企業(yè)越權(quán)行為及動(dòng)因分析

1、企業(yè)CEO向下越權(quán)行為及其動(dòng)因分析企業(yè)CEO的越權(quán)行為是人們普遍感受到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。CEO的越權(quán)有兩種類(lèi)型，一是向上越權(quán)，即CEO超越自己的權(quán)限去做出本屬于董事會(huì)職責(zé)范圍的決策。一是向下越權(quán)，即CEO干涉下屬正常的權(quán)限范圍的工作，越俎代庖做出決策。向上越權(quán)問(wèn)題，有關(guān)托付代理理論的文獻(xiàn)已有相當(dāng)深入的研究。向下越權(quán)，人們司空見(jiàn)慣，并不認(rèn)為是多么嚴(yán)峻的問(wèn)題。盡管此類(lèi)越權(quán)已引發(fā)許多實(shí)際弊病，如高層的其他治理者和中層治理人員的積極性受挫，問(wèn)責(zé)制無(wú)法實(shí)施，不同意見(jiàn)難以上達(dá)，迎合獻(xiàn)媚之風(fēng)必定滋長(zhǎng)等，但目前國(guó)內(nèi)理論界還沒(méi)有把它作為一個(gè)課題從學(xué)術(shù)上進(jìn)行研究。 現(xiàn)實(shí)生活中，有些知名公司的CEO采納家長(zhǎng)式治理。這些具

2、有家長(zhǎng)式治理風(fēng)格的CEO能夠在任何時(shí)候、任何工作時(shí)期對(duì)任何問(wèn)題的決策加以干預(yù)，所發(fā)表的意見(jiàn)，各個(gè)部門(mén)都要不折不扣貫徹執(zhí)行。甚至給人造成一種印象，成功企業(yè)一定要有個(gè)“一人講了算”的有權(quán)威的CEO，向下越權(quán)無(wú)關(guān)緊要。向下越權(quán)的負(fù)面效應(yīng)短期內(nèi)未必體現(xiàn)出來(lái)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，頻繁的向下越權(quán)必定嚴(yán)峻阻礙企業(yè)的進(jìn)展，降低企業(yè)的績(jī)效，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入破產(chǎn)的境地。近年來(lái)有幾家原先業(yè)績(jī)較好的大型上市公司陷入困境。而家長(zhǎng)式的CEO和嚴(yán)峻向下越權(quán)現(xiàn)象是這些公司的共同特點(diǎn)。例如某家大型家電公司在海外業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，其CEO親自選定一家因拖欠國(guó)內(nèi)多家電器公司貨款而早已聲名狼藉的海外代理商。在該代理商大量拖欠貨款的情況下，公

3、司的項(xiàng)目主管曾要求停止供貨，但在公司CEO干預(yù)后，項(xiàng)目主管被迫恢復(fù)向該代理商供貨。最終導(dǎo)致項(xiàng)目主管辭職，更嚴(yán)峻的是，公司無(wú)法回收的貨款高達(dá)4.7億美元，損失巨大。又如另一個(gè)曾顯赫一時(shí)的電子企業(yè)CEO，名義上有分管各部門(mén)的副總，實(shí)際上，大小情況只要不合這位CEO的意愿就被邊緣化，副總的意見(jiàn)還不如這位CEO所寵愛(ài)的秘書(shū)們的話起作用，最后這位CEO也是以失敗而告終。一、權(quán)力、授權(quán)、自主權(quán)和越權(quán) 從托付代理理論角度來(lái)看，企業(yè)治理者的權(quán)力指他所掌握的有關(guān)人、財(cái)、物等資源配置的決策權(quán)。權(quán)力的劃分是由各企業(yè)董事會(huì)的章程規(guī)定的，從那個(gè)意義上講，董事長(zhǎng)、CEO的權(quán)力差不多上被授予的。授權(quán)有層次性，董事長(zhǎng)的權(quán)力由

4、股東大會(huì)授予，CEO的權(quán)力由董事會(huì)授予。向下級(jí)越權(quán)，要緊涉及CEO對(duì)公司副總和各部門(mén)治理者的授權(quán)問(wèn)題。 任何層次的授權(quán)，其核心內(nèi)容差不多上決策權(quán)的配置。而從被授權(quán)方來(lái)講，被授予的決策權(quán)便成為自主權(quán)。企業(yè)董事會(huì)為董事會(huì)和董事長(zhǎng)保留一部分權(quán)力，授予CEO一部分權(quán)力，而CEO又將各種權(quán)力向治理層分配，并隨之分層落實(shí)到各個(gè)治理主體。企業(yè)治理者的決策自主權(quán)配置是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，只有明晰自主權(quán)配置才能建立企業(yè)治理所必需的問(wèn)責(zé)制度、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。 治理者的自主權(quán)意味著他在此決策領(lǐng)域內(nèi)享有毫無(wú)爭(zhēng)議的自主行動(dòng)空間。盡管此自主權(quán)是由CEO授予的，但一旦做出承諾便是一種心理契約，雙方在道義上應(yīng)該遵守，并承

5、擔(dān)因違約而產(chǎn)生的后果。假如下屬治理者運(yùn)用自主權(quán)所做出的決策失誤，則按問(wèn)責(zé)制追究責(zé)任。假如CEO不尊重下屬的自主決策，在其決策過(guò)程中橫加干預(yù)，同樣會(huì)承受由此帶來(lái)的種種惡果。 企業(yè)CEO向下越權(quán)指CEO對(duì)下屬治理者自主權(quán)的干涉行為。CEO可能認(rèn)為，企業(yè)哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，最終都要由自己承擔(dān)責(zé)任，為何不能干涉這些部門(mén)事務(wù)？這涉及對(duì)問(wèn)題重要性的推斷，企業(yè)治理者自主權(quán)的配置屬于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)即“治理體制”的問(wèn)題。常講“體制決定機(jī)制，機(jī)制決定績(jī)效”，體制構(gòu)建最為基礎(chǔ)，屬于CEO重大決策的內(nèi)容。而“越權(quán)”，是對(duì)已構(gòu)建體制的破壞，違背自己已做出的承諾，這對(duì)企業(yè)和CEO自己工作所造成的損失遠(yuǎn)非具體干預(yù)帶來(lái)

6、的好處所能彌補(bǔ)的。 二、自主權(quán)的重要性 向下越權(quán)是對(duì)自己許諾的違背行為。一般來(lái)講，CEO對(duì)此類(lèi)行為并不介意，對(duì)自主權(quán)配置體系尊重意識(shí)淡薄。這反映CEO的一種潛意識(shí)，認(rèn)為下屬的自主權(quán)是自己“賜予”或者是“借給”的，而不是下屬“所有”，因此，想何時(shí)收回就何時(shí)收回。自己既然是一把手，本企業(yè)范圍內(nèi)的大事小事都能夠過(guò)問(wèn)插手。然而按照規(guī)范治理的要求，CEO的過(guò)問(wèn)插手都要在問(wèn)責(zé)和監(jiān)督制度的框架內(nèi)進(jìn)行，不是任何時(shí)刻和工作環(huán)節(jié)都可隨時(shí)過(guò)問(wèn)插手的，這是企業(yè)治理長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。規(guī)范地配置各級(jí)治理人員自主權(quán)的重要性可歸納為以下三點(diǎn)。1克服CEO知識(shí)的有限性劉邦曾講：“夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)

7、家，撫百姓，給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾因此取天下也?！逼髽I(yè)治理同樣如此，CEO是個(gè)“全能”式的多面手而不是專(zhuān)家，即使原來(lái)是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，一旦擔(dān)任CEO的工作崗位也不得不擱下自己的專(zhuān)業(yè)愛(ài)好。按照明茨伯格的講法，CEO是整天忙忙碌碌的人，猶如雜技演員表演，同時(shí)拋弄四五個(gè)球，手中實(shí)際抓住的只一兩個(gè)，抓的時(shí)刻還不可能長(zhǎng)。企業(yè)治理涉及到研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)、人事和財(cái)務(wù)等各種工作，各項(xiàng)工作的專(zhuān)業(yè)性都專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，CEO不可能也不應(yīng)該把精力專(zhuān)注某種功能治理。在創(chuàng)業(yè)的初期，家長(zhǎng)式的CEO還能夠應(yīng)付，但當(dāng)企業(yè)的進(jìn)展達(dá)到一定規(guī)模之后，沒(méi)有一

8、批各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，企業(yè)無(wú)法管好。給予這些專(zhuān)業(yè)治理者自主權(quán)，確實(shí)是依仗他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，讓他們擁有應(yīng)用這些知識(shí)的空間，激發(fā)他們發(fā)覺(jué)問(wèn)題和學(xué)習(xí)新知識(shí)的積極性。 2實(shí)現(xiàn)有效的分層決策 由于CEO知識(shí)的有限性，企業(yè)有關(guān)資源配置的決策需要分工，將比較專(zhuān)業(yè)性的決策授權(quán)給具有較多專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家。企業(yè)決策可能出現(xiàn)兩種極端情況，一種是大小決策集中于CEO，CEO能夠隨時(shí)做出任何決策，也能夠任意改變現(xiàn)有決策和下屬治理人員的決策。這種家長(zhǎng)式?jīng)Q策，關(guān)于需要集體參與推斷的難題，往往造成決策失誤；同時(shí)，關(guān)于運(yùn)作層面具體問(wèn)題的干預(yù)，又容易造成決策體系的混亂。另一種是事無(wú)巨細(xì)都交給領(lǐng)導(dǎo)層的“碰頭會(huì)”“常委會(huì)”上討論，每次會(huì)議

9、議程清單一長(zhǎng)串，造成會(huì)議“馬拉松”，同時(shí)有些決策參與者要對(duì)自己不熟悉的問(wèn)題做出推斷，決策質(zhì)量往往不如專(zhuān)業(yè)人員。 治理自主權(quán)配置的核心內(nèi)容確實(shí)是各種治理決策權(quán)的逐層授予，CEO和領(lǐng)導(dǎo)層只抓全局性的、重大的決策，各種功能治理領(lǐng)域的決策交給相關(guān)治理人員。如此既克服家長(zhǎng)式?jīng)Q策的弱點(diǎn)，又可克服“集體”決策的低效和問(wèn)責(zé)制難以推行等缺陷。 3提高各級(jí)治理者的積極性 有無(wú)治理自主權(quán)，治理者的責(zé)任感和積極性大不一樣，治理者在有自主決策權(quán)的范圍內(nèi)會(huì)按照自己設(shè)置的目標(biāo)，制造性地去完成任務(wù)，充分運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并悉心去發(fā)覺(jué)新情況，學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)。反之，容易形成眼睛朝上、尊“旨”辦事、不負(fù)責(zé)任的治理者。國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程

10、中，我國(guó)治理部門(mén)將現(xiàn)代企業(yè)治理的特征概括成16個(gè)字“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、科學(xué)治理”，權(quán)責(zé)明確意味著企業(yè)有清晰的治理者自主權(quán)的配置結(jié)構(gòu)。然而，許多企業(yè)仍然是“權(quán)責(zé)不清”，講明CEO還存在對(duì)自主權(quán)配置不能同意的一面。有的CEO認(rèn)為權(quán)責(zé)清晰會(huì)阻礙自己的威信和權(quán)力，而有意權(quán)責(zé)不清，讓下屬都離不開(kāi)他那個(gè)拍板者。因此，對(duì)大部分CEO來(lái)講依舊擔(dān)心治理自主權(quán)可能帶來(lái)的一些負(fù)面效應(yīng)。三、自主權(quán)的負(fù)面效應(yīng) CEO要緊擔(dān)心有些治理者利用所掌握的自主決策權(quán)去謀求尋租機(jī)會(huì)或參與敗德行為，以及因分層決策引起的效率和操縱問(wèn)題?？筛爬橐韵聨c(diǎn)。 1公共資源的濫用 企業(yè)總有一些公共資源各部門(mén)或各項(xiàng)目組都能夠分享。例

11、如，企業(yè)層面掌握的研究開(kāi)發(fā)基金或?qū)ｍ?xiàng)資金，待分配的專(zhuān)業(yè)人才、用房、設(shè)施等。自主權(quán)驅(qū)使部門(mén)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人抱著極大的積極性去追求這些公共資源，都希望捷足先登，越多越好，這會(huì)降低內(nèi)部資源配置效率，助長(zhǎng)尋租行為。 2增加協(xié)調(diào)工作，降低決策和執(zhí)行效率 企業(yè)治理分層決策后，遇到事關(guān)企業(yè)整體利益的決策，相互協(xié)調(diào)的工作量便會(huì)增加，導(dǎo)致決策效率的降低。例如在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)開(kāi)拓等方面，由于涉及到多個(gè)部門(mén)，分層決策不如集中決策有效。同時(shí)在具體的決策執(zhí)行過(guò)程中，由于自主權(quán)提高后，治理人員為自己部門(mén)爭(zhēng)利的積極性更高，而對(duì)全局有利，本部門(mén)不利或無(wú)利的工作便相互推諉，敷衍了事，降低決策的執(zhí)行效率。 3給治理者提供尋租和謀

12、私利的機(jī)遇治理者從局部利益動(dòng)身設(shè)置的目標(biāo)與企業(yè)總體戰(zhàn)略可能不一致，強(qiáng)調(diào)局部利益可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，例如各部門(mén)所設(shè)立的小金庫(kù)現(xiàn)象。更嚴(yán)峻的是，給治理者提供謀求私利的機(jī)會(huì)，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)建立不透明的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，成為自己今后另立門(mén)戶的無(wú)形資產(chǎn)。技術(shù)部門(mén)治理人員私自將設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)文件轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)，等等。尤其在監(jiān)督制度不完善的情況下，這種損失不可低估。四、自主權(quán)的收益成本分析 上述治理自主權(quán)的正面效應(yīng)可統(tǒng)稱(chēng)之為收益，負(fù)面效應(yīng)可統(tǒng)稱(chēng)之為成本，作為授權(quán)方的CEO要依照自己的價(jià)值和偏好觀念對(duì)治理自主權(quán)的配置做出選擇。圖1描述CEO做出這種選擇的過(guò)程，橫坐標(biāo)表示下屬治理者享有自主權(quán)的程度，自主程度越大，決策權(quán)

13、相對(duì)越分散?？v坐標(biāo)表示企業(yè)的收益和成本，由于治理人員積極性的提高以及符合實(shí)際情況的正確決策，導(dǎo)致生產(chǎn)率、工作效率的提高以及人力資本等無(wú)形資產(chǎn)的增長(zhǎng)等，這些屬于收益。成本包括公共資源的濫用，決策和執(zhí)行效率的降低以及下屬尋租帶來(lái)的損失。隨著自主程度的不同，收益和成本都會(huì)發(fā)生變化。B表示收益曲線，開(kāi)始放權(quán)時(shí)由于分層決策帶來(lái)的效果顯著，治理人員積極性也迅速提高，收益增長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)快，隨后逐漸放慢，到一定程度后收益飽和。因此自主權(quán)程度不可能達(dá)到1，即完全放權(quán)的程度。C則表示成本曲線，剛開(kāi)始時(shí)增長(zhǎng)緩慢，但隨后由于協(xié)調(diào)工作量加大等因素，到一定程度后迅速增長(zhǎng)。收益和成本差額（BC）曲線亦可視為企業(yè)效用曲線u0，其值

14、最大時(shí)（圖1中的D點(diǎn)），便是最適合的自主程度。每個(gè)企業(yè)在理論上都存在這么兩條曲線，一定的自主權(quán)配置對(duì)應(yīng)于某種收益和成本，但不存在統(tǒng)一的收益成本曲線，不僅每個(gè)企業(yè)不同，即使同一企業(yè)，不同時(shí)期也會(huì)不同。假如CEO完全從企業(yè)的立場(chǎng)動(dòng)身，一定會(huì)力求增加收益降低成本，尋求適宜的自主權(quán)配置體系。收益和成本曲線和企業(yè)內(nèi)外部因素有關(guān)。企業(yè)的外部因素，要緊有行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等。如IT行業(yè)和咨詢行業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊體現(xiàn)在人力資源，CEO一般會(huì)給下屬更大的自主權(quán)；面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)要求迅速反應(yīng)客戶需求，這些企業(yè)的治理人員也會(huì)享有更大的自主權(quán)。人才流淌的難易程度、文化特征等社會(huì)因素也阻礙自主權(quán)的效應(yīng)

15、。企業(yè)的內(nèi)部因素，指企業(yè)的進(jìn)展時(shí)期、規(guī)模、進(jìn)展戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制等。如企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)時(shí)期，規(guī)模較小，需要更多的權(quán)力集中。企業(yè)處于成熟時(shí)期，規(guī)模擴(kuò)大，層次增多，CEO和各部門(mén)的信息距離加大，許多問(wèn)題由下屬部門(mén)直接決策更符合實(shí)際，分權(quán)相對(duì)會(huì)帶來(lái)較多好處。采取自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)與采納跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)相比，自主權(quán)的增加會(huì)帶來(lái)更好的效果。自主權(quán)的合理配置水平與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也有關(guān)系，固定工資體系為主的企業(yè)與績(jī)效工資體系的企業(yè)相比，后者由于自主權(quán)增加帶來(lái)的收益更明顯。企業(yè)內(nèi)部，不同部門(mén)的自主權(quán)的大小是不一樣的。研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往具有較高的自主權(quán)，而行政部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的自主權(quán)往往較小。五、CEO的效用函數(shù)

16、分析 上述分析差不多上從企業(yè)的立場(chǎng)動(dòng)身，假定CEO是完全體現(xiàn)企業(yè)利益的代理人。實(shí)際上CEO同企業(yè)其他治理人員一樣差不多上“經(jīng)濟(jì)人”，脫離不了“自利”的本性，盡管CEO理應(yīng)代表企業(yè)利益行事，行動(dòng)上卻因自利的動(dòng)機(jī)而會(huì)有差異。在權(quán)力制衡和監(jiān)督制度不健全的情況下，CEO必定會(huì)追求個(gè)人效用最大化，以致?lián)p害企業(yè)的利益。 CEO的效用值的組成可分成兩部分*：涵蓋效用。這是指CEO與企業(yè)收益相容的那部分個(gè)人效用，企業(yè)績(jī)效愈好，個(gè)人所得到的償付愈多，自己的聲譽(yù)也會(huì)更高，“利企利己”（圖2中的曲線u1）。狹隘效用。這部分效用則是“損企利己”，CEO獲得私利卻損害企業(yè)的收益（圖2中的曲線u2），例如CEO緊抓治理人

17、員的工資分配權(quán)，為的是讓自己及利益相關(guān)者享受高額工資；不下放人員錄用權(quán)，以便將自己的親朋好友安置在企業(yè)的關(guān)鍵崗位；緊抓差不多建設(shè)和采購(gòu)等審批權(quán)，謀取各種尋租行為可能帶來(lái)的好處。等等。圖中的u2曲線表示CEO的個(gè)人狹隘效用曲線，少許放權(quán)，CEO還認(rèn)為有利，自主權(quán)加大以后，狹隘效用值漸成負(fù)值。CEO的總效用u是涵蓋效用和狹隘效用之和，此曲線與圖1的企業(yè)效用曲線u0比較起來(lái)，其峰值明顯左移至D1。能夠看出，由于引入狹隘效用，CEO心目中最適宜的自主權(quán)遠(yuǎn)低于企業(yè)效益最大化時(shí)的自主權(quán)水平。六、自主權(quán)配置體系缺失情況下的向下越權(quán) 由上節(jié)分析可見(jiàn)，CEO實(shí)際上是按個(gè)人效用曲線而不是按企業(yè)效用行事，這是CEO

18、不情愿放權(quán)并向下越權(quán)的全然緣故。至于CEO的個(gè)人效用曲線引起自主權(quán)偏離適宜配置的路徑，可歸結(jié)為以下三方面。 （1）狹隘效用的驅(qū)動(dòng)。狹隘效用總是誘使CEO去干預(yù)一些不該管的情況。比如企業(yè)有分管基建的副總，CEO卻偏要親自指定某個(gè)公司承擔(dān)工程項(xiàng)目；企業(yè)有分管人事的副總，CEO卻指名道姓擢升某人；有人分管供應(yīng)采購(gòu)，CEO卻指定某個(gè)供應(yīng)商。在缺乏有效監(jiān)督和制衡制度的條件下，CEO的狹隘效用能夠輕易地追逐到手，以致許多CEO把精力放在對(duì)己有利的越權(quán)，對(duì)該管的事如企業(yè)整體的進(jìn)展策略和政策問(wèn)題倒關(guān)注不夠。（2）CEO與下屬的認(rèn)知差距。從認(rèn)知角度來(lái)講，每個(gè)人的認(rèn)知模式都不一樣，同樣一件情況，不同人去處理會(huì)有不

19、同的方式。CEO依照自己的認(rèn)知和偏好對(duì)情況做出推斷，往往認(rèn)為自己的推斷總比下級(jí)正確、高超，從而否定下屬已做出的決策或干涉其決策過(guò)程。CEO越級(jí)做出的決策即使正確，從長(zhǎng)期來(lái)看也會(huì)帶來(lái)不良后果，因?yàn)橄聦僦卫碚唠y以分辨CEO是正確越權(quán)依舊錯(cuò)誤越權(quán)，這種行為出現(xiàn)幾次以后，下屬就再無(wú)積極性去承擔(dān)決策責(zé)任，反正是CEO“高超”，最后還需CEO發(fā)話，導(dǎo)致自主權(quán)配置形同虛設(shè)。而且，CEO由于不如下屬了解具體的情況，專(zhuān)門(mén)可能做出不當(dāng)?shù)臎Q策。這并非講CEO對(duì)下屬的決策放任不管，發(fā)覺(jué)下屬不正確和不良后果的決策，要按制度規(guī)定的程序和場(chǎng)合進(jìn)行監(jiān)督、糾錯(cuò)和問(wèn)責(zé)。（3）CEO對(duì)自主權(quán)配置體系認(rèn)知的變化。CEO對(duì)企業(yè)進(jìn)展機(jī)遇

20、和核心優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)下屬治理人員能力和素養(yǎng)、自己工作能力和績(jī)效的推斷等都可能發(fā)生變化，這些變化會(huì)導(dǎo)致CEO對(duì)自主權(quán)配置體系的調(diào)整。由于自主權(quán)配置屬于公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，有相對(duì)穩(wěn)定期。因此，在自主權(quán)配置體系尚未改變的狀況下，CEO專(zhuān)門(mén)有可能采取越權(quán)的行為。例如，有些下屬治理人員掌握關(guān)鍵資源（客戶、供應(yīng)商、人力等），CEO往往在業(yè)務(wù)開(kāi)拓的初期給這些下屬較大自主權(quán)，一旦業(yè)務(wù)有了起色，有些CEO擔(dān)心下屬自主權(quán)太大，便設(shè)法收回這些關(guān)鍵權(quán)力。這種“鳥(niǎo)盡弓藏”的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)中。CEO越權(quán)行為使得自主權(quán)配置原本期望達(dá)到的正面效應(yīng)消逝，無(wú)法形成分層決策和分工負(fù)責(zé)的局面?？{曼（D. Kahneman

21、）的前景理論（Prospect Theory）認(rèn)為，同樣價(jià)值的東西（如1000元），人們得到它與失去它，所感知的效用并不一樣，失去的效用比取得的效用大。因此，CEO向下越權(quán)對(duì)下屬積極性的損害，較之下屬未獲決策授權(quán)的情況下還要大。上述越權(quán)路徑是企業(yè)已有自主權(quán)配置體系的情況下出現(xiàn)的，實(shí)際上，有些企業(yè)連自主權(quán)配置體系都沒(méi)有，這為CEO任意向下越權(quán)提供最大空間。CEO作為企業(yè)的“一把手”，在狹隘效用容易滋生的制度環(huán)境下，難免產(chǎn)生一種欲望，把一切權(quán)力都掌握在自己手里，“為所欲為”，大事小事都按照自己意愿來(lái)辦。不希望下屬有獨(dú)立決策能力，碰到難題，遇到人事矛盾，最后還得找自己來(lái)仲裁。這種情況下，CEO全然不

22、情愿出現(xiàn)清晰的自主權(quán)配置體系。各高層治理人員和各部門(mén)治理人員的權(quán)責(zé)界定越模糊，越符合CEO的狹隘利益。 初看起來(lái)，自主權(quán)配置體系缺失的企業(yè)大概就談不到越權(quán)。事實(shí)上，這是一種CEO全方位向下越權(quán)的格局。實(shí)際工作中，各高層及各部門(mén)治理人員不能不有所分工，有分工卻無(wú)清晰的自主權(quán)配置，分工將失去意義，為CEO想干預(yù)什么就干預(yù)什么埋下伏筆。封建家庭可不能有什么授權(quán)體系，一切聽(tīng)從家長(zhǎng)安排。所謂家長(zhǎng)式CEO，其要緊特征便是企業(yè)缺乏自主權(quán)配置體系，因?yàn)樗麖男牡讌拹哼@一套有可能性限制他“為所欲為”的授權(quán)體系。在一把手缺乏有效監(jiān)督和制約的企業(yè)，往往容易形成這種家長(zhǎng)式的CEO?，F(xiàn)在有些企業(yè)以提高決策效率、減少領(lǐng)導(dǎo)層

23、矛盾為由，采取董事長(zhǎng)和CEO二職由一人兼任，這是最不可取的做法。企業(yè)治理的動(dòng)身點(diǎn)確實(shí)是將戰(zhàn)略和重大政策的制訂與執(zhí)行運(yùn)作分離，董事會(huì)決策偏重長(zhǎng)期和整體的企業(yè)利益，而CEO相對(duì)偏重短期利益。假如董事長(zhǎng)和CEO兩職由一個(gè)人擔(dān)任，短期利益導(dǎo)向往往會(huì)占上風(fēng)，在組織結(jié)構(gòu)上為權(quán)力濫用提供了通行證。只有在董事會(huì)的監(jiān)控下，CEO才有可能構(gòu)建一套可行的自主權(quán)配置體系。七、防止CEO向下越權(quán)的途徑（1）建立一種引導(dǎo)CEO按涵蓋效用行事的激勵(lì)機(jī)制。前已分析，CEO的狹隘效用導(dǎo)致他不情愿合理授權(quán)。有些企業(yè)，特不是國(guó)有企業(yè)的CEO總有種不平衡心態(tài)，認(rèn)為自己辛勤拼搏，對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)，贏取許多利潤(rùn)，所得酬勞卻十分有限，感嘆“為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)忙”，難免引發(fā)以權(quán)牟利提高狹隘效用的沖動(dòng)。既然牟利就要選擇有利可牟的權(quán)力，這就專(zhuān)門(mén)難顧得上越權(quán)與否的問(wèn)題。因此，