企業(yè)組織設計系統(tǒng)流程與影響因素

1、企業(yè)組織設計的系統(tǒng)流程與影響因素考量引子象棋組織 說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結構分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千，幾寸見方的棋枰上，調兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的“象兵之戲”，引得無數(shù)人引頸折腰。 中國國的象棋棋組織里里也有不不同的管管理層級級，決策策與導向向層是將將與帥，將帥平平生鎮(zhèn)守守九宮，直接管管理著仕仕官，有有明確的的管理幅幅度；相相與仕是是文職，不出城城門，車車馬炮是是三軍，這些是是組織里里的經(jīng)營營層，分分別代表表著職能能系統(tǒng)和和經(jīng)營系系統(tǒng)；前前方的小小卒子是是組織的的執(zhí)行層層，是最最底層的的戰(zhàn)士，組織賦賦予他的的使命只只

2、有前進進前進再再前進！因此小小卒子過過了楚河河漢界后后就只有有寧死不不屈、一一去不回回頭、與與國家共共存亡了了。 從象象棋棋子子的名稱稱與走法法來看，各崗位位的職能能區(qū)分非非常明確確，車、馬、炮炮、卒（兵）、象（相相）、士士（仕）、將（帥）均均代表著著不同的的職務與與職能，職責不不會重疊疊交叉。 中國國象棋組組織里沒沒有閑人人，總共共32枚枚棋子，定崗定定員也非非常明確確，不會會出現(xiàn)冗冗員。 同時時，象棋棋組織里里也設有有各種規(guī)規(guī)則，對對各崗位位的行為為進行規(guī)規(guī)范，如如：相走走田字、馬走日日字、塞塞相眼、蹩馬腿腿等等。 那么么一個組組織，要要想目標標明確、職能清清晰、秩秩序井然然，則在在組織形

3、形成之前前、組織織建立的的過程中中以及組組織建成成之后，都需要要系統(tǒng)考考量影響響組織設設計的很很多相關關因素，以促成成組織最最終能夠夠有效落落地，如如同象棋棋組織一一樣承載載企業(yè)的的多種運運轉。 一、組織設設計的總總體流程程框架 良好好的組織織機構其其本身并并不創(chuàng)造造良好的的業(yè)績，就像一一部好的的憲法并并不保證證產生偉偉大的總總統(tǒng)，好好的法律律并不保保證有一一個道德德的社會會一樣。但是，糟糕的的組織機機構會使使企業(yè)與與良好的的業(yè)績無無緣，無無論管理理人員是是多么地地出色。彼彼得德魯魯克 組織設計計是一個個系統(tǒng)工工程，對對于咨詢詢人員或或組織設設計人員員，進行行企業(yè)組組織設計計時，要要在總體體上

4、進行行把控，“前瞻瞻后顧”，進行行系統(tǒng)縝縝密的全全過程分分析。這這個過程程主要包包括：組組織設計計前期、設計中中期、設設計后期期、實施施措施與與步驟等等。 對于于不同的的企業(yè)或或某一企企業(yè)處于于不同的的階段、狀況，影響組組織設計計的主導導因素各各不相同同，因此此組織設設計的側側重點也也不同。有的組組織變革革重點需需要基于于戰(zhàn)略進進行，有有的需要要基于流流程進行行等等。 二、組織設設計前的的考量維維度 首先先，在組組織設計計之前，需要從從大的方方面考慮慮清晰，才有利利于建立立一個目目標明確確、與目目前以及及未來發(fā)發(fā)展階段段相匹配配的組織織結構。在表一一中列示示了組織織設計前前需要考考量的主主要維

5、度度，這些些維度往往往也是是促使企企業(yè)進行行組織設設計或調調整的重重大因素素。在咨咨詢過程程中，也也可按照照這樣的的邏輯順順序，分分析相關關影響因因素來形形成組織織設計前前的調研研診斷報報告（此此部分不不是本文文重點，因此不不詳加闡闡述）。 表一：組組織設計計前考量量表 考量維度度與次序序主要考量量內容主要考量量結果備注/示示例戰(zhàn)略梳理理總體戰(zhàn)略略組織的關關鍵職能能示例：如如由生產產型向營營銷型企企業(yè)轉型型，營銷銷機構與與職能需需要定位位為組織織的關鍵鍵職能來來設計職能戰(zhàn)略略/分子子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元元與職能能部門的的發(fā)展方方向與目目標示例：如如分公司司模擬或或比照子子公司運運作的發(fā)發(fā)展方向向

6、組織生命命周期考考量企業(yè)生命命周期的的發(fā)展階階段判定定本階段的的組織特特點備注：企企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)期、成成長期、規(guī)范期期、成熟熟期等不不同階段段的組織織特點組織結構構與發(fā)展展階段是是否匹配配組織成熟熟度判定定備注：進進行組織織成熟度度問卷調調研企業(yè)主價價值鏈與與主流程程考量企業(yè)內部部主價值值鏈營運運方式；企業(yè)主主流程活活動初步形成成一級組組織職能能；一級級部門結結構；部部門使命命備注A現(xiàn)行組織織結構診診斷組織結構構診斷組織結構構備注：對對總體組組織型態(tài)態(tài)與各部部門一級級結構/二級結結構進行行診斷組織職能能診斷職能交叉叉（重疊疊）、職職能冗余余、職能能缺失、職能割割裂（或或銜接不不足）、職能分分散、職

7、職能分工工過細、職能錯錯位、職職能弱化化等備注：對對各部門門職能現(xiàn)現(xiàn)狀進行行診斷，并確定定主要職職能改進進領域與與改進重重點管理層次次診斷管理人員員分管職職能的相相似性、授權范范圍、決決策復雜雜性、指指導與控控制的工工作量、下屬專專業(yè)分工工的相近近性等備注：不不同管理理層級之之間管理幅度度診斷工作的復復雜程度度、需要要監(jiān)管的的程度、人員素素質、部部門間平平衡等備注：不不同部門門的管理理幅度大大小組織效率率人均銷售售額；人人均創(chuàng)利利額；或或凈資產產收益率率和人均均產值等等備注B戰(zhàn)略承載載能力戰(zhàn)略適應應能力、管理能能力、凝凝聚能力力、匯報報系統(tǒng)、抵御風風險能力力等方面面?zhèn)渥ⅲ哼M進行組織織對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)

8、略承承載性的的問卷調調研組織管控控模式集團管控控模式集團組織織的定位位與管控控模式設設計備注：主主要針對對集團型型企業(yè)，財務管管控型、戰(zhàn)略管管控型、操作管管控型等等不同模模式明確組織織變革的的方向與與目標組織設計計與變革革目標總目標；各部門門分目標標備注：變變革目標標決定了了組織設設計與變變革的重重點備注注A：基基于價值值鏈考慮慮組織結結構與一一級職能能或關鍵鍵職能設設計 不同同行業(yè)不不同產品品的企業(yè)業(yè)都有內內部營運運價值鏈鏈，在組織織設計前前先了解解公司的的內部價價值鏈的的運作方方式，才才能更好好地進行行組織設設計；基基于對企企業(yè)主價價值鏈的的主要活活動分析析，初步步設計企企業(yè)的一一級職能能

9、/關鍵鍵職能，一級職職能決定定了一級級結構與與使命；同時，基于一一級職能能設計部部門一級級機構，還有助助于部門門在地位位等級、對價值值鏈的貢貢獻與重重要性方方面保持持平衡；基于主主價值鏈鏈流程進進行組織織設計，按照業(yè)業(yè)務鏈條條考量部部門的歸歸并或分分立。 備注注B：組組織效率率診斷 1）人均銷銷售額：企業(yè)人人均年銷銷售收入入。反映映出企業(yè)業(yè)員工的的勞動效效率，包包括全員員人均銷銷售額和和營 銷人人員人均均銷售額額兩個指指標。 2）人均創(chuàng)創(chuàng)利額：人均創(chuàng)創(chuàng)造的經(jīng)經(jīng)濟效益益（單位位時間內內）。這這一指標標反映出出全體人人員在單單位時間間內所 創(chuàng)造造的經(jīng)濟濟效益?？煞譃闉槿珕T人人均創(chuàng)利利額與營營銷人員

10、員人均創(chuàng)創(chuàng)利額。 三、組織設設計原則則 1、服務戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標的原原則 組織結構構是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標的有有機載體體。組織織結構的的模式、層次、分工均均是為完完成組織織目標服服務的。新的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標必然產產生新的的組織結結構。 2、部門平平衡的原原則 平衡衡是指各各部門崗崗位數(shù)量量（人員員規(guī)模）、職能能、權力力和地位位的平衡衡。通常常公司內內部各部部門之間間的關系系是工作作協(xié)作關關系，為為實現(xiàn)這這種內部部協(xié)作關關系，應應保持各各部門之之間的平平衡。 同一一層級的的機構不不能保持持平衡，則帶來來同級管管理人員員的管理理幅度不不同、苦苦樂不均均、忙閑閑不等等等問題，很容易易影響人人員的積積極性。也

11、會相相應地帶帶來同級級管理人人員在薪薪酬待遇遇方面的的不平衡衡。如有有的企業(yè)業(yè)按照管管理層級級來確定定待遇，如經(jīng)理理級待遇遇，則會會引發(fā)這這些問題題。 3、專業(yè)化化原則 專業(yè)化就就是部門門職能專專業(yè)化、人員專專業(yè)化。部門化化有利于于把專業(yè)業(yè)技術、研究方方向接近近的人分分配到同同一個部部門中，同類專專家集中中在一起起，能夠夠提高工工作效率率，實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟。 因此此部門劃劃分應充充分考慮慮實現(xiàn)部部門的最最大專業(yè)業(yè)化，職職能分散散則影響響未來專專業(yè)能力力的形成成，以及及員工的的培養(yǎng)通通道的建建立，進進而影響響組織的的長期有有效性；專業(yè)化化的業(yè)務務單元是是公司事事業(yè)發(fā)展展的基礎礎。 基于于戰(zhàn)略進進

12、行組織織設計時時，往往往需要識識別并將將未來需需求的專專業(yè)部門門劃分出出來，逐逐步培養(yǎng)養(yǎng)部門的的職能與與人員向向專業(yè)化化的縱深深方向發(fā)發(fā)展。 一個個部門內內部的二二級部門門進行部部門化的的原則是是：各二二級機構構之間主主要業(yè)務務有緊密密的業(yè)務務往來，內部信信息可以以互相支支持，與與部門的的總體目目標與使使命有關關聯(lián)。 4、命令一一元化原原則（統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮原則） 組織織的各級級機構以以及個人人必須服服從一個個上級的的命令和和指揮，只有這這樣，才才能保證證命令和和指揮的的統(tǒng)一，避免多多頭領導導和多頭頭指揮，使組織織最高管管理部門門的決策策得以貫貫徹執(zhí)行行。 命令令一元化化是保持持組織有有效、有有序

13、運行行的基礎礎。在組組織設計計的過程程中，應應明確各各種重要要事務的的命令通通道，避避免政出出多門，一個下下屬可能能就不得得不窮于于應付多多個主管管不同命命令之間間的沖突突或優(yōu)先先次序的的選擇。 因此此，組織織中要避避免過多多副職的的設置，副職在在上級與與下級的的管理鏈鏈條中的的位置往往往難以以判斷，工作中中難以保保持“鞍鞍前不越越位，馬馬后不掉掉隊”，定位不不清則責責權不清清。 5、分工與與責權利利對等原原則 組織織通過橫橫向分工工產生不不同的部部門，縱縱向分工工產生不不同的管管理層次次；各個個管理層層次、部部門、崗崗位的責責任、權權利都要要對應。 6、有效管管理幅度度原則 管理理人員直直接

14、管理理的下屬屬人員應應在合理理的范圍圍之內。 7、層級原原則 企業(yè)業(yè)在工作作過程中中應堅持持層級原原則，不不同性質質和類別別的事情情需要不不同層級級的人員員，有助助于分工工、協(xié)作作，更有有助于人人才的合合理應用用。一般般企業(yè)的的典型管管理層級級是五層層級。 8、崗位數(shù)數(shù)最少原原則（精精干高效效原則） 在保保證實現(xiàn)現(xiàn)公司目目標的前前提下，應力求求做到機機構簡練練，使崗崗位工作作量趨于于飽和，并可采采取大管管理幅度度、低管管理層次次，加大大管理幅幅度能減減少崗位位數(shù)。 四、組織設設計的影影響因素素 進行行組織設設計時，除了要要了解上上述基本本原則以以外，還還要掌握握影響企企業(yè)組織織設計成成效的一一

15、些實際際因素和和產生的的效應，包括組組織結構構、職能能與使命命、管理理層次與與幅度的的設計等等方面，在此對對一些主主要效應應做一個個總結歸歸納。 1、組織結結構設置置 設置為為機構、職能或或是崗位位組組織設計計的邊界界效應 組織結構構設計是是為了完完成組織織任務，但是在在這個過過程中，首先面面臨一個個問題，即將新新的組織織任務增增設新的的部門機機構來管管理，還還是增設設為現(xiàn)有有機構的的職能，或機構構內部的的崗位？ 設置置為部門門，則會會產生部部門邊界界，需要要增設管管理人員員，增加加領導審審批等內內部管理理流程。而機構構劃分過過細，容容易導致致職能割割裂，也也相應地地增加職職能間的的邊界，影響

16、組組織效率率。 尤其其是對于于規(guī)模較較大、機機構與職職能復雜雜的企業(yè)業(yè)。有些些企業(yè)部部門數(shù)量量較多，職能劃劃分過細細，導致致一個部部門只有有一兩項項主要職職能，職職能數(shù)量量與機構構數(shù)量相相當，職職能非常常分散。因此需需要加強強專業(yè)崗崗位的配配置，深深化、拓拓展職能能建設，減少組組織部門門化后帶帶來的邊邊界過多多的效應應的負面面影響。 組織中中監(jiān)督與與制衡機機構組織設設計的監(jiān)監(jiān)督效應應 組織設計計時需要要考慮監(jiān)監(jiān)督機構構的設置置，如審審計、紀紀檢、工工會等部部門，這這些機構構職能的的強化，有利于于增加組組織的制制衡控制制功能。 但是是在一些些國有企企業(yè)里，組織設設計受這這種監(jiān)督督效應的的影響較較

17、大；除除了設置置專門的的監(jiān)督機機構以外外，組織織設計時時往往將將很多部部門職能能分離，分設到到不同的的機構里里，以起起到互相相監(jiān)控的的作用，往往導導致部門門過多，責任單單位主體體缺少完完整的職職能，部部門之間間業(yè)務不不清，關關系復雜雜。 組織中中的競爭爭機構組織織設計的的鰻魚效效應 即在在組織設設計時考考慮內部部競爭因因素，設設置兩個個同類功功能的部部門，如如有的企企業(yè)設置置培訓中中心與黨黨校兩個個機構，兩者并并存產生生局部競競爭，帶帶來組織織管理中中的鰻魚魚效應。 組織中中的智囊囊機構組織織設計的的參謀效效應 現(xiàn)在在越來越越多的企企業(yè)在組組織設計計時重視視為經(jīng)營營決策層層設置參參謀機構構。

18、參謀謀機構可可以是總總經(jīng)理的的特別助助理或秘秘書班子子，對構構成人員員的知識識結構、能力素素質有較較高的要要求。能能夠深刻刻理解總總經(jīng)理的的想法意意圖，并并能系統(tǒng)統(tǒng)性地形形成管理理方案與與理論思思想、制制度規(guī)則則傳遞給給基層，而不僅僅僅是傳傳統(tǒng)秘書書的文字字工作。 另外外，就是是經(jīng)營決決策層的的智囊機機構，由由內外部部不同專專家形成成的智囊囊團，如如企業(yè)管管理委員員會等，內部專專家也可可以包括括退休的的高層管管理人員員、不同同職能領領域的專專家代表表等人員員。 組織中中的頂層層機構組織織設計的的分層效效應 整體體企業(yè)組組織的頂頂層機構構，是組組織的治治理機構構與經(jīng)營營決策機機構。頂頂層機構構的

19、設置置是一個個組織的的關鍵。 除此此之外，一些職職能系統(tǒng)統(tǒng)，也可可以分出出層級，劃分出出頂層的的決策機機構與具具體的執(zhí)執(zhí)行機構構，如工工藝技術術職能領領域的頂頂層機構構是工藝藝設計與與研究機機構，執(zhí)執(zhí)行機構構是工藝藝技術管管理機構構，可以以根據(jù)實實際情況況進行機機構設置置，如將將工藝技技術職能能領域的的頂層機機構設置置在集團團，執(zhí)行行機構設設置在分分子公司司。 職能能領域的的頂層機機構與執(zhí)執(zhí)行機構構的劃分分，便于于區(qū)分設設計不同同層級的的職能，并區(qū)分分配置相相應的不不同專業(yè)業(yè)層次與與素質的的人員。如對于于集團型型企業(yè)，在集團團可以設設置人力力資源職職能領域域的頂層層機構，并配置置相應的的職能，

20、如人力力資源開開發(fā)與高高級人力力資源配配置、人人力資源源政策與與體系的的建設等等職能，而分子子公司的的人力資資源機構構與職能能與頂層層機構不不同，是是具體的的執(zhí)行機機構。 2、職能與與使命 職能邊邊緣化職能能的選擇擇性執(zhí)行行效應 與前前面所說說的部門門的職能能數(shù)量過過少，導導致職能能分散，帶來部部門邊界界過多的的現(xiàn)象相相對應，部門職職能設置置過多，也會引引發(fā)職能能設計的的另一種種現(xiàn)象，即部門門職能被被“邊緣緣化”。 一個個部門的的職能過過多，則則會引發(fā)發(fā)一些職職能在履履行過程程中被忽忽視、被被邊緣化化，而被被邊緣化化的職能能往往是是“軟性性的”即是是一些完完成難度度大、周周期長、對組織織具有長

21、長期潛在在作用的的職能。 如財財務部門門中“財財務管理理”職能能與“會會計管理理”職能能中，財財務管理理職能容容易被邊邊緣化；人力資資源部門門中“人人力資源源規(guī)劃”等職能能與“人人事事務務管理”的職能能中，前前者容易易被邊緣緣化；對對于生產產制造型型企業(yè)，則容易易以生產產、裝配配為主，而使產產品的銷銷售、交交付職能能邊緣化化。 因此此在進行行組織設設計時，根據(jù)企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略，確定支支持企業(yè)業(yè)發(fā)展的的關鍵職職能，并并在確定定關鍵職職能的組組織機構構時，考考慮職能能的重要要性與不不被邊緣緣化，來來進行機機構職能能設置。對組織織的關鍵鍵職能設設置方面面，有時時需要考考慮一個個機構有有少數(shù)的的關鍵職

22、職能，避避免過多多后帶來來的邊緣緣化效應應。 如對對于外向向型發(fā)展展的集團團企業(yè)的的經(jīng)營與與銷售、生產與與裝配兩兩項關鍵鍵職能，在確定定集團、分子公公司的主主要職能能時，集集團可以以側重經(jīng)經(jīng)營，分分子公司司側重生生產，以以避免兩兩項職能能都歸屬屬于分子子公司時時被邊緣緣化。 實際際工作中中，管理理人員也也往往容容易選擇擇先完成成事務性性的工作作，而忽忽視真正正的管理理職能的的工作。如“戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理”職能與與“經(jīng)營營計劃管管理”職職能，容容易傾向向于短期期經(jīng)營計計劃的完完成，忽忽視長遠遠的戰(zhàn)略略規(guī)劃。 另外外的相關關現(xiàn)象是是，管理理人員容容易追求求先進與與顯性的的職能，忽略基基礎的不不容易出

23、出業(yè)績的的職能。使基礎礎性職能能被邊緣緣化，不不能保持持職能的的連續(xù)性性，造成成先進職職能履行行中缺乏乏基礎職職能的支支撐，導導致空中中樓閣的的現(xiàn)象。 職能能的邊緣緣化效應應，如同同績效考考核，考考核指標標過多，則容易易導致被被考核者者首先選選擇完成成易完成成的指標標。 職能的的使命與與方向職能能設計的的一致性性效應 組織設計計中的一一個常見見現(xiàn)象是是：很多多部門內內部各項項職能沒沒有一致致的使命命，部門門內部二二級機構構由不同同使命與與專業(yè)的的部門組組合在一一起，是是一種沒沒有緊密密關聯(lián)的的物理組組合的關關系。 造成成這種現(xiàn)現(xiàn)象的原原因如部部門定位位不準確確，導致致機構設設置不清清，職能能不

24、清，方向不不清，也也導致部部門發(fā)展展不能長長久。 實際際存在由由于管理理人員職職位的變變動，其其管理的的部門或或職能也也隨之變變動，導導致部門門設置不不合理；同時也也存在因因人設職職，基于于個人能能力來決決定職能能分工等等現(xiàn)象。 因此此，在組組織設計計與變革革時，對對部門的的職能使使命進行行分析非非常重要要，這是是部門長長遠發(fā)展展建設的的基礎和和方向。 職能的的更新與與提升職能能設計的的時效效效應 在進進行組織織職能設設計過程程中，經(jīng)經(jīng)常需要要考慮如如何改進進現(xiàn)有職職能，職職能的改改進不僅僅要考慮慮在本企企業(yè)的不不合理之之處，還還有緊密密結合外外界的發(fā)發(fā)展，引引進新的的職能設設置方式式；使職職

25、能設計計講求時時效，體體現(xiàn)出職職能的發(fā)發(fā)展變化化。 如傳傳統(tǒng)的技技術改造造職能，往往由由總工程程師負責責，歸屬屬于技術術部門的的職能領領域，在在現(xiàn)代的的技術改改造職能能管理模模式中，不僅是是強調技技術性職職能，還還有經(jīng)營營性職能能。因此此，技改改職能的的內涵要要求的提提升帶來來職能設設置的變變化，技技改職能能也可以以歸屬于于經(jīng)營管管理部門門。 再如如，財務務與銷售售管理中中的信用用管理職職能，是是對于應應收帳款款等職能能管理的的提升與與更新。 另外外的相關關現(xiàn)象是是，企業(yè)業(yè)急于引引進與建建立外界界先進的的職能管管理體系系，職能能規(guī)劃不不切實際際，有些些超前，沒有將將所需的的基礎工工作做好好，以

26、致致過猶不不及。因因此，引引進新的的職能之之前，需需要對現(xiàn)現(xiàn)有的職職能基礎礎與實施施條件進進行必要要的論證證。 職能能發(fā)展不不僅影響響組織機機構的設設置方式式，還會會影響部部門業(yè)務務的管理理模式，如PMMC管理理職能對對傳統(tǒng)的的生產管管理模式式的更新新。 共性職職能的劃劃分職能設設計的條條塊效應應 在進進行職能能分類的的過程中中，有一一種現(xiàn)象象就是職職能的條條塊劃分分，尤其其在職能能內容較較多的大大企業(yè)中中。 所謂謂職能的的條塊管管理的“塊”式式管理，即某些些職能按按其發(fā)揮揮的功能能來劃分分，涉及及到各個個部門都都有此項項職能，可以歸歸屬于相相應的各各應用部部門；此此類職能能如檔案案管理、統(tǒng)計

27、管管理、制制度建設設、資產產管理等等。 “條條”式管管理，指指可以成成立專門門的機構構（或建建立專項項管理職職能），來對各各個部門門的此項項共性職職能進行行管理，如企業(yè)業(yè)管理部部門或綜綜合管理理部門。 在共共有職能能的條塊塊管理過過程中容容易出現(xiàn)現(xiàn)的效應應是，“塊”強強“條”弱，或或反之：即“條條“比較較強的，如人力力資源管管理職能能，容易易出現(xiàn)成成為人力力資源部部門的工工作，忽忽略了其其他部門門作為塊塊式部門門的人力力資源管管理職能能；而“塊”比比較強的的，即職職能的條條式管理理部門在在履行職職能時，往往不不能深入入滲透，難以發(fā)發(fā)揮綜合合管理的的作用。 對于于共性職職能，需需要考慮慮職能劃劃

28、分是按按功能，還是按按專業(yè)，是否需需要設立立專門機機構？或或者要對對條式管管理部門門與塊式式管理部部門進行行很好地地職能分分割，使使共性職職能的管管理由統(tǒng)統(tǒng)籌管理理到具體體化、深深化管理理能夠結結合到位位。 比如如“資產產管理”，可以以在財務務部門設設置一項項職能來來管理，主要是是對資產產的帳務務以及資資產實物物的盤點點清查、折舊政政策等管管理。而而企業(yè)實實際資產產門類較較多，各各項資產產的屬性性也各不不相同，對于資資產實物物的具體體管理一一般由資資產所屬屬部門進進行管理理，主要要負責資資產的使使用維護護等。如如果設置置專門的的資產管管理部門門，則需需要明確確財務部部門、資資產管理理部門與與資

29、產實實物所屬屬部門對對資產管管理職能能的分工工，如資資產的內內部調整整調用、資產使使用效益益分析、風險資資產管理理、資產產處置等等職能的的分工。 3、管理層層次、幅幅度以及及內部關關系組織機機構的“縱橫捭捭闔”效效應 組織織機構的的設計，不能是是靜止和和孤立的的，需要要考察組組織的縱縱向與橫橫向的關關系，縱縱向主要要考察管管理層級級，橫向向考察管管理幅度度，以及及部門間間的溝通通網(wǎng)絡關關系。 組織是是否需要要更加扁扁平化：是否需需要增加加或削減減管理層層級，并并通過管管理層級級的診斷斷判斷究究竟冗級級在哪一一層次？是否需需要加大大或縮小小管理人人員的管管理幅度度？并通通過管理理幅度診診斷，判判

30、斷不合合理的管管理幅度度主要是是哪些部部門？以以保持部部門的規(guī)規(guī)模大小小適度。 部門的的設置是是否有利利于部門門與相關關機構的的協(xié)作？通過橫橫向部門之之間、縱縱向管理鏈鏈條的上上下層級級進行診診斷分析析；縱向向梳理上上下級職職責分工工與授權權；橫向向梳理與與關聯(lián)部部門的職職能分工工與銜接接流程。 常見見的一個個梳理結結果是明明確管理理者的職職責與權權限，使使領導進進入決策策層，避避免管理理重心下下移，領領導陷入入事務性性的工作作。 組織中中的溝通通關系數(shù)數(shù)量是否否影響組組織運作作效率？部門設設置數(shù)量量多，帶帶來溝通通關系增增多。因因此，部部門分設設多需要要有好的的內部協(xié)協(xié)作，否否則部門門多更容

31、容易造成成溝通層層面多，決策緩緩慢。 4、人為因因素影響響組組織設計計的本位位主義效效應 組織設計計需要遵遵循科學學、客觀觀的原理理進行操操作，但但是在實實際工作作中，有有很多現(xiàn)現(xiàn)實因素素影響組組織設計計。 在進進行組織織設計時時，需要要通過調調研了解解部門組組織的實實際情況況與問題題，在這這個過程程中，需需要注意意人或機機構的利利己性的的一面，部門人人員從個個人或部部門的需需求出發(fā)發(fā)而導致致的部門門本位主主義的心心理傾向向對組織織設計的的影響。 如組組織設計計中經(jīng)常常出現(xiàn)的的一個現(xiàn)現(xiàn)象是為為增強部部門地位位，而將將部門做做大的趨趨勢；為為安置管管理人員員或提高高待遇而而增設部部門或管管理崗位位的方式式；從部部門自身身需要出出發(fā)考慮慮設置某某些職能能或機構構，而未未考慮組組織整體體分工狀狀況，帶帶來職能能重疊；管理人人員變動動，管轄轄的職能能機構也也跟著變變動等。 這些些都是組組織設計計過程中中的本位位主義效效應。因因此組織織設計人人員需要要進行必必要的審審核與分分析判斷斷。 五、組織設設計后的的考量維維度 組織設計計方案完完成后，需要事事先對關關鍵變動動的部門門或關鍵鍵職能在在新結構構下如何何運作進進行模擬擬分析，以及對對組織變變革的風風險與方方式進行行預測、把控。 表二：組組織設計計后考量量表 考量