利用管理創(chuàng)新提升競爭力

1、17/18治理創(chuàng)新提升競爭力企業(yè)從以擴張、投資拉動為主的規(guī)模型進展時期進入規(guī)模效益型進展時期以后，治理就成了決勝市場的關(guān)鍵，而治理創(chuàng)新則成了企業(yè)刻不容緩的一個課題。日前，第一屆“中國移動治理創(chuàng)新成果獎”評選結(jié)果揭曉，共有16個省公司的25個成果分獲一、二、三等獎及優(yōu)秀獎，并有5個省公司獲組織獎。這些獲獎成果是對企業(yè)創(chuàng)新實踐經(jīng)驗從理論上加以總結(jié)和概括的結(jié)果，從不同側(cè)面以創(chuàng)新治理的視角體現(xiàn)了中國移動在規(guī)模效益型進展時期以企業(yè)價值最大化為核心目標、以市場需求為差不多驅(qū)動力、以精細治理為要緊治理方式、以團隊經(jīng)營為總體經(jīng)營理念的時期特點。本文特編發(fā)治理創(chuàng)新活動中獲一等獎的三項成果，希望能對中國移動各級企

2、業(yè)以及其他電信運營企業(yè)有所裨益。 北京移動：全面預(yù)算治理提升執(zhí)行力 在企業(yè)治理的所有環(huán)節(jié)中，如何將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實是關(guān)鍵。企業(yè)核心競爭力的差異也更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，而全面預(yù)算治理所具有的戰(zhàn)略性、牽引性、價值導(dǎo)向性等特點，恰恰符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的總體要求。因此，全面預(yù)算治理成了北京移動當前基礎(chǔ)治理體系的核心。全面預(yù)算治理強調(diào)財務(wù)預(yù)算要遵循公司戰(zhàn)略、連接業(yè)務(wù)規(guī)劃、反映運營業(yè)務(wù)打算，要真正成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化和量化的工具。在全面預(yù)算治理的框架下，通過對預(yù)算的假設(shè)、編制、執(zhí)行、達成、滾動和考核等各個環(huán)節(jié)的嚴格操縱，確保企業(yè)內(nèi)部方方面面充分參與和溝通，最終達成一致。全面預(yù)算治理過程同時也是上級授權(quán)

3、和下級承諾、資源分配和目標責任傳遞落實的過程，依舊公司及部門關(guān)鍵績效指標的要緊來源，是績效治理的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。此外，因為全面預(yù)算治理體系包含一整套較為成熟的流程、制度、方法論和配套的決策工具，可用來培養(yǎng)公司職員的全局觀念和團隊精神，引導(dǎo)“用數(shù)據(jù)講話”的治理文化，提倡治理決策的價值導(dǎo)向，重塑公司經(jīng)營信息溝通平臺，量化上下級的授權(quán)與承諾，強化績效目標的傳導(dǎo)機制，提高公司經(jīng)營目標的保障能力。革故鼎新：全面預(yù)算治理引導(dǎo)治理變革原有的預(yù)算機制存在諸多不足：戰(zhàn)略聯(lián)系不足、預(yù)算流程不暢、預(yù)算責任不清、預(yù)算周期過長、預(yù)算工具落后。通過慎重決策，2002年10月，北京移動與國際知名咨詢公司埃森哲（Accent

4、ure）合作，進行全面預(yù)算治理理念的本地化工作。北京移動組建了董事會成員負責的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，成立了相關(guān)部門負責人組成的項目工作小組，明確全面預(yù)算治理項目為公司“一把手”工程。北京移動的全面預(yù)算治理建設(shè)從傳統(tǒng)制度、舊有流程的弊端入手，抓住關(guān)鍵操縱點，對預(yù)算機制進行有重點的突破和改造。首先，北京移動明確闡述了對全面預(yù)算治理的正確認識，強調(diào)全面預(yù)算治理的內(nèi)容應(yīng)以公司價值鏈為基礎(chǔ)，將公司戰(zhàn)略目標與各單位的年度經(jīng)營目標緊密聯(lián)系，達成共識，通過各單位的共同參與，形成權(quán)利與義務(wù)的承諾，據(jù)以合理分配公司有限的資源，并以此作為各單位業(yè)績考核與評價的依據(jù)。其次，規(guī)范全面預(yù)算治理的內(nèi)容體系，使其內(nèi)容包括：規(guī)劃和目標

5、設(shè)定、年度預(yù)算、執(zhí)行與操縱、滾動預(yù)算與預(yù)測、項目評估等環(huán)節(jié)，成為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算整合的一體化體系。第三，建立健全全面預(yù)算治理的組織體系，設(shè)置專門的預(yù)算治理機構(gòu)公司預(yù)算治理委員會、預(yù)算治理委員會工作機構(gòu)、預(yù)算責任中心（即預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)）。第四，優(yōu)化預(yù)算編制流程，建立并規(guī)范從預(yù)算預(yù)備、預(yù)算編制、預(yù)算核準到預(yù)算分解的差不多編制流程，以基于業(yè)務(wù)驅(qū)動因素分析的方法為核心，同時還結(jié)合了增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法的優(yōu)點。第五，規(guī)范運營預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)操縱度，將預(yù)算操縱與相關(guān)決策程序、合同治理制度、供應(yīng)商選擇流程等相結(jié)合，形成貫穿從決策到執(zhí)行的完整閉環(huán)治理。第六，規(guī)范運營預(yù)算的考核方法，遵循可控性、責權(quán)利對

6、等、整體利益、分級考核、公平公正和例外原則，以考核預(yù)算責任中心的財務(wù)績效為手段，提高公司年度業(yè)績目標保障能力。第七，實施預(yù)算治理系統(tǒng)，引入專業(yè)預(yù)算治理軟件，用專業(yè)軟件彌補一般財務(wù)軟件在業(yè)務(wù)預(yù)算方面功能不足的缺陷，使全面預(yù)算治理的各項工作實現(xiàn)信息化治理。深入推進：全面預(yù)算治理初見成效北京移動依靠新的全面預(yù)算體系完成了2003年的3次滾動預(yù)算、2004年年度預(yù)算、2004年的兩次滾動預(yù)算的編制、反饋及差異分析工作。其中，2003年度要緊財務(wù)預(yù)算目標差不多實現(xiàn)，重要指標均超額完成，且差異率操縱在1左右。目前北京移動全面預(yù)算治理的各個環(huán)節(jié)不斷地得到磨合和優(yōu)化，正向著項目設(shè)計的最佳實踐目標不斷趨近。預(yù)算

7、治理觀念更新。改變了舊有的預(yù)算治理觀念，使“由規(guī)模型進展向規(guī)模效益型進展轉(zhuǎn)變”的目標深入人心。逐步樹立了效益至上的投資決策觀，使全面預(yù)算治理的過程真正成為“以價值為核心的決策”（Valuecentereddecisionmaking）過程。提倡價值導(dǎo)向的企業(yè)文化，“以增加公司價值”為核心的理念和業(yè)務(wù)推斷邏輯得到確立并被廣泛采納。促進相關(guān)流程重組。通過建立與組織架構(gòu)相匹配的預(yù)算責任體系，使各級責任逐漸清晰，進一步理清了預(yù)算治理流程中的需求責任、決策責任和執(zhí)行責任，將業(yè)績目標傳導(dǎo)機制的精細化推向縱深。規(guī)范預(yù)算治理運作。促進了規(guī)劃、打算的顯性化和權(quán)威性，進一步保證了公司目標與部門目標相一致，加強了部

8、門與部門之間的相互協(xié)調(diào)、溝通，使預(yù)算編制更多地成為決策的“財務(wù)量化”過程。建立了規(guī)范的預(yù)算報告制度，提高內(nèi)部經(jīng)濟信息的利用效益。通過預(yù)算執(zhí)行的分類操縱，實現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控點的適當前移，推進預(yù)算操縱與業(yè)務(wù)決策、供應(yīng)商選擇、合同治理等流程的有效銜接和一體化，有效地規(guī)避了風險。加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合。采納基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算方法，結(jié)合成本中心、費用性質(zhì)、品牌等多維度地進行決策和預(yù)算編制，從驅(qū)動因素的角度進行評估、平衡和操縱。依照業(yè)務(wù)治理需求，改進會計核算功能，促進預(yù)算編制過程能夠準確反映業(yè)務(wù)打算的決策過程。通過細化會計科目、增加新維度等方式滿足信息的多角度歸集，加大對業(yè)務(wù)治理、業(yè)務(wù)決策的支持力度。實施季度滾動

9、預(yù)算。將預(yù)算編制周期由年度預(yù)算方式改為每季度一次的滾動預(yù)算方式，提高了預(yù)算的靈活性，也解決了原有預(yù)算周期過長的問題。實施新的HyperionPillar預(yù)算軟件系統(tǒng)，縮短預(yù)算編制周期，年度預(yù)算的編制時刻操縱在25個工作日，滾動預(yù)算的編制周期操縱在10至15個工作日，使預(yù)算的準確性得到更好的保證。加強預(yù)算考核機制。實現(xiàn)全面預(yù)算治理與績效治理的緊密銜接，以預(yù)算治理成果作為財務(wù)績效的評價基準，完善了全面預(yù)算的閉環(huán)治理。以提高公司年度業(yè)績目標保障能力、合理激勵并促進持續(xù)改進為原則，對滾動預(yù)算進行考核，鼓舞預(yù)算責任單位積極調(diào)整業(yè)務(wù)打算，跟進財務(wù)預(yù)算。高目標執(zhí)行能力。以預(yù)算文件為業(yè)務(wù)打算披露平臺，合理分配

10、經(jīng)濟資源，加強決策部門對業(yè)務(wù)事項的掌控能力，提高公司對財務(wù)風險的預(yù)警能力。通過預(yù)算目標的責任分解，提高部門績效目標與公司目標的一致性，建立有效的財務(wù)績效目標傳導(dǎo)機制，保障公司財務(wù)目標的可靠實現(xiàn)。浙江移動：創(chuàng)新移動信息化進展模式 以移動信息化推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是中國移動作為企業(yè)公民所肩負的社會責任，也是企業(yè)進展的重要戰(zhàn)略機遇。目前，移動通信市場競爭從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變，隨著ARPU不斷降低，企業(yè)需要查找新的增長點，拉升第二條增長曲線，移動信息化也成了市場競爭的戰(zhàn)略焦點。為緊緊抓住進展企業(yè)信息化的機遇，浙江移動在全國領(lǐng)先提出了移動信息化的進展戰(zhàn)略，實踐并總結(jié)五大模式，構(gòu)筑了有效的移動信

11、息化進展模式，實現(xiàn)了重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的治理創(chuàng)新，得到了社會各界的廣泛認同。打造一體化的移動信息化組織運作平臺模式。針對移動信息化進展模式同傳統(tǒng)移動語音業(yè)務(wù)大規(guī)模推廣的顯著差異，浙江移動打造了支撐移動信息化運作的三大平臺一體化的移動信息化組織流程平臺、精細化的移動信息化系統(tǒng)支撐平臺、立體化的移動信息化四大網(wǎng)絡(luò)平臺（移動通信網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、移動商務(wù)網(wǎng)、移動產(chǎn)業(yè)網(wǎng)）。建設(shè)多樣化的移動信息化增值模式。立足于客戶對移動通信的移動性、個人性、實時性、安全性和規(guī)模性等特性價值的需求，在傳統(tǒng)BC、BB模式基礎(chǔ)上，浙江移動創(chuàng)新進展了多樣化的移動信息化增值模式。創(chuàng)新BBC型增值模式，進展移動客戶關(guān)系治理（MC

12、RM）解決方案：不僅為客戶服務(wù)，還深入、滲入到企業(yè)的客戶關(guān)系治理流程中，為客戶的客戶服務(wù)，提供具有移動特色的MCRM解決方案。如為電力系統(tǒng)提供移動信息化解決方案，同時還為其用戶提供電費抄表、短信通知和小額支付業(yè)務(wù)。創(chuàng)新BBE、MM型增值模式，進展移動企業(yè)資源治理（MERP）解決方案：將服務(wù)延伸到客戶的職員，創(chuàng)新BBE型MERP解決方案，實現(xiàn)了整體的深入捆綁，如VPMN、移動短信辦公系統(tǒng)等。利用移動平臺實現(xiàn)機器和機器之間的自動操縱；創(chuàng)新MM型MERP解決方案，如為寧波騰頭村提供大棚遠程智能監(jiān)控系統(tǒng)。創(chuàng)新BBP型增值模式，進展移動供應(yīng)鏈治理（MSCM）解決方案：向客戶的合作伙伴延伸。如結(jié)合溫州正泰

13、集團SCM系統(tǒng)，開發(fā)了移動供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)，從而使遍布全國的正泰集團專業(yè)協(xié)作廠商和銷售網(wǎng)點能夠隨時隨地地共享最新信息。創(chuàng)新BGC型增值模式，進展MGoverment移動政府解決方案：結(jié)合“數(shù)字浙江”建設(shè)，提出從“傳統(tǒng)政府電子政府移動政府”的進展建議，通過移動電子政府建設(shè)推動移動信息化的全面深度滲透。實施規(guī)模化的移動信息化進展推廣模式“從精品到耕地到普及”的多層次推廣模式：首先，重點整理全省500強、跨省跨區(qū)和A、B類集團詳細清單，建立數(shù)據(jù)庫；其次，利用行業(yè)客戶經(jīng)理和區(qū)域服務(wù)中心結(jié)合的縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)，VPMN切入實現(xiàn)圈地；第三，實施“百千萬”工程，從精品到耕地到普及。聚焦核心客戶，針對全省500強

14、進展100家企業(yè)精品工程；針對全省A、B類集團客戶，進展1000家行業(yè)專線接入解決方案；同時進展10000家移動信息化普及點?！皬臉悠返疆a(chǎn)品到商品”的商業(yè)化進展模式：強調(diào)無形服務(wù)標準化、標準服務(wù)有形化、有形產(chǎn)品商品化。推出手機信用卡等標準化商品。同時與華為合作，推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的“企業(yè)信息機”，將短信收發(fā)業(yè)務(wù)共性集中起來并形成有形的商品?！皬亩ㄖ频侥０宓狡脚_”的移動信息化組合演進模式：從定制到模板到平臺，實現(xiàn)共享和標準化，實現(xiàn)大規(guī)模定制性推廣。公司推行了“X個橫向標準化產(chǎn)品N項縱向個性化產(chǎn)品”的進展模式，在金融等11個行業(yè)推行行業(yè)移動信息化模板策略，同時建設(shè)行業(yè)綜合平臺，實現(xiàn)行業(yè)接入和行

15、業(yè)解決方案的集中建設(shè)與治理。推行一站式的移動信息化電信級服務(wù)模式實施移動信息化“三個一”服務(wù)：整合營銷服務(wù)流程，實現(xiàn)了移動信息化“一地受理、全省服務(wù)，一點接入、全網(wǎng)服務(wù)，一卡在手、全程服務(wù)”。建立了集團客戶移動信息化服務(wù)流程，明確不同類不集團客戶的服務(wù)響應(yīng)時刻，規(guī)范了業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)實施、客戶反饋等各環(huán)節(jié)的服務(wù)時限。實現(xiàn)縱橫結(jié)合、推拉結(jié)合的專業(yè)服務(wù)：區(qū)域服務(wù)中心（虛擬支局）和行業(yè)客戶經(jīng)理相結(jié)合，組建縱橫交叉網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)集團客戶移動信息化的無縫覆蓋。實施集團積分打算和統(tǒng)一付費服務(wù)：鼓舞集團支付，設(shè)立集團客戶移動信息化統(tǒng)一支付賬號。關(guān)于沒有條件統(tǒng)一支付的，設(shè)立虛擬集團賬號。設(shè)計和推廣集團客戶移動信息化

16、消費積分和信用積分打算，將集團客戶享受的總體優(yōu)惠同集團客戶移動信息化整體積分掛鉤。進展開放式的移動信息化產(chǎn)業(yè)合作模式浙江移動大力整合移動信息化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，立足自身核心能力進展，建立公司與客戶、合作伙伴的價值共同體，“開放、合作、共贏”，推動移動信息化的良性、蓬勃進展。合作研發(fā)，提升移動信息化解決方案價值內(nèi)涵：按照移動信息化價值鏈將合作伙伴分為銷售型和增值型兩種。公司大力提倡增值型合作伙伴，尤其在合作研發(fā)領(lǐng)域，開展了多樣化嘗試，有“聯(lián)合研發(fā)”模式、“托付開發(fā)”模式、“引進開發(fā)、系統(tǒng)集成”模式等。合作運營，實現(xiàn)移動信息化的規(guī)模性擴張：明確三大原則，該模式不涉及移動語音業(yè)務(wù)，針對銷售型和增值型合作伙

17、伴，在使用折扣模式開拓集團客戶市場時浙江移動必須參與合同簽訂，在此基礎(chǔ)上，浙江移動提出了折扣和分成兩種模式。實施ACT打算，實現(xiàn)行業(yè)資源的有效整合：實施ACT伙伴打算，利用咨詢公司，找到各行各業(yè)的應(yīng)用開發(fā)商，并把他們和通信技術(shù)供應(yīng)商組織起來，形成一個松散但有效的組織，關(guān)心公司推動行業(yè)應(yīng)用的進展。移動信息化進展模式是浙江移動進展戰(zhàn)略上的一次主動變革，體現(xiàn)了在進展戰(zhàn)略上戰(zhàn)略定位的主動變革、進展模式的主動變革和創(chuàng)新戰(zhàn)略的主動變革。移動信息化進展模式的實質(zhì)是依托移動通信的移動性、個人性、實時性、安全性和規(guī)模性特征，推進制造市場、開拓市場的治理創(chuàng)新。移動信息化進展模式同時也是浙江移動基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈實現(xiàn)無

18、邊界治理的重要突破。移動信息化進展模式推廣以來，浙江移動移動信息化規(guī)模迅速擴大，客戶捆綁效應(yīng)日益顯著。截至去年12月，全省簽約集團客戶達到79141家，虛擬網(wǎng)集團達到20797家，提早三個半月完成集團公司下達的挑戰(zhàn)目標（73000家）。全省共摸底集團99568家，簽約率79。第三方集團大客戶中意度調(diào)查顯示，浙江移動集團用戶的忠誠度（78），顯著高于整體個人用戶（64）。移動信息化收益目標超額完成，有力地拉升了第二條增長曲線。2002年，浙江移動獲得集團公司企業(yè)精品工程示范基地稱號，寧波海關(guān)、浙江公安解決方案獲得集團公司企業(yè)精品工程一等獎。2003年，浙江移動被授予“2004年集團客戶工作示范單

19、位”稱號。山東移動：實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)治理角色化山東移動省級網(wǎng)管系統(tǒng)通過二期改造、電子運維系統(tǒng)通過一期工程后，差不多能較好地滿足維護和治理的需要，但還存在改進空間：服務(wù)層次少，治理功能需要進一步集成；需要強化電子運維系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的治理功能，使技能、業(yè)務(wù)水平不同的生產(chǎn)者合理地分布在合適的工作崗位；業(yè)務(wù)流程與網(wǎng)管系統(tǒng)沒有實現(xiàn)應(yīng)用集成，人工流程仍大量存在；缺少流程治理IT系統(tǒng)支撐，無法做到對業(yè)務(wù)流程的精確治理，也無法準確地考核網(wǎng)絡(luò)部成員的績效；大量維護經(jīng)驗不能得到繼承和重用。為此，山東移動將TMN的分層治理模型和電信治理論壇的增強電信運營視圖eTOM的業(yè)務(wù)流程框架結(jié)合在一起，將網(wǎng)管系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)治理功能與電子運維

20、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)治理功能進行了有機的融合，以業(yè)界最先進的J2EE平臺作為企業(yè)應(yīng)用基礎(chǔ)架構(gòu)，規(guī)劃并實現(xiàn)了一個集成的、擴展靈活的、面向流程的、體現(xiàn)精確治理和知識治理的網(wǎng)絡(luò)支撐平臺（NSP）。全面建立基于角色的流程體系NSP平臺建立在網(wǎng)管系統(tǒng)之上，參考eTOM業(yè)務(wù)流程框架規(guī)劃了故障處理流程域、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程域等11個域，差不多上覆蓋了網(wǎng)絡(luò)部日常的業(yè)務(wù)處理范圍。各域包括的一級流程下又分為多級子流程，流程與流程之間也存在關(guān)聯(lián)。NSP平臺按照業(yè)務(wù)愿景、流程目標、角色職責、KPI指標、對應(yīng)崗位與技能要求、模板以及相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則等內(nèi)容建立了各類業(yè)務(wù)的流程體系，并在工作流系統(tǒng)上實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、故障處理、資源調(diào)度和新業(yè)務(wù)

21、開發(fā)等流程的IT化治理。以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程為例，山東移動首先確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的業(yè)務(wù)愿景：實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源配置與服務(wù)質(zhì)量的最優(yōu)均衡，增強網(wǎng)絡(luò)盈利能力，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量；其次確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的流程目標，提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率，改善網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量；再次，通過流程梳理確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程的活動組成，參與流程角色，并制訂角色職責講明書、活動模板和KPI指標。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程由以下幾個過程組成：受理網(wǎng)優(yōu)問題、分析網(wǎng)優(yōu)問題、制訂網(wǎng)優(yōu)方案、評審網(wǎng)優(yōu)方案、實施網(wǎng)優(yōu)方案、驗證網(wǎng)優(yōu)效果。在這一系列的過程中，為了做到對業(yè)務(wù)流程的精確治理，職員的角色能夠細化為問題受理人、問題分析人、方案制訂人、方案審批人和方案實施人等角色，同時還為流程中的關(guān)鍵角色

22、設(shè)定了可量化考核的KPI指標，如方案制訂人和方案實施人的KPI是網(wǎng)優(yōu)問題解決率。網(wǎng)絡(luò)支撐平臺各應(yīng)用系統(tǒng)能夠滿足各自領(lǐng)域的應(yīng)用需求，但只有實現(xiàn)運維流程在各系統(tǒng)之間的聯(lián)動，才能最大程度地提高運維工作效率。山東移動網(wǎng)絡(luò)支撐平臺通過EAI技術(shù)有效實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系統(tǒng)之間的集成。網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺產(chǎn)生告警后，觸發(fā)故障處理流程，故障處理過程中可能需要從資源治理平臺獵取空閑資源，并啟動資源調(diào)度流程進行資源調(diào)度。網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺利用資源治理平臺中的資源關(guān)聯(lián)模型進行告警相關(guān)性分析和故障定位。投訴處理流程中可能會啟動網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程，并實現(xiàn)對資源調(diào)度流程的嵌套調(diào)用。資源治理平臺需要通過生產(chǎn)操作平臺自動獵取設(shè)備資源信息，同時

23、滿足資源調(diào)度流程對資源調(diào)度的需要。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程、故障處理流程中需要從性能分析平臺、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺和資源治理平臺自動獵取相關(guān)數(shù)據(jù)、進行專家會診。通過流程貫穿應(yīng)用系統(tǒng)價值山東移動網(wǎng)絡(luò)支撐平臺（NSP）的要緊創(chuàng)新點在于通過工作流技術(shù)實現(xiàn)了規(guī)范的、基于角色的流程治理、量化治理和精確治理。通過工作流技術(shù)的流程驅(qū)動，實現(xiàn)了系統(tǒng)之間的整合，從而將網(wǎng)管各應(yīng)用系統(tǒng)的價值通過流程貫穿起來，實現(xiàn)了流程的端到端集成，使業(yè)務(wù)運作更加順暢。NSP項目實施后，采納啟動、關(guān)注、發(fā)明、推行的流程整理方法論進行指導(dǎo)實施，采納DesignFlow的方法表述業(yè)務(wù)流程，提出了流程的改進點，優(yōu)化了流程中不合理環(huán)節(jié)。通過J2EE平臺的企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）技術(shù)，改變了以往的點對點的集成方式，實現(xiàn)了多廠商、多協(xié)議和復(fù)雜信息的集成。通過PORTAL技術(shù)進行表示層集成，將以往獨立的部件、分散的系統(tǒng)進行集中化改