

39、能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企

40、業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略

41、方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設(shè)立年度目標、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實施時，一般要設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不

42、同部門和人員的活動需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案

43、。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場

44、占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整

45、體。它的側(cè)重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層

46、級制度中的活動與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個特定的市場上成功

47、開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)

48、各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此

49、聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成

50、能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務(wù)或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的

51、基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應(yīng)對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可

52、以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經(jīng)常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決

53、定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要

54、求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲

55、得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的

56、戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責任、利益和風險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利

57、益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責、而小股東當然就成了搭便車的人

58、，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的

59、，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所

60、導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責任關(guān)系。