信息化是南方航空的核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、信息化是南方航空的核心競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)南方航空股份有限公司一、企業(yè)情況介紹中國(guó)南方航空集團(tuán)（南方航空）是中國(guó)最大的航空集團(tuán)之一，總部位于廣州，下設(shè)廣西、河南、深圳、海南、湖南、湖北、珠海、北方、新疆、大連、長(zhǎng)春、哈爾濱和廈門等多家分子公司。其主要業(yè)務(wù)集中在航空客貨運(yùn)輸服務(wù)方面。目前在旅客運(yùn)輸量、航班數(shù)量、飛行小時(shí)、航線數(shù)目、機(jī)隊(duì)規(guī)模等方面在國(guó)內(nèi)航空公司中排名第一。根據(jù)南方航空集團(tuán)旗下的南方航空股份有限公司（南航）的2005年上半年的年報(bào)披露，截止2005年六月30日，南航擁有航線498條，其中國(guó)內(nèi)航線399條，地區(qū)航線26條，國(guó)際航線73條。2005年上半年，完成航班起降7929次，服務(wù)于134個(gè)城

2、市，旅客運(yùn)輸284億客公里，與2004年同期相比增長(zhǎng)65.2%,營(yíng)業(yè)收入達(dá)到人民幣174億, 與2004年同期相比增長(zhǎng)61.0%。機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到242架飛機(jī)，其中波音系列飛機(jī)136架，空客系列飛機(jī)56架。由于民航運(yùn)輸業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也由于行業(yè)的特殊性和復(fù)雜性，信息技術(shù)在國(guó)際民航業(yè)的應(yīng)用十分深入。尤其是在國(guó)際先進(jìn)的航空公司，信息技術(shù)已經(jīng)成為支撐航空公司業(yè)務(wù)的不可或缺的工具。正是由于清醒地認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的巨大作用，南航多年來(lái)，一直高度重視信息系統(tǒng)建設(shè)，使得南航信息系統(tǒng)真正作為“一把手工程”得以實(shí)施。經(jīng)過(guò)十幾年的建設(shè)，南航在信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)通訊網(wǎng)絡(luò)等方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展。目前，航空公司經(jīng)營(yíng)管理

3、的各方面，包括航空公司航務(wù)、機(jī)務(wù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)和內(nèi)務(wù)管理，都得益于一批高性能、高效率、運(yùn)行穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持。無(wú)論是從公司信息化管理的深度和廣度，還是從信息系統(tǒng)應(yīng)用的層次和質(zhì)量來(lái)看，南航的信息化建設(shè)，在國(guó)內(nèi)航空公司之中堪稱翹楚，成為中國(guó)民航信息化的排頭兵。二、信息建設(shè)規(guī)劃南航第十一個(gè)五年信息發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)南航第十一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃（以下簡(jiǎn)稱規(guī)劃）定義的宗旨和遠(yuǎn)景，認(rèn)真分析來(lái)自客運(yùn)、貨運(yùn)、機(jī)務(wù)、內(nèi)務(wù)和航務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃目標(biāo)，并結(jié)合十五信息規(guī)劃的執(zhí)行情況、航空運(yùn)輸企業(yè)的信息發(fā)展的特殊要求、航空信息行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)編寫而成。南航信息規(guī)劃團(tuán)隊(duì)從可持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康的科學(xué)發(fā)展觀出發(fā)，將集成化、決策化、

4、智能化作為新的建設(shè)特征。集中公司有限資源發(fā)揮信息建設(shè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，杜絕信息孤島的產(chǎn)生和存在，實(shí)現(xiàn)公司信息真正的一體化。公司一直倡導(dǎo)的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實(shí)施、統(tǒng)一運(yùn)維”的政策將更加具有實(shí)際意義。繼續(xù)向管理規(guī)范化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)產(chǎn)品化、服務(wù)市場(chǎng)化的目標(biāo)邁進(jìn)，并以項(xiàng)目管理、技術(shù)管理和運(yùn)維管理為重點(diǎn)目標(biāo)，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)和具體政策的形式產(chǎn)生更加積極的實(shí)際效果。未來(lái)5年南航的信息化建設(shè)的目標(biāo)將鎖定在如下幾個(gè)方面：首先企業(yè)級(jí)應(yīng)用系統(tǒng)的整合、企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、企業(yè)電子商務(wù)品牌和知識(shí)管理等系統(tǒng)建設(shè)；其次以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的為基礎(chǔ)啟動(dòng)知識(shí)挖掘和商業(yè)智能系統(tǒng)、以知識(shí)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立航空應(yīng)急管理系統(tǒng)和 E-LEANI

5、NG系統(tǒng)、在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上全面提升企業(yè)門戶和信息安全系統(tǒng)；最后考慮在系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上啟動(dòng)戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)以及對(duì)ICS和GDS系統(tǒng)策略調(diào)整。 三、企業(yè)信息化情況介紹（一）、南航信息化歷程南航的信息化建設(shè)從1984年正式起步，近二十年的建設(shè)歷程可以大致劃分為初始、起步、發(fā)展、壯大四個(gè)階段：1、初始階段（1984-1992）。1984年計(jì)算機(jī)辦公室成立，1987年計(jì)算機(jī)中心成立。1987年7月，與民航信息中心一道，參加了中國(guó)民航訂座系統(tǒng)的初建。同年租用該系統(tǒng)，全面取代了原有的手工訂票業(yè)務(wù)。2、起步階段（傳播階段19931997）。從1993年1997年，信息化建設(shè)由訂座和國(guó)內(nèi)票證結(jié)算，逐

6、步向飛行運(yùn)行控制、財(cái)務(wù)管理、發(fā)動(dòng)機(jī)監(jiān)控、效益管理與分析、貨運(yùn)業(yè)務(wù)等方面擴(kuò)展與發(fā)展,自主開發(fā)或引進(jìn)了財(cái)務(wù)總賬（EASY）系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)監(jiān)控、航線航班統(tǒng)計(jì)、飛行小時(shí)統(tǒng)計(jì)等系統(tǒng)。在使用方式上，除初步建立了總部的局域網(wǎng)外，實(shí)現(xiàn)了與幾個(gè)分公司的廣域網(wǎng)連接，使航材管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)能在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運(yùn)行。與此同時(shí)，SOC系統(tǒng)正在加緊開發(fā)。3、發(fā)展階段（控制階段19982001）。從1998年2001年，是南航信息化建設(shè)的一個(gè)新時(shí)期。這一時(shí)期，南航自主投資建成并投入使用的系統(tǒng)較多，而且具有一定的先進(jìn)性、具有一定規(guī)模，使得南航信息化建設(shè)基本形成體系。 4、壯大階段(2002-至今)：隨著J2EE和面向?qū)ο蠹夹g(shù)的逐步

7、成熟，在各核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)都基本建設(shè)完成基礎(chǔ)上，技術(shù)上重點(diǎn)主要放在開發(fā)基于WEB的B/S的結(jié)構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)和將舊的版本在技術(shù)和功能上的升級(jí)方面。建設(shè)上首先重點(diǎn)放在商務(wù)、內(nèi)務(wù)、航務(wù)和機(jī)務(wù)等領(lǐng)域，尤其是電子商務(wù)方面，其次新白云機(jī)場(chǎng)以及北京基地的信息建設(shè)也成為該階段的重中之重， 最后配合南航、新疆、北方三家的聯(lián)合重組完成系統(tǒng)整合與推廣的工作。本階段樹立很多信息品牌，并樹立了南航信息建設(shè)的領(lǐng)先地位。（二）組織機(jī)構(gòu)南航信息化管理機(jī)構(gòu)由公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和計(jì)算機(jī)中心組成。信息化領(lǐng)導(dǎo)小組作為公司信息化的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司信息化的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)公司信息化的建設(shè)，審批和調(diào)整公司信息化戰(zhàn)略，審批公司年度投資計(jì)

8、劃和具體項(xiàng)目投資計(jì)劃等。計(jì)算機(jī)中心作為公司信息化的具體職能部門，負(fù)責(zé)南航信息化的具體實(shí)施工作，包括系統(tǒng)建設(shè)，系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和推廣、人員的培訓(xùn)和管理等。計(jì)算機(jī)中心現(xiàn)有在編人員206人，技術(shù)人員達(dá)85%，其中工程師以上人員達(dá)到70%。南航所有的股份公司和分公司都有各自的信息部門，主要職能是支持各公司的信息系統(tǒng)的日常運(yùn)做和維護(hù)，并協(xié)助南航計(jì)算機(jī)中心推廣各類企業(yè)級(jí)的應(yīng)用。南航計(jì)算機(jī)中心對(duì)各分、子公司IT部門實(shí)行行業(yè)管理。目前南航信息部門正在進(jìn)行信息資源的整合，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程再造來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司信息建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃、實(shí)施和管理。（三）、核心業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的整體狀況多年來(lái)，南航采取自主開發(fā)、合作開發(fā)、

9、引進(jìn)、編碼外包等多種形式，從生產(chǎn)實(shí)際需求出發(fā)，對(duì)應(yīng)于航空公司五大業(yè)務(wù)（商務(wù)、航務(wù)、機(jī)務(wù)、內(nèi)務(wù)、財(cái)務(wù)）都建設(shè)了相應(yīng)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)日趨完善，數(shù)據(jù)中心初具規(guī)模，可以說(shuō)，南航信息系統(tǒng)構(gòu)架已經(jīng)基本搭建，系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享具備一定水平。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在公司的普遍應(yīng)用，大大提高了公司的日常運(yùn)行、指揮、控制的自動(dòng)化水平，改進(jìn)了公司的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、樹立良好的社會(huì)形象、創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益提供了有力保障。1）商務(wù)方面：最早租用中國(guó)民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司的訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)，自行開發(fā)網(wǎng)上訂座系統(tǒng)、電子客票系統(tǒng)、收益管理系統(tǒng)、常旅客管理系統(tǒng)、貨運(yùn)“唐翼（TANG）系統(tǒng)”和商務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)

10、庫(kù)系統(tǒng)，在基本上已經(jīng)覆蓋客運(yùn)、貨運(yùn)和營(yíng)銷所有核心業(yè)務(wù)。2）航務(wù)方面：SOC系統(tǒng)是南航與美國(guó)SABRE公司合作開發(fā)，是國(guó)內(nèi)民航業(yè)第一個(gè)將航空公司飛機(jī)、機(jī)組和航班進(jìn)行統(tǒng)一集中調(diào)配、實(shí)時(shí)控制監(jiān)督的系統(tǒng)。獲2002年民航科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。系統(tǒng)功能主要包括飛行計(jì)劃、飛行跟蹤、動(dòng)態(tài)控制、載重平衡、機(jī)組管理。系統(tǒng)的應(yīng)用，使南航有能力對(duì)航空公司最為寶貴的三大資源，即飛機(jī)、機(jī)組和航線進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理的調(diào)配，并實(shí)施監(jiān)控，不僅在管理方面上了一個(gè)臺(tái)階，還能充分發(fā)揮規(guī)模效益，帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，靈活調(diào)配飛機(jī)和機(jī)組，明顯降低航班延誤。2004年順利完成了版本的升級(jí)和系統(tǒng)的搬遷工作。3）財(cái)務(wù)方面：財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)1999年開始

11、建設(shè)，是國(guó)內(nèi)民航業(yè)應(yīng)用范圍最廣、業(yè)務(wù)流程最為規(guī)范的管理系統(tǒng)。獲2002年民航科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，2004年完成了系統(tǒng)升級(jí)和分子公司的推廣工作。系統(tǒng)涵蓋了總帳、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、現(xiàn)金管理、采購(gòu)管理、項(xiàng)目會(huì)計(jì)等業(yè)務(wù)功能；收入結(jié)算系統(tǒng)是租用中國(guó)航空信息網(wǎng)絡(luò)有限公司結(jié)算系統(tǒng)，系統(tǒng)功能包括空白票證管理、運(yùn)輸結(jié)算、銷售管理等；財(cái)務(wù)全面預(yù)算系統(tǒng)是2004年南航采用合作開發(fā)的形式完成的國(guó)內(nèi)首個(gè)航空全面預(yù)算系統(tǒng)，并在公司核心部門得到使用，目前處于全面的推廣實(shí)施中。4）機(jī)務(wù)方面：電子文檔系統(tǒng)是與IBM公司合作開發(fā)，是達(dá)到世界先進(jìn)水平的飛機(jī)維修資料管理系統(tǒng)。2000年正式投入使用，獲2000年民航科技進(jìn)步二

12、等獎(jiǎng)。2004年完成了北方航新疆公司的系統(tǒng)推廣工作；機(jī)務(wù)航材管理系統(tǒng)是外部引進(jìn)的方式正在建設(shè)中，主要功能包括維修技術(shù)記錄管理、維修服務(wù)/器材商務(wù)管理、航材管理、日常生產(chǎn)控制、維修成本及財(cái)務(wù)管理 、生產(chǎn)計(jì)劃，該系統(tǒng)是2005年的重點(diǎn)項(xiàng)目，它的順利投產(chǎn)將全面標(biāo)準(zhǔn)機(jī)務(wù)領(lǐng)域的信息化基本實(shí)現(xiàn)，并將在維修質(zhì)量、效率、安全和成本方面做出較大貢獻(xiàn)。5）內(nèi)務(wù)管理方面：人力資源管理系統(tǒng)是以南航自主開發(fā)為主和后期的合作開發(fā)為輔的形式建設(shè)的。系統(tǒng)主要向人力資源部門的人員提供關(guān)于組織架構(gòu)、勞動(dòng)合同、員工人事檔案、工資福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)、招聘、調(diào)配、職務(wù)職稱、績(jī)效考核等方面的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理，系統(tǒng)于1998年11月投產(chǎn)。20

13、04年完成了全新版本(e-HR)的技術(shù)改造，2005年8月順利通過(guò)民航總局的技術(shù)鑒定。辦公自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)是以合作開發(fā)形式建設(shè)的，是南航辦公管理、個(gè)人事務(wù)處理和信息門戶的應(yīng)用系統(tǒng)，集信息處理、業(yè)務(wù)流程和知識(shí)管理于一體，以知識(shí)管理為核心，實(shí)現(xiàn)信息的共享和傳遞，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)通訊、實(shí)時(shí)交流，目前運(yùn)行平穩(wěn)。另外視頻會(huì)議系統(tǒng)2003年建立至今，對(duì)公司的信息溝通和交流尤其是公司高層的信息交流提供有效的保障，成為南航會(huì)議的主要形式。大大的提高了溝通的效率，降低成本。（四）、信息系統(tǒng)的建設(shè)方式南航在信息化的實(shí)施策略上有四種選擇，分別是自主開發(fā)、合作開發(fā)、系統(tǒng)引進(jìn)、編碼外包等多種形式。每種方式都有其選擇的依據(jù)和策略，

14、例如對(duì)于核心的南航所特有的，同行并未實(shí)現(xiàn)的信息應(yīng)用，我們會(huì)選擇自我研發(fā)的方式。例如我們自行開發(fā)的南航電子客票系統(tǒng)，就是在公司及時(shí)敏銳地意識(shí)到電子客票在航空領(lǐng)域的巨大的潛力，投入巨大資源自我開發(fā)成功，并率先開拓中國(guó)電子客票市場(chǎng)，占盡先機(jī)。在開發(fā)之初，南航也調(diào)研過(guò)國(guó)際航空領(lǐng)域電子客票系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀，由于電子客票雖然在國(guó)外起步早，但尚未成熟，尤其是中國(guó)當(dāng)時(shí)電子商務(wù)環(huán)境還有很多制約因素，無(wú)法一步到位的實(shí)現(xiàn)完整電子客票系統(tǒng)。所以自我研發(fā)適合中國(guó)國(guó)情的電子客票系統(tǒng)成為唯一的選擇；對(duì)于行業(yè)專有的，并已經(jīng)比較成熟的產(chǎn)品，我們會(huì)采用引進(jìn)并適度客戶化的方式進(jìn)行，例如我們的機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)就是采用這種方式在建設(shè)的；對(duì)于

15、編碼外包，也是我們最近3年的一種新的建設(shè)模式，該類方式有效的解決了我們內(nèi)部資源不足的問(wèn)題，并在保證編碼的技術(shù)實(shí)現(xiàn)水平和質(zhì)量方面提供了保障。該類方法比較適用于行業(yè)專用的，業(yè)界也沒(méi)有成熟產(chǎn)品的系統(tǒng)建設(shè)，另外編碼外包在一定時(shí)期將成為我們信息建設(shè)的重要輔助手段被一定程度的采納，還因?yàn)?，企業(yè)自身的IT資源的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)企業(yè)應(yīng)用環(huán)境的了解，但在新技術(shù)的掌握與應(yīng)用方面，與外界的專用軟件公司存在一定的差距。而且企業(yè)的用工制度目前也不足以按照需要靈活的招集太多的編碼人員。所有如何發(fā)揮企業(yè)IT部門的優(yōu)勢(shì)，并借助外界的IT力量彌補(bǔ)我們的不足，編碼外包成為我們的一項(xiàng)有效的選擇。當(dāng)然外包的前提是企業(yè)的內(nèi)部的項(xiàng)目管理、需求

16、分析、構(gòu)架與設(shè)計(jì)、測(cè)試與配置管理等環(huán)節(jié)必須要成熟可操作才能發(fā)揮外包的積極作用。總體來(lái)講，自我開發(fā)，系統(tǒng)引進(jìn)和合作開發(fā)（編碼外包）在南航的信息建設(shè)中各占三分天下。不同時(shí)期會(huì)有所側(cè)重，例如隨著南航信息化的不斷成熟，以及自身能力的不斷提升，系統(tǒng)引進(jìn)的比例在不斷演變?yōu)楹献鏖_發(fā)，而且比例也在減少。而自我開發(fā)的比例在逐步提升。（五）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理規(guī)范技術(shù)規(guī)范CMM被作為南航定位為技術(shù)規(guī)范的要遵循的標(biāo)準(zhǔn)，并成立技術(shù)管理委員和項(xiàng)目管理辦公室推動(dòng)該標(biāo)準(zhǔn)，并以此為基礎(chǔ)全面推進(jìn)RUP的軟件工程的管理理念，實(shí)現(xiàn)對(duì)需求管理、業(yè)務(wù)建模、配置管理、變更管理、部署管理、測(cè)試管理等軟件工程過(guò)程的及時(shí)、準(zhǔn)確、集成、有效和規(guī)范的管

17、理。2005年剛剛批復(fù)，正在執(zhí)行的新的組織機(jī)構(gòu)中，明確將項(xiàng)目管理、需求分析、測(cè)試和配置管理與研發(fā)在組織上分別管理，以推動(dòng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)程。主流技術(shù)南航的主流技術(shù)基本原則是相對(duì)穩(wěn)定的，并不斷調(diào)整以適應(yīng)IT技術(shù)的快速發(fā)展?；驹瓌t之一：是盡量統(tǒng)一技術(shù)解決方案，以減少知識(shí)更新的范圍和投入，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高的主流技術(shù)的掌握的深度。允許一定比例例外技術(shù)解決方案的存在；基本原則之二：統(tǒng)一設(shè)備品牌范圍，縮小品牌選擇的范圍，基于商務(wù)和投資的風(fēng)險(xiǎn)可以考慮備份品牌。但對(duì)設(shè)備選型廠家選擇有長(zhǎng)期的與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一致的采購(gòu)策略。例如目前建議性的軟件開發(fā)解決方案概括如下：以J2EE技術(shù)解決方案為南航未來(lái)系統(tǒng)建設(shè)主要技術(shù)解決框

18、架；.Net為輔助的技術(shù)解決方案；數(shù)據(jù)庫(kù)：原則上以O(shè)RALCE為主要使用對(duì)象，尤其是大型系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；中小型系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)選擇MS SQL SERVER；應(yīng)用服務(wù)：主要采用WEBLOGIC，以及COM+；上述預(yù)測(cè)完全基于當(dāng)前的技術(shù)主流趨勢(shì)。 項(xiàng)目管理圍繞CMM的質(zhì)量控制目標(biāo)。以PMP標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，結(jié)合南航信息建設(shè)特點(diǎn)，創(chuàng)建適合南航信息建設(shè)管理的項(xiàng)目管理方法論和項(xiàng)目管理體系。新的機(jī)構(gòu)專門成立了項(xiàng)目管理部，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定，項(xiàng)目管理信息平臺(tái)和項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)的建立，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理和監(jiān)控工作。技術(shù)培訓(xùn)IT人員的培訓(xùn)和發(fā)展工作被列為重要的自我發(fā)展的手段。在遵循ISO100015的培訓(xùn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

19、的基本框架下。結(jié)合IT資源發(fā)展的特殊要求，擬訂如下的培訓(xùn)戰(zhàn)略：1、發(fā)展自我的培訓(xùn)隊(duì)伍，航空業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和掌握作為自身培訓(xùn)的重點(diǎn)之一；2、建立培訓(xùn)合作伙伴，針對(duì)主流的技術(shù)實(shí)行外包和內(nèi)部研討兩種結(jié)合的形式；3、在培訓(xùn)計(jì)劃的擬訂上結(jié)合崗位能力模型和企業(yè)自身的發(fā)展來(lái)定義。4、成立質(zhì)量控制體系，來(lái)監(jiān)控員工的培訓(xùn)質(zhì)量。5、在內(nèi)部資源需求允許的情況可以提供對(duì)外的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。6、成立輔助信息培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，滿足內(nèi)部IT資源的配合和對(duì)公司系統(tǒng)用戶的培訓(xùn)。上述原則在新的機(jī)構(gòu)和流程中已經(jīng)有基本的定位和具體的崗位實(shí)現(xiàn)。四、信息化成果與效益分析項(xiàng)目建設(shè)在最近3年得到了迅猛發(fā)展。啟動(dòng)并成功實(shí)施了收益管理、票價(jià)、常旅客、數(shù)據(jù)倉(cāng)

20、庫(kù)、電子客票和電子商務(wù)、CALL CENTER、貨運(yùn)、人力資源、辦公自動(dòng)化、視頻網(wǎng)絡(luò)、SOC、TDMS、財(cái)務(wù)、全面預(yù)算、新機(jī)場(chǎng)和北京一號(hào)樓建設(shè)及搬遷等15大型項(xiàng)目。完成中小項(xiàng)目30多個(gè)。這些項(xiàng)目和信息系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了公司所屬的各分子公司、國(guó)內(nèi)外辦事機(jī)構(gòu)、總部各部室的主要業(yè)務(wù)，基本覆蓋了公司的主要管理功能、運(yùn)行控制功能，保證了公司日常運(yùn)作中所需的管理信息和指揮控制信息的及時(shí)有效的生成、傳遞、反饋與控制，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與信息傳輸?shù)母咝院妥詣?dòng)化。項(xiàng)目建設(shè)不但實(shí)現(xiàn)了十五目標(biāo)，也在質(zhì)量和效益上成果顯著。這些系統(tǒng)的使用全面提升了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力和可持續(xù)發(fā)展能力，主要表現(xiàn)在在成

21、本減低、收益提高、服務(wù)質(zhì)量提高、決策快速正確、企業(yè)應(yīng)變能力提升、客戶滿意度提高、流程順暢、員工素質(zhì)提升、管理隊(duì)伍理念提升等方面。就電子商務(wù)系統(tǒng)而言，2003年實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售11億，2004年實(shí)現(xiàn)22個(gè)億，截止到2005年上半年以實(shí)現(xiàn)18個(gè)億的銷售額。網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)達(dá)到15%以上。該系統(tǒng)不僅引發(fā)了新的營(yíng)銷理念，也在成本控制，財(cái)務(wù)結(jié)算和業(yè)務(wù)流程方面給企業(yè)帶來(lái)了革命性的沖擊。例如常旅客系統(tǒng)建立后公司成立常旅客中心，飛行控制系統(tǒng)建立后，公司成立SOC，收益系統(tǒng)建立后公司成立收益管理部門。所以在一定程度上講，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為南航機(jī)制創(chuàng)新和流程再造的關(guān)鍵手段，尤其在實(shí)現(xiàn)對(duì)新疆航空與北方航空的聯(lián)合重組過(guò)程中

22、，信息系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)管理運(yùn)行一體化的過(guò)程中發(fā)揮了巨大作用。同時(shí)這些系統(tǒng)也獲得國(guó)家、行業(yè)和公司的認(rèn)同。最近5年實(shí)施的項(xiàng)目有30%獲得國(guó)家、總局、公司的表彰的，其中SOC系統(tǒng)更獲得了國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。公司也相繼于2003年和2004年連續(xù)兩年獲得中國(guó)信息500強(qiáng)的稱號(hào)，并獲得國(guó)家信息標(biāo)桿企業(yè)稱號(hào)。2004年通過(guò)對(duì)南航三級(jí)以上職員的內(nèi)部調(diào)研，南航的信息化優(yōu)勢(shì)被廣大被訪問(wèn)對(duì)象作為公司核心5大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。五、問(wèn)題與挑戰(zhàn)部門的定位不適應(yīng)南航信息化發(fā)展的需要。南航計(jì)算機(jī)中心作為隸屬于南航公司機(jī)關(guān)的一個(gè)職能部門，由于其部門定位的局限性，難以實(shí)現(xiàn)信息化的集中統(tǒng)一管理，難以協(xié)調(diào)公司對(duì)外的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)；缺乏靈活的機(jī)構(gòu)

23、、人力資源及薪酬管理權(quán)力?，F(xiàn)有機(jī)構(gòu)、人力資源、薪酬體制直接制約信息部門的進(jìn)一步發(fā)展。難以建立更為合理、適合南航計(jì)算機(jī)部門特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體制； 現(xiàn)有的投資管理方式制約項(xiàng)目的建設(shè)。作為公司的一個(gè)職能部門，計(jì)算機(jī)中心沒(méi)有計(jì)劃、投資管理的權(quán)力，現(xiàn)有公司IT計(jì)劃、投資的管理方式，在計(jì)劃調(diào)整、資金使用和控制等方面管理不到位，也缺乏必要的靈活性。資源匱乏,工作任務(wù)艱巨：目前公司對(duì)信息建設(shè)的需要是全方位的，一方面任務(wù)量不斷增加，外部IT資源又不斷滲透，在一定程度上干擾公司的整體IT戰(zhàn)略。另一方面資金沒(méi)有隨著公司建設(shè)任務(wù)的增長(zhǎng)而提高，人員更是捉襟見肘。六、機(jī)制創(chuàng)新為了解決上述問(wèn)題，南航計(jì)算機(jī)中心組織了專門的團(tuán)隊(duì)

24、在公司人力資源部門的指導(dǎo)，啟動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新工作，該創(chuàng)新工作主要圍繞部門定位，部門內(nèi)部機(jī)構(gòu)的扁平化，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的組織管理和運(yùn)行條件，滿足公司對(duì)信息服務(wù)的發(fā)展規(guī)模和速度的要求，落實(shí)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施、統(tǒng)一管理的思想，落實(shí)管理規(guī)范化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)產(chǎn)品化、服務(wù)市場(chǎng)化的發(fā)展目標(biāo)，培養(yǎng)、發(fā)展和壯大南航職業(yè)化的信息建設(shè)隊(duì)伍為目的的。目前已經(jīng)完成了機(jī)制創(chuàng)新的整體方案的構(gòu)想，對(duì)新的機(jī)構(gòu)的部門劃分、流程和崗位進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)，并將組織發(fā)展與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，在南航建立信息工程類技術(shù)職位發(fā)展通道，實(shí)行技術(shù)專業(yè)化管理，為技術(shù)人員提供專門的職業(yè)發(fā)展通道，最高級(jí)別可以享受副總一級(jí)的待遇。上述工作目前正在

25、南航計(jì)算機(jī)中心緊張而有序的進(jìn)行著，新的機(jī)構(gòu)、流程和技術(shù)崗位發(fā)展通道等政策極大的激勵(lì)和穩(wěn)定的技術(shù)隊(duì)伍。在機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行再造的同時(shí)，在部門定位上向建立成本中心的形式發(fā)展，建立內(nèi)部的模擬公司運(yùn)作，提高投資的效果和效率以及成本意識(shí)。隨著組織環(huán)境的不斷變化和外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)信息化持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，建立創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型的組織環(huán)境是南航信息部門的發(fā)展方向，新的機(jī)構(gòu)專門設(shè)置機(jī)制創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)全職負(fù)責(zé)組織的機(jī)制創(chuàng)新與內(nèi)部審計(jì)工作。七、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)各級(jí)一把手工程。南航信息建設(shè)從最初簡(jiǎn)單的信息翻譯，業(yè)務(wù)邏輯的直接復(fù)制在信息系統(tǒng)上，發(fā)展到現(xiàn)在以信息化帶動(dòng)企業(yè)的現(xiàn)代化和機(jī)制的創(chuàng)新過(guò)程中，南航各級(jí)管理部門

26、和應(yīng)用部門的一把手起到了關(guān)鍵的作用，哪里的領(lǐng)導(dǎo)重視參與IT建設(shè)，哪里的信息化就進(jìn)展飛速，效果顯著。而這些除了與南航的領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)有關(guān)，還有信息部門和科教部門長(zhǎng)期針對(duì)各層次的員工進(jìn)行信息化作用的教育、宣講和培訓(xùn)關(guān)系密切。統(tǒng)一有效的戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略，長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃是南航信息化取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。首先南航非常重視信息規(guī)劃工作，不但信息部門有專門的資深人員長(zhǎng)期負(fù)責(zé)信息建設(shè)規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃也經(jīng)常將信息規(guī)劃作為重要的內(nèi)容被放在顯著的位置。正是由于規(guī)劃作得有效及時(shí)，對(duì)每年的信息化工作起到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，集中資源，突出重點(diǎn)的目的。南航商務(wù)、航務(wù)、機(jī)務(wù)、內(nèi)務(wù)、財(cái)務(wù)等幾個(gè)重要建設(shè)領(lǐng)域，始終都是指引南

27、航信息建設(shè)的關(guān)鍵指標(biāo)。三個(gè)統(tǒng)一的思想和四化目標(biāo)也是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃中明確定義并在日常工作中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。這些內(nèi)容對(duì)保障南航集中有限資源完成核心的建設(shè)目標(biāo)起到總要的保障作用。精干的實(shí)施團(tuán)隊(duì)：戰(zhàn)略貫徹關(guān)鍵是執(zhí)行力，南航計(jì)算機(jī)中心非常重視對(duì)管理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的培養(yǎng)，既提供了大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，也創(chuàng)造了很多培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的環(huán)境提高員工的素質(zhì)和能力。同時(shí)也設(shè)立若干有效的監(jiān)管機(jī)制，評(píng)估執(zhí)行效果和狀態(tài)。南航信息隊(duì)伍的執(zhí)行力在2004年新白云機(jī)場(chǎng)的信息建設(shè)與搬遷的過(guò)程中表現(xiàn)突出，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大用戶的廣泛贊譽(yù)。積極的企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部的IT隊(duì)伍，由于受到企業(yè)自身環(huán)境的要求，無(wú)法提供類IT專業(yè)公司的待遇和條件。在一定程度

28、對(duì)員工的穩(wěn)定性有影響，南航信息部門一方面極力創(chuàng)造和改善環(huán)境和提條件，另一方面通過(guò)建立積極向上的企業(yè)文化培養(yǎng)員工建立立業(yè)忠誠(chéng)企業(yè)的部門文化。這些努力在一定程度上緩解了人員的流失，穩(wěn)定核心的技術(shù)隊(duì)伍。不斷的創(chuàng)新：航空運(yùn)輸是中國(guó)高速發(fā)展的領(lǐng)域，也是高技術(shù)集中的領(lǐng)域，在這種大環(huán)境下的信息部門既面臨著服務(wù)環(huán)境的快速變化也面臨著技術(shù)不斷更新和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。所以需要時(shí)時(shí)敏感的掌握環(huán)境變化的趨勢(shì)和分析影響，及時(shí)擬定應(yīng)對(duì)的政策，進(jìn)而將變化上升為機(jī)遇。技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道：徹底激勵(lì)I(lǐng)T隊(duì)伍的機(jī)制是提供獨(dú)立的針對(duì)IT人員的職業(yè)發(fā)展通道，南航人力資源部門協(xié)調(diào)計(jì)算機(jī)中心在公司IT部門建立了信息工程類職業(yè)發(fā)展通道。該

29、政策正在推行中，一旦完成將有很多核心的技術(shù)骨干享受到只有高級(jí)管理人員，甚至是副總一級(jí)的待遇。這些政策將徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)IT專業(yè)人員遭遇的職業(yè)發(fā)展的尷尬，獲得廣闊的發(fā)展空間。合理控制用戶期望：在具體的項(xiàng)目實(shí)施上，因?yàn)橘Y源、環(huán)境和條件的限制，如何有效地管理用戶的期望是保障項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。很多實(shí)踐證明，追求完美，或過(guò)分強(qiáng)調(diào)局部利益都將對(duì)項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)負(fù)面影響。所以一方面管理用戶期望，另外方面要發(fā)揮一把手的調(diào)控能力，保證項(xiàng)目建設(shè)符合全局戰(zhàn)略的定位。八、未來(lái)展望機(jī)制創(chuàng)新的成敗成為南航信息化持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。未來(lái)幾年，南航信息化將圍繞航空公司核心戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一實(shí)施南航的信息化工作，并在提高生產(chǎn)

30、效率和經(jīng)營(yíng)管理水平、降低運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上，將信息化建設(shè)提高到更高的層次，主要側(cè)重于以下方面：優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程；提供強(qiáng)有力的決策支持；提高航空服務(wù)品質(zhì)。因此，未來(lái)幾年，系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)中心、通訊網(wǎng)絡(luò)中心將是南航信息化建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，我們將對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、性能優(yōu)化和系統(tǒng)之間的信息整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級(jí)的信息共享和系統(tǒng)高效、低成本的運(yùn)行。并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善和開發(fā)決策支持信息系統(tǒng)，深度分析和利用航空公司寶貴的商務(wù)數(shù)據(jù)，為公司決策和商務(wù)活動(dòng)提供支持。為保證上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將繼續(xù)通過(guò)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、管理的規(guī)范化、應(yīng)用的產(chǎn)品化和服務(wù)市場(chǎng)化完善管理。內(nèi)容包括：推進(jìn)中心機(jī)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、促進(jìn)信息管理規(guī)范化和

31、集中化；改進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)、工程實(shí)施和服務(wù)流程，使流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高開發(fā)和服務(wù)質(zhì)量；提高成本意識(shí)和控制水平，提高應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品的效率。從組織存在方式而言，隨著IT在公司重要性的日益增加，南航將有計(jì)劃和有步驟地把計(jì)算機(jī)中心從機(jī)關(guān)職能部門向相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門過(guò)渡，增強(qiáng)信息部門的獨(dú)立性和職能，提升部門的自我管理和運(yùn)作的能力；并逐步拓展第三方市場(chǎng)，為最終全面走向市場(chǎng)，建立具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的航空信息企業(yè)打下基礎(chǔ)。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財(cái)務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對(duì)下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地

32、評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財(cái)務(wù)集中管理模式正在成為一個(gè)走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財(cái)務(wù)管理的集中制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)，譬如：世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。而國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)集中的說(shuō)法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的財(cái)務(wù)管理模式研討會(huì)，率先提出了“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”的概念，并推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，隨后國(guó)內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，使集中財(cái)務(wù)加速走向了成熟，并日益被國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)所接受。但企業(yè)需要注意的是：財(cái)務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個(gè)不同的概念。財(cái)務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)

33、集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財(cái)務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過(guò)數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應(yīng)通過(guò)“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團(tuán)不同層級(jí)上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級(jí)管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時(shí)間和空間，對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財(cái)務(wù)集中的優(yōu)勢(shì)很多：首先，通過(guò)集中財(cái)務(wù)，集團(tuán)管理層與子公司管理層才能在子

34、公司經(jīng)營(yíng)信息上取得對(duì)稱，而這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對(duì)子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)的巨大損失，乃至對(duì)整個(gè)集團(tuán)的毀滅性影響。再次，它將有助于整個(gè)集團(tuán)資源的有效使用。一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對(duì)子公司管理層給予有效的績(jī)效管理。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，才能實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。而要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡(jiǎn)單的說(shuō)，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳

35、”，無(wú)論你有多少個(gè)分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個(gè)國(guó)家、采用多少種語(yǔ)言，都要采用一個(gè)帳套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f(shuō)集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌

36、握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實(shí)施的過(guò)程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實(shí)施周期長(zhǎng)，成功率低。著名分析機(jī)構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時(shí)要謹(jǐn)慎。Gartner通過(guò)對(duì)SAP的客戶升級(jí)到集中管理后的實(shí)踐總結(jié)到，這種過(guò)分的集中對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多語(yǔ)言的管理、多時(shí)區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來(lái)了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個(gè)企業(yè)都適用，事實(shí)上，專家認(rèn)為，財(cái)務(wù)集中的最主要的目的不是要

37、實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價(jià)。而更加重要的是，中國(guó)絕大部分企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無(wú)疑會(huì)使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實(shí)時(shí)集中對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類集團(tuán)企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集

38、團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，即集團(tuán)與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實(shí)時(shí)協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。這樣，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。定期集中對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過(guò)報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平

39、臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團(tuán)統(tǒng)一配置報(bào)表軟件資源、績(jī)效評(píng)價(jià)軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手工層層報(bào)表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑?duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團(tuán)采用混合集中模式，即對(duì)于一些成員采用實(shí)時(shí)集中模式，對(duì)于另一些

40、成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時(shí)，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國(guó)泰國(guó)際集團(tuán)華泰進(jìn)出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主要有五金機(jī)電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個(gè)業(yè)務(wù)部，財(cái)務(wù)部六人。2003年進(jìn)出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)（時(shí)年出口為6000萬(wàn)美元），財(cái)務(wù)部門工作壓力驟增，同時(shí)隨著發(fā)展暴露了管理上的老問(wèn)題，還帶來(lái)了各式各樣的新問(wèn)題。于是2000年初公司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個(gè)高效率的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，經(jīng)評(píng)審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運(yùn)行

41、至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。其財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是一個(gè)多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級(jí)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財(cái)務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財(cái)務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請(qǐng)和付款審批中，系統(tǒng)提供了實(shí)際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運(yùn)費(fèi)、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺(tái)提供的

42、合同、記錄進(jìn)行核對(duì)。（5）自動(dòng)產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費(fèi)用、毛利、換匯等信息。（6）自動(dòng)進(jìn)行入庫(kù)與出庫(kù)的勾對(duì)。（7）往來(lái)明細(xì)自動(dòng)列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實(shí)際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動(dòng)將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，并能自動(dòng)調(diào)整。（9）能隨時(shí)查詢每張核銷單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動(dòng)制作收匯、付款、銷售、費(fèi)用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計(jì)未來(lái)某個(gè)日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r(shí)間段內(nèi)公司/部門/個(gè)人的收支情況、資金占用等報(bào)表。3.部分規(guī)范（13）確定一個(gè)或兩個(gè)每周付款日。這對(duì)資金的預(yù)測(cè)、周轉(zhuǎn)很有好處。（14

43、）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核，否則視為無(wú)效。（15）客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商等往來(lái)單位的信息統(tǒng)一由管理員或財(cái)務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對(duì)應(yīng)一個(gè)運(yùn)編號(hào)。（17）運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用發(fā)票必須附各個(gè)運(yùn)編號(hào)的費(fèi)用明細(xì)。（18）付款申請(qǐng)金額小于可付金額，如為預(yù)付款須作相應(yīng)標(biāo)志，并說(shuō)明原因。（19）財(cái)務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財(cái)務(wù)三個(gè)集權(quán)經(jīng)歷了國(guó)際金融危機(jī)的洗禮，國(guó)內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)兼并重組，走上集團(tuán)化之路。為加強(qiáng)對(duì)各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之路。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)建設(shè)在我國(guó)還是一個(gè)正在探索的新事物，很容易讓人把它簡(jiǎn)單理解為

44、集中財(cái)務(wù)。實(shí)際上，筆者認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)是在集中財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財(cái)務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個(gè)基本集權(quán)”才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)的目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司對(duì)分、子公司實(shí)施的集權(quán)管理方式，相對(duì)分權(quán)管理模式而言，它更多強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財(cái)務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個(gè)基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團(tuán)只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個(gè)方面擁有絕對(duì)掌控力。但由于下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問(wèn)題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)

45、的發(fā)展和成熟，集團(tuán)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實(shí)現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團(tuán)公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號(hào)的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團(tuán)內(nèi)成員公司賬戶維護(hù)在該編號(hào)網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團(tuán)用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過(guò)合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使資金管理做到高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。二是經(jīng)營(yíng)實(shí)時(shí)合并。傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的匯總、合并抵消，如今，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，商機(jī)稍縱即逝，實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)責(zé)等情況是準(zhǔn)確、科學(xué)決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財(cái)務(wù)報(bào)表的效率，而且還能

46、實(shí)現(xiàn)分、子公司賬務(wù)的及時(shí)合并。合并到集團(tuán)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的是分、子公司詳細(xì)的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團(tuán)能進(jìn)行細(xì)致地審計(jì)跟蹤，并能進(jìn)行各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實(shí)現(xiàn)這一個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡(jiǎn)單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，財(cái)務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來(lái)的業(yè)務(wù)，集團(tuán)內(nèi)一個(gè)成員單位會(huì)計(jì)處理涉及另一成員單位時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對(duì)賬的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，也解決了自動(dòng)生成合并抵銷憑證，反映集團(tuán)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。三是預(yù)算全面拓展?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)預(yù)算管理是強(qiáng)化集團(tuán)資源配置的重要手段，集團(tuán)

47、財(cái)務(wù)是要打破分、子公司各自的獨(dú)立預(yù)算編制，將分、子公司的預(yù)算編制串聯(lián)起來(lái)，通過(guò)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)與集團(tuán)控制系統(tǒng)集成使用，為集團(tuán)企業(yè)建立統(tǒng)一的預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，為集團(tuán)企業(yè)下發(fā)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算批復(fù)信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預(yù)算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團(tuán)企業(yè)可以拓展預(yù)算的編制、下達(dá)、控制和考核的全過(guò)程，樹立集團(tuán)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。甚至通過(guò)系統(tǒng)的自動(dòng)實(shí)時(shí)合并賬務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)分、子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)評(píng)估，而且集團(tuán)企業(yè)預(yù)算考核時(shí)也能跳出僅僅匯總收入、利潤(rùn)等幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)的怪圈。要實(shí)現(xiàn)上述“三個(gè)”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個(gè)集成：集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財(cái)務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信

48、息化中七大盲點(diǎn)誤區(qū)中國(guó)的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說(shuō)是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國(guó)內(nèi)信息化的歷史不難看出：實(shí)際上在企業(yè)的信息化過(guò)程中充斥著眾多的對(duì)于信息化認(rèn)識(shí)方面的盲點(diǎn)，解決這些盲點(diǎn)將有助于信息化的成功，那么誰(shuí)能夠解決這些盲點(diǎn)呢，咨詢公司在解決盲點(diǎn)過(guò)程中扮演那種角色呢？要解決的盲點(diǎn)又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于信息化觀念的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于信息化有一種常識(shí)性的誤區(qū)，認(rèn)為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等等問(wèn)題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）這個(gè)詞匯和概念的炒作，似

49、乎越演越烈；無(wú)論是媒體、無(wú)論是培訓(xùn)班、無(wú)論是研討會(huì)；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財(cái)務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購(gòu)諸如此類，同時(shí)還能夠建造出一個(gè)非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬(wàn)事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認(rèn)為是企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實(shí)，問(wèn)問(wèn)使用ERP的朋友、問(wèn)問(wèn)相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來(lái)了多大的痛苦與災(zāi)難，這著實(shí)的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知所措。這

50、種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)普遍存在，一個(gè)對(duì)于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當(dāng)一但選擇ERP確有步入無(wú)法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時(shí)實(shí)現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時(shí)間都已經(jīng)投入，實(shí)在是心有不干；為何會(huì)產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實(shí)際上非常重要的一點(diǎn)是對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)的不足、理解的不夠，現(xiàn)實(shí)的成功案例或失敗案例告訴我們一個(gè)非常真實(shí)的道理ERP只是一個(gè)虛幻的夢(mèng)想，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點(diǎn)、抓住企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的瓶頸，通過(guò)信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)作信息化過(guò)程中，幾乎沒(méi)有多少企業(yè)認(rèn)識(shí)到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒(méi)有考慮企業(yè)未來(lái)的方向、企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)、企業(yè)產(chǎn)品線的

51、種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會(huì)想到企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過(guò)軟件企業(yè)的強(qiáng)力推銷和市場(chǎng)推動(dòng)，一不經(jīng)意就上了一個(gè)系統(tǒng)，至于這個(gè)系統(tǒng)到底能夠?yàn)槠髽I(yè)作些什么卻沒(méi)有細(xì)想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來(lái)目標(biāo)的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨(dú)立體，使信息系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)一個(gè)真正全面共享、全面連通的有機(jī)體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過(guò)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來(lái)的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對(duì)癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時(shí)，著眼于企業(yè)目標(biāo)制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、機(jī)器、技術(shù)

52、路線、軟件商的選擇、實(shí)施與咨詢隊(duì)伍的選擇、信息化實(shí)現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來(lái)的信息化運(yùn)作過(guò)程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點(diǎn)企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識(shí)去改變的，你不想去改造它，讓一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)去全面適應(yīng)傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會(huì)給企業(yè)的管理帶來(lái)太大的變革，充其量只是減少了運(yùn)作過(guò)程的錯(cuò)誤、減少了報(bào)表統(tǒng)計(jì)的工作量，讓信息流動(dòng)加速，而其它的一切如果全無(wú)改變的話，信息流動(dòng)的加速并不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的使用效果去加速企業(yè)整體的運(yùn)作，這是因?yàn)樗鼰o(wú)法對(duì)于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來(lái)質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無(wú)法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達(dá)到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒(méi)有使用變革，這是應(yīng)為在國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時(shí)，不能夠也沒(méi)有必要實(shí)現(xiàn)流程變革、組織變革，因?yàn)檫@種變革只會(huì)使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因?yàn)檫@種變革不應(yīng)當(dāng)以信息化過(guò)程為引發(fā)的起點(diǎn)。系統(tǒng)建設(shè)合作伙伴選擇的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)目前充