潔凈室工程項目運營管理制度

1、泓域咨詢/潔凈室工程項目運營管理制度潔凈室工程項目運營管理制度xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113059170 一、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc113059170 h 3 HYPERLINK l _Toc113059171 二、 價值流圖 PAGEREF _Toc113059171 h 4 HYPERLINK l _Toc113059172 三、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc113059172 h 5 HYPERLINK l _Toc113059173 四、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc1

2、13059173 h 9 HYPERLINK l _Toc113059174 五、 基于排隊系統(tǒng)經(jīng)濟分析的服務(wù)運營能力規(guī)劃 PAGEREF _Toc113059174 h 11 HYPERLINK l _Toc113059175 六、 排隊論概述 PAGEREF _Toc113059175 h 12 HYPERLINK l _Toc113059176 七、 運營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc113059176 h 14 HYPERLINK l _Toc113059177 八、 規(guī)劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc113059177 h 16 HYPERLINK l _To

3、c113059178 九、 需求預(yù)測 PAGEREF _Toc113059178 h 17 HYPERLINK l _Toc113059179 十、 需求管理 PAGEREF _Toc113059179 h 25 HYPERLINK l _Toc113059180 十一、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc113059180 h 27 HYPERLINK l _Toc113059181 十二、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc113059181 h 29 HYPERLINK l _Toc113059182 十三、 生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc113059

4、182 h 30 HYPERLINK l _Toc113059183 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc113059183 h 33 HYPERLINK l _Toc113059184 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113059184 h 34 HYPERLINK l _Toc113059185 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113059185 h 34 HYPERLINK l _Toc113059186 十五、 項目簡介 PAGEREF _Toc113059186 h 35 HYPERLINK l _Toc113059187 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分

5、析 PAGEREF _Toc113059187 h 39 HYPERLINK l _Toc113059188 十七、 上下游行業(yè)關(guān)聯(lián)性 PAGEREF _Toc113059188 h 40 HYPERLINK l _Toc113059189 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113059189 h 42 HYPERLINK l _Toc113059190 十九、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc113059190 h 43 HYPERLINK l _Toc113059191 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113059191 h 43 HYPERLINK l

6、 _Toc113059192 二十、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc113059192 h 44 HYPERLINK l _Toc113059193 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113059193 h 46 HYPERLINK l _Toc113059194 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113059194 h 47 HYPERLINK l _Toc113059195 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113059195 h 49 HYPERLINK l _Toc113059196 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113059196 h 50

7、HYPERLINK l _Toc113059197 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113059197 h 51精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機器一書。LP是以多功能團隊活動與持

8、續(xù)改進為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價值，讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強、自動化程度高的機器，以質(zhì)量的持續(xù)改進為基礎(chǔ)，通過實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費，獲得顯著經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費。浪費包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢

9、品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)卓越績效。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設(shè)計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo)，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產(chǎn)時間、停滯時間、平均庫存等信息。應(yīng)用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產(chǎn)品是如何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這

10、種共識的基礎(chǔ)上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機結(jié)合。價值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，只要有流程或業(yè)務(wù)的地方，就可以應(yīng)用價值流圖。精益生產(chǎn)體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是

11、有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細的生產(chǎn)指示，是各個工序進行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產(chǎn)需要的臨時看板。2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)

12、量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與

13、傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進行生產(chǎn)。整個生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產(chǎn)，能夠真正實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產(chǎn)數(shù)量與計劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產(chǎn)數(shù)量大于計劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短

14、開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開發(fā)團隊按照并行工程的做法，同時考慮產(chǎn)品設(shè)計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設(shè)計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計階段的錯誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產(chǎn)性（按需要進行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設(shè)計一次成功，達到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提

15、高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應(yīng)方面實施準(zhǔn)時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過長期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)，

16、幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體系，不斷消除浪費，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團隊為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時生產(chǎn)過程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的改進活動的內(nèi)容主要包括手動作業(yè)、機器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打開

17、和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費的過程。采取技術(shù)措施對機器設(shè)備進行改進，減少、簡化輔助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美

18、國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機器一書。LP是以多功能團隊活動與持續(xù)改進為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價值，讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強、自動化程度高的機器，以質(zhì)量的持續(xù)改進為基礎(chǔ)，通過實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，

19、不斷減少各種浪費，獲得顯著經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費。浪費包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)卓越績效?；谂抨犗到y(tǒng)經(jīng)濟分析的服務(wù)運營能力規(guī)劃1、與排隊有關(guān)的兩類成本與排隊有關(guān)的成本可分為兩類：與服務(wù)能力有關(guān)的成本和與等待服務(wù)有關(guān)的成本。前者是指因創(chuàng)建服務(wù)能力而發(fā)生的費用，后者是指因

20、顧客等待而給服務(wù)系統(tǒng)帶來的費用。與服務(wù)能力有關(guān)的成本包括：服務(wù)人員的工資、服務(wù)設(shè)施（如收款臺、售票窗口、交通工具等）的折舊費、維修費、管理費等。與等待服務(wù)有關(guān)的成本包括：支付給等待服務(wù)員工（如等待工具的修理工、等待卸貨的卡車司機等）的工資；與預(yù)設(shè)等待空間（如銀行的大廳、機場的候機室等）有關(guān)的費用；因顧客在接受服務(wù)前離開隊列，甚至拒絕等待所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流失；商譽的降低；因排隊對其他業(yè)務(wù)所造成的干擾。顯然，與服務(wù)能力有關(guān)的成本是服務(wù)與等待服務(wù)有關(guān)的成本水平的增函數(shù)，而與等待服務(wù)有關(guān)的成本是服務(wù)水平的減函數(shù)，兩者之和是一條U形曲線。2、排隊系統(tǒng)經(jīng)濟分析服務(wù)機構(gòu)數(shù)越多，服務(wù)水平越高，與服務(wù)能力有關(guān)的成本

21、越高，但與等待服務(wù)有關(guān)的成本越低；服務(wù)機構(gòu)數(shù)越少，服務(wù)水平越低，與服務(wù)能力有關(guān)的成本越低，但與等待服務(wù)有關(guān)的成本越高。因此，總成本是服務(wù)機構(gòu)數(shù)的函數(shù)，并且存在一個最佳服務(wù)機構(gòu)數(shù)，此時，總成本最低。排隊論概述1、排隊論要解決的問題排隊論是1909年由丹麥工程師愛爾朗在研究電話系統(tǒng)時創(chuàng)立的。幾十年來排隊論的應(yīng)用領(lǐng)域越來越廣泛，理論也日漸完善。特別是自20世紀(jì)60年代以來計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，更為排隊論的應(yīng)用開拓了寬闊的前景。排隊論又稱隨機服務(wù)系統(tǒng)理論，是一門研究擁擠現(xiàn)象（排隊、等待）的科學(xué)。具體地說，它是在研究各種排隊系統(tǒng)概率規(guī)律性的基礎(chǔ)上，解決相應(yīng)排隊系統(tǒng)的最優(yōu)設(shè)計和最優(yōu)控制問題。排隊是日常生活

22、和運營中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。例如，上下班搭乘公共汽車，顧客到商店購買物品，患者到醫(yī)院看病，旅客到售票處購買車票，學(xué)生到食堂就餐等就常常出現(xiàn)排隊和等待現(xiàn)象。除了上述有形的隊列，還有大量“無形”的隊列，如若干顧客打電話到快餐公司要求送餐，如果快餐公司沒有足夠的送餐人員，顧客就只好等待。他們分散在不同的地方，形成了一個看不見的隊列。排隊的不一定是人，也可以是物。例如，生產(chǎn)線上等待加工的原料或半成品、等待修理的機器、等待裝卸貨物的船只、等待著陸的飛機等。2、排隊系統(tǒng)一個完整的排隊系統(tǒng)由顧客源、到達特性、排隊規(guī)則和服務(wù)機構(gòu)四個部分組成。（1）顧客源到達服務(wù)系統(tǒng)的顧客源分為有限總體和無限總體兩類。有限總體是指

23、顧客數(shù)量是有限的，其增減會影響到為其他顧客提供服務(wù)。無限總體是指顧客數(shù)量足夠大，其增減不會顯著影響為其他顧客提供服務(wù)。（2）到達特性多數(shù)情況下，顧客到達是隨機的。在排隊系統(tǒng)中，最常見的隨機分布是泊松分布。泊松分布是指一個事件以固定的平均瞬時速率隨機且獨立出現(xiàn)時，這個事件在單位時間內(nèi)出現(xiàn)的次數(shù)所呈現(xiàn)出的一種分布。泊松分布滿足以下三個條件。1）平衡性。平衡性即在長度為t的時段內(nèi)，恰好到達k個顧客的概率僅與時段長度有關(guān)。2）無后效性。無后效性即在任意幾個不相交的時間區(qū)間內(nèi)，各自到達的顧客數(shù)是相互獨立的。也就是說，以前到達的顧客情況對以后顧客的到達沒有影響。顧客到達服務(wù)系統(tǒng)后的耐心程度也對運營管理產(chǎn)生

24、影響。這里假設(shè)顧客有足夠的耐心，即到達服務(wù)系統(tǒng)、等待、接受服務(wù)。有些顧客則沒有足夠的耐心：如果等待時間過長，他們會因失去耐心而離開；如果到達后發(fā)現(xiàn)隊列過長，他們就不再加入。3）單個性。單個性即在充分小的時段內(nèi)最多到達一個顧客。（3）排隊規(guī)則排隊規(guī)則是指決定顧客接受服務(wù)次序的準(zhǔn)則。最常用的準(zhǔn)則有先到先服務(wù)準(zhǔn)則。對某些情況，則要遵守業(yè)務(wù)時間最短者優(yōu)先準(zhǔn)則。有時甚至要遵循后到先服務(wù)準(zhǔn)則，如后進入電梯間的乘客總是先出來，最后放到料堆上的鋼材總是先運出，剛剛到達的軍事情報需要優(yōu)先處理等。（4）服務(wù)機構(gòu)描述服務(wù)機構(gòu)特征的主要指標(biāo)是服務(wù)時間分布。一般對每個顧客的服務(wù)時間是相互獨立的，概率分布是負指數(shù)分布。運

25、營能力的定義與度量1、運營能力的含義運營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運營能力從形成階段可分為設(shè)計能力、有效能力和實際能力。運營能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大產(chǎn)量（產(chǎn)值），也可能是最大運輸量、最大庫存量、最大床位數(shù)、最大就餐人數(shù)等。2、運營能力的度量（1）工程項目建設(shè)的基本階段一項工程項目（新建或改擴建）的建設(shè)與運行維護通常包括四大階段，即策劃決策階段、勘察設(shè)計階段、建設(shè)安裝階段、運行維護階段。在策劃決策階段要編制項目建議書和可行性研究報告。在勘察設(shè)計階段要編制初步設(shè)計方案和施工圖設(shè)計方案，比較復(fù)雜的工程項目還需要在編制施工圖設(shè)計方案之前編制

26、技術(shù)設(shè)計方案。建設(shè)安裝階段要完成基建施工、設(shè)施安裝，并進行竣工驗收。更進一步，建設(shè)安裝階段還可以再細分為建設(shè)準(zhǔn)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗收等階段。在運行維護階段需要按照正常的生產(chǎn)秩序進行生產(chǎn)運營，并對運營系統(tǒng)進行維護更新。（2）設(shè)計能力、有效能力與實際能力設(shè)計能力是指策劃決策階段和勘察設(shè)計階段完成后，施工圖設(shè)計方案中所確定的能力，即新建或改擴建后運營系統(tǒng)理論上達到的最大能力。有效能力是在建設(shè)安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力。有效能力是在理想運營條件下能夠達到的能力。這里的運營條件包括：原料、動力的正常供應(yīng)，設(shè)備的正常維修，工作制度和人員出勤等。一般而言，有效能力總是小于設(shè)計能力。實際能力是

27、在一定的時期內(nèi)，在運營系統(tǒng)的正常運行維護條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。一般而言，實際能力總是小于有效能力。（3）利用率與效率為測評運營系統(tǒng)的能力，根據(jù)設(shè)計能力、有效能力和實際能力的定義，引入利用率和效率兩個指標(biāo)。3、通過運營管理最大化實際能力運營能力管理的一個主要目的是在設(shè)計能力給定的情況下，最大化實際能力。效率有三種情況：當(dāng)實際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當(dāng)實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當(dāng)實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。我們的目標(biāo)是在設(shè)計能力給定的前提下，顯著地提高實際能力，使利用率和效率都得到提高。為此，需要在有效

28、能力提高的基礎(chǔ)上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。規(guī)劃運營能力的重要性運營能力規(guī)劃就是對企業(yè)的規(guī)模（盤子）做出決策，它對任何一個組織都至關(guān)重要。1、運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力越大，所需要的初始投資就越多，并涉及其他資源的投入。此外，當(dāng)運營能力達到適宜的水平時，可實現(xiàn)規(guī)模效益。2、運營能力影響到組織的日常運營管理擁有適宜運營能力的組織，其日常運營管理更加容易。經(jīng)濟全球化和復(fù)雜的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟眠\營能力規(guī)劃更加重要，也更加復(fù)雜。3、運營能力事關(guān)長遠運營能力關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)量的增長，從而決定企業(yè)能否滿足未來潛在的需求。形成運營能力往往需要多年的時間，需要從長計議。例如，建造一個新的發(fā)電廠

29、并使之運營可能需要多年的時間，其間又會有各種各樣的風(fēng)險。4、運營能力影響組織的競爭力如果組織擁有足夠的運營能力，或能迅速增加運營能力，就會阻礙其他組織的進入。運營能力通過影響交貨速度來影響組織的競爭力。需求預(yù)測需求預(yù)測是對未來可能發(fā)生情況的估計與推測。需求預(yù)測是考慮市場的各種影響因素，對未來的產(chǎn)品或服務(wù)需求進行的估計與推測。需求預(yù)測為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求信息，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。1、預(yù)測的基本特征與步驟預(yù)測有以下四個基本特征。（1）總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗推斷未來。脫離過去信息的預(yù)測只能是臆斷，人們總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗加上對未來走向的判斷做出預(yù)測。（2）由于隨機性因素，預(yù)

30、測總會有一定的誤差。預(yù)測正好與實際結(jié)果完全一致只是一種偶然。預(yù)測不可能百分之百準(zhǔn)確，當(dāng)然，不預(yù)測更不準(zhǔn)確。（3）群體預(yù)測的精度高于單個人的推測。因個人能力、經(jīng)驗的局限性，個人預(yù)測偏差比群體預(yù)測更大。（4）預(yù)測的精度隨時間跨度的增加而降低。根據(jù)上午的天氣預(yù)測當(dāng)天下午的天氣肯定會比預(yù)測明天下午或下個月同一天下午的天氣更為準(zhǔn)確。預(yù)測經(jīng)濟變量也服從同樣的規(guī)律。一般而言，需求預(yù)測包括以下四個步驟：明確預(yù)測目的；搜集和整理數(shù)據(jù)資料；選擇預(yù)測方法進行預(yù)測，給出預(yù)測結(jié)果；計算、分析預(yù)測誤差，改進預(yù)測方法。2、常用的預(yù)測方法需求預(yù)測的方法可分為兩大類：定性預(yù)測與定量預(yù)測。（1）定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法又稱主觀預(yù)

31、測方法，是依靠熟悉業(yè)務(wù)知識、具有豐富經(jīng)驗和綜合分析能力的專家，根據(jù)已掌握的歷史資料和直觀材料，考慮各種影響需求的因素，綜合各方面的意見，對未來需求的發(fā)展趨勢與變化做出推斷。這類方法常用于對預(yù)測對象的歷史銷售數(shù)據(jù)掌握不多或影響需求的因素比較復(fù)雜的情況。這類方法不采用復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式，簡便易行。其缺點是預(yù)測的準(zhǔn)確程度決定于人的經(jīng)驗和主觀判斷，缺乏數(shù)量上的準(zhǔn)確描述。常用的定性預(yù)測方法有：德爾菲法、用戶調(diào)查法、部門主管討論法和銷售人員集中法等。1）德爾菲法德爾菲法由海曼和德爾基于20世紀(jì)40年代首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地。傳說太陽神阿波羅成為德爾菲的

32、新主人之后常派人到各地搜集聰明人的意見。借用這一集中智慧和靈驗的地名，寓意德爾菲法具有高超的預(yù)見力。這種方法以預(yù)先選定的專家作為征詢意見的對象。預(yù)測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調(diào)查問卷，函詢專家的意見，然后匯總整理收集到的專家意見。在參考反饋意見的基礎(chǔ)上，預(yù)測小組重新設(shè)計出新的調(diào)查問卷，再對每個專家進行調(diào)查。專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此反復(fù)多次，專家的意見逐步趨于一致，即得出預(yù)測結(jié)果。德爾菲法通常在采集數(shù)據(jù)成本太高或不便于進行技術(shù)分析時采用，適用于對長期趨勢和新產(chǎn)品的預(yù)測。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測速度較快，預(yù)測成本較低；消除了群體壓力或某些主導(dǎo)性個體對預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生的負面影響；預(yù)

33、測過程中，不斷反復(fù)調(diào)查，使專家意見逐漸趨于一致。其主要缺點是專家的選擇沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測責(zé)任分散。應(yīng)用德爾菲法時，應(yīng)注意以下四個要點。要預(yù)測的問題單一、明確。一次最好預(yù)測一個具體問題。以匿名方式進行。由專家背靠背地提出各自的意見，以避免專家之間的相互影響。反復(fù)多次。預(yù)測結(jié)果一般是在多次調(diào)查、不斷反饋、反復(fù)綜合整理、歸納和修正的基礎(chǔ)上形成的。考慮可能出現(xiàn)的偏差。在預(yù)測中，應(yīng)考慮各個專家所具有的經(jīng)驗、對預(yù)測問題的熟悉程度以及判斷能力。實際中，可采用對不同水平的專家賦予不同權(quán)數(shù)的方法，對他們的回答結(jié)果進行加權(quán)處理，以使預(yù)測結(jié)果更趨準(zhǔn)確。2）用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法是通過信函、電話或訪問的方式對現(xiàn)實的或

34、潛在的顧客購買意圖進行調(diào)查，得到預(yù)測結(jié)果。這種方法常用于預(yù)測新產(chǎn)品或缺乏銷售記錄的產(chǎn)品的需求。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測直接來源于顧客購買意圖，較好地反映了市場需求情況；可獲得豐富的信息，如顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點的看法，這有利于企業(yè)改善產(chǎn)品，有利于開發(fā)新產(chǎn)品和有針對性地開展促銷活動。其主要缺點有：有些顧客不愿或不能正確地表明看法；顧客購買意圖容易隨著一，些新的情況（如辦展銷會）出現(xiàn)而發(fā)生變化；調(diào)查費用高。3）部門主管討論法部門主管討論法是一些中高層管理人員，如營銷部、運營部、財務(wù)部等的管理人員，聚集在一起通過集體討論預(yù)測對產(chǎn)品的需求。這種方法常用于制定長期規(guī)劃以及對新產(chǎn)品的預(yù)測。其應(yīng)用前提條件是參與

35、預(yù)測的部門主管具有專門的知識、較豐富的經(jīng)驗以及對市場的洞察能力和分析能力。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測簡單、經(jīng)濟易行；不需要準(zhǔn)備和統(tǒng)計歷史資料；匯集了各主管的豐富經(jīng)驗與聰明才智；如果市場情況發(fā)生變化，可以立即進行修正。其不足之處有：個別人（權(quán)威）的觀點可能左右其他人的意見；預(yù)測的責(zé)任分散，會導(dǎo)致管理者發(fā)表的意見流于草率。4）銷售人員集中法銷售人員集中法是把每個銷售人員對需求情況的預(yù)測進行綜合而得出預(yù)測結(jié)果。預(yù)測時，首先由每個銷售人員估計自己所負責(zé)的銷售區(qū)域的產(chǎn)品銷售額和總的市場需求，然后匯總各銷售區(qū)域人員所估計的銷售額，得到預(yù)測結(jié)果。這種方法的主要優(yōu)點是，由于銷售人員直接接觸經(jīng)銷商和客戶，最了解

36、消費者的購買計劃，得出的預(yù)測結(jié)果更準(zhǔn)確。這種方法的缺點是容易受上人偏見的影響。（2）定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法是利用統(tǒng)計資料和數(shù)學(xué)模型來進行預(yù)測。定量預(yù)測的優(yōu)點是注重事物發(fā)展變化程度上的數(shù)量描述。預(yù)測主要依據(jù)歷史統(tǒng)計資料，較少受主觀變化因素的影響，可以采用計算機輔助處理預(yù)測數(shù)據(jù)。缺點是不夠靈活，對信息資料的質(zhì)量和數(shù)量要求較高。常用的定量預(yù)測方法有時間序列模型和因果關(guān)系模型。本書只介紹最基本的定量預(yù)測方法，要了解更多的預(yù)測方法可參考預(yù)測專業(yè)書籍。1）時間序列模型時間序列是指某種觀測變量的數(shù)據(jù)按時間先后順序排列起來的數(shù)列。時間序列往往是在多種不同因素的綜合作用下形成的。通常可以把作用于時間序列的各種

37、因素分為四類，即長期變動因素、季節(jié)變動因素、循環(huán)變動因素和隨機變動因素。長期變動是數(shù)據(jù)隨時間變化所表現(xiàn)出的一種趨向，或保持穩(wěn)定，或上升，或下降。季節(jié)變動是指與諸如天氣、節(jié)日和假日等變量有關(guān)的、在短期內(nèi)所呈現(xiàn)出的規(guī)律性變動趨勢。循環(huán)變動是指需求在較長的時間內(nèi)所呈現(xiàn)的周期性波動。隨機變動是指由眾多細微的不可控因素引起的、沒有規(guī)則的上下波動。時間序列模型預(yù)測方法就是在對時間序列本身及其影響因素分析的基礎(chǔ)上找出內(nèi)在變化規(guī)律，通過建立數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測。下面主要介紹常用的簡單移動平均法、加權(quán)移動平均法和指數(shù)平滑法。簡單移動平均法。簡單移動平均法是在對時間序列數(shù)據(jù)進行分段的基礎(chǔ)上，按照數(shù)據(jù)點的順序逐步推移計

38、算其平均數(shù)，并據(jù)此做出預(yù)測。移動平均法適用于短期的，產(chǎn)品需求波動不大且不存在季節(jié)變動的情況。但是，時期的不同對預(yù)測期數(shù)據(jù)所造成的影響是不同的。簡單移動平均沒有考慮這一影響，這也是簡單移動平均的不足之處。加權(quán)移動平均法。在求移動平均數(shù)時，為表示不同時期的數(shù)據(jù)對預(yù)測期數(shù)據(jù)所造成的影響，可對各時期時序數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重。一般近期數(shù)據(jù)的權(quán)重大，較遠期數(shù)據(jù)的權(quán)重小。考慮了權(quán)重的移動平均法即加權(quán)移動平均法。指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法是根據(jù)本期的實際值和過去對本期的預(yù)測值，預(yù)測下一期數(shù)值，它反映了最近時期的數(shù)值對預(yù)測值的影響。這是在簡單移動平均法和加權(quán)移動平均法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的特殊的加權(quán)平均法，考慮了所有的歷史

39、數(shù)據(jù)，并且賦予近期數(shù)據(jù)更大的權(quán)重。2）因果關(guān)系模型因果關(guān)系模型是利用變量之間的相互關(guān)系，根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在測定分析變量之間相互關(guān)系的基礎(chǔ)上推斷未來變化情況。常用的因果關(guān)系模型是回歸預(yù)測模型。在回歸預(yù)測中，需要預(yù)測的變量為因變量，如銷售量、訂單數(shù)量等；與因變量有密切關(guān)系、影響其變化的為自變量，如價格、可支配收入等。趨勢模型。當(dāng)隨著時間推移，需求呈現(xiàn)出持續(xù)上升或持續(xù)下降趨勢時，可以直接運用回歸方程對未來的需求進行預(yù)測。這種模型即為趨勢模型。季節(jié)性模型。許多經(jīng)濟變量呈現(xiàn)出一定的趨勢，并表現(xiàn)出季節(jié)性。此時，當(dāng)用一元線性回歸方法進行預(yù)測時，需要考慮季節(jié)性對預(yù)測結(jié)果的影響。這種考慮了季節(jié)性的預(yù)測方法即為

40、季節(jié)性波動模型。3、預(yù)測誤差監(jiān)控及預(yù)測方法選擇由于受許多不確定因素的影響，不可避免地會存在預(yù)測誤差。所謂預(yù)測誤差，是指預(yù)測，值與實際值之間的差異。當(dāng)預(yù)測值大于實際值時，誤差為正；反之，誤差為負。預(yù)測誤差反映了預(yù)測的精度。同時，為了更準(zhǔn)確地做出預(yù)測，需要監(jiān)控預(yù)測的有效性。（1）預(yù)測精度預(yù)測精度是指預(yù)測誤差分布的密集程度。評價預(yù)測精度最常用的指標(biāo)有平均絕對誤差和平均平方誤差。以下分別予以介紹。平均絕對誤差即預(yù)測值與實際值的絕對偏差的平均值，這一指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)差相似，但比標(biāo)準(zhǔn)差計算簡單，能較好地反映預(yù)測的精度，但無法衡量無偏性。平均平方誤差即預(yù)測值與實際值的平方偏差的平均值，與平均絕對誤差相似，這一指標(biāo)

41、能較好地反映預(yù)測的精度，但無法衡量無偏性。（2）預(yù)測監(jiān)控與預(yù)測方法的選擇一定形式的需求模式在過去、現(xiàn)在和將來起著基本相同的作用。根據(jù)這一原理，可通過兩種方法對預(yù)測效果進行監(jiān)控：將實際值與預(yù)測值進行比較，看偏差是否在可以接受的范圍以內(nèi)；應(yīng)用跟蹤信號進行監(jiān)控。所謂跟蹤信號，是指滾動預(yù)測誤差和與平均絕對誤差的比值，每當(dāng)實際需求發(fā)生時，就計算TS，只有當(dāng)TS在一定范圍內(nèi)時，才認為預(yù)測模型可以繼續(xù)使用；否則，就應(yīng)該重新選擇預(yù)測方法。需求管理即使運用了系統(tǒng)的預(yù)測方法，能力仍然難以與實際需求相吻合：能力要么超過需求，要么低于需求。因而，在經(jīng)濟有效地調(diào)整運營能力的前提下，管理需求就顯得非常重要。需求管理是指確

42、定顧客在哪里、他們的真正需求是什么、需要多少、何時需要。通常采取以下四種方法來管理需求。1、通過信息共享減少需求的不確定性為了減少需求的不確定性，企業(yè)應(yīng)爭取分享下游客戶的銷售點信息，并在此基礎(chǔ)上，建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。另一方面，企業(yè)應(yīng)分享上游供應(yīng)商的能力信息。2、利用需求的相關(guān)性來確定需求的數(shù)量與時間對于相關(guān)需求，企業(yè)需要掌握與其關(guān)聯(lián)的獨立需求及其比例關(guān)系。再在考慮提前期的基礎(chǔ)上，確定其需求數(shù)量和需求時間。3、利用營銷策略平滑需求在淡季到來時，可以通過產(chǎn)品打折、送購物券等手段來增加需求。在旺季到來時，則取消相應(yīng)的優(yōu)惠策略。這種手段還可應(yīng)用在影劇院、通信、體育場館等。例如，體育館可以把17：0

43、019：00時段的場地費定得比其他時間高很多，以此把一部分顧客分流到其他時間段。4、通過預(yù)約和預(yù)訂來調(diào)節(jié)服務(wù)需求在服務(wù)業(yè)，可通過預(yù)約和預(yù)訂來主動安排需求。例如，醫(yī)院（尤其是口腔門診）可以通過預(yù)約來分散到醫(yī)院的患者，賓館或航空公司可以通過預(yù)訂來平衡顧客對客房或航班的需求。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計劃問題，可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應(yīng)用于編制企業(yè)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的目標(biāo)是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括原輔材

44、料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產(chǎn)時間之外增加了勞動時間所產(chǎn)生的成本在內(nèi)的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時，所支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區(qū)不同，稅率不同）。表上作業(yè)法的基本假設(shè)是：每一個計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個計劃期預(yù)測的需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時，要標(biāo)出生產(chǎn)方式、每一計劃期的

45、需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。顯然，成本最低的方案是當(dāng)期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn)，當(dāng)期銷售，但是，由于需求的波動性與生產(chǎn)能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業(yè)法的具體步驟如下：（1）將有關(guān)需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復(fù)步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復(fù)步驟（3）、（4），注意在完

46、成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為：一行內(nèi)各單元記入量的總和應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內(nèi)各單元記人的總和應(yīng)等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產(chǎn)銷平衡。線性規(guī)劃方法這種方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下，如何合理安排各種生產(chǎn)方式來達到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標(biāo)函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)和各項經(jīng)濟指標(biāo)的

47、完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等。（2）目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)函數(shù)是指系統(tǒng)目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述。線性規(guī)劃的目標(biāo)是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的限制條件，包括系統(tǒng)內(nèi)部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計劃體系企業(yè)生產(chǎn)計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預(yù)測、綜合計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構(gòu)成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，具

48、有一定層次關(guān)系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學(xué)根據(jù)其師資和教育基礎(chǔ)設(shè)施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產(chǎn)品或服務(wù)在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服

49、務(wù)。綜合計劃在生產(chǎn)計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的前提。綜合計劃是企業(yè)中長期生產(chǎn)計劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調(diào)整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預(yù)計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預(yù)計計劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對原來的預(yù)

50、計計劃做出調(diào)整與修改，原預(yù)計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時還相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應(yīng)對需求的波動，即追逐策略和平準(zhǔn)策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內(nèi)，通過調(diào)整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當(dāng)需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達到一致。這一策略成敗的關(guān)鍵在于：當(dāng)需求增加時，是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準(zhǔn)策略平準(zhǔn)策略是指在計劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應(yīng)對需求波動的策

51、略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點是當(dāng)需求低于正常生產(chǎn)能力時，導(dǎo)致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標(biāo)都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產(chǎn)能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標(biāo)。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務(wù)尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內(nèi)，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的

52、常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動力。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時，臨時招聘一些工人；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應(yīng)謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時間。調(diào)整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓(xùn)或?qū)嵤┘几募即?。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術(shù)含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時，就動用原來的庫存；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機密或合同方資

53、質(zhì)不明時應(yīng)謹慎采用。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：鄭xx3、注冊資本：1290萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-267、營業(yè)期限：2013-6-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2725.152180.122043.86負債總額1087.71870.17815.78股東權(quán)益合計1637.441309.951228.08公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年

54、度2019年度2018年度營業(yè)收入11100.698880.558325.52營業(yè)利潤1881.491505.191411.12利潤總額1697.181357.741272.88凈利潤1272.88992.85916.47歸屬于母公司所有者的凈利潤1272.88992.85916.47項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（待定）。（三）項目進度結(jié)合該項目的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（四）項目提出的理由1、符合我國

55、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理

56、團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。當(dāng)前潔凈室廠房的微污染控制已成為潔凈室行業(yè)發(fā)展新的課題，針對微污染的處理需要更加先進的系統(tǒng)解決方案，包括氣流控制系統(tǒng)、3D超聲波氣流方向檢測、廠房室內(nèi)離子化系統(tǒng)、納米/微米

57、級顆粒監(jiān)控系統(tǒng)、AMC空氣分子污染檢測系統(tǒng)、化學(xué)過濾網(wǎng)等；而對于精密電子產(chǎn)品來說，微振動與防靜電也是生產(chǎn)環(huán)境中越來越需要控制的對象，如微振動控制系統(tǒng)、防靜電系統(tǒng)和更多各類感應(yīng)器等檢測監(jiān)控設(shè)備被運用到潔凈室廠房設(shè)計施工中。因此，現(xiàn)代社會的技術(shù)變革將從需求端促進潔凈室工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級。未來五年中國潔凈室行業(yè)仍將保持高位增長，2026年市場規(guī)模將達到3,596.5億元，市場前景廣闊。（五）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資8492.48萬元，其中：建設(shè)投資6595.65萬元，占項目總投資的77.66%；建設(shè)期利息6

58、5.66萬元，占項目總投資的0.77%；流動資金1831.17萬元，占項目總投資的21.56%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資6595.65萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用5554.55萬元，工程建設(shè)其他費用898.24萬元，預(yù)備費142.86萬元。（六）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入18100.00萬元，綜合總成本費用14741.79萬元，納稅總額1593.42萬元，凈利潤2456.42萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率21.25%，財務(wù)凈現(xiàn)值2990.42萬元，全部投資回收期5.62年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號

59、項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元8492.481.1建設(shè)投資萬元6595.651.1.1工程費用萬元5554.551.1.2其他費用萬元898.241.1.3預(yù)備費萬元142.861.2建設(shè)期利息萬元65.661.3流動資金萬元1831.172資金籌措萬元8492.482.1自籌資金萬元5812.672.2銀行貸款萬元2679.813營業(yè)收入萬元18100.00正常運營年份4總成本費用萬元14741.795利潤總額萬元3275.226凈利潤萬元2456.427所得稅萬元818.808增值稅萬元691.639稅金及附加萬元82.9910納稅總額萬元1593.4211盈虧平衡點萬元6887.46產(chǎn)值1

60、2回收期年5.6213內(nèi)部收益率21.25%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2990.42所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加