卓有成效的績(jī)效管理課件

1、卓有成效的績(jī)效管理課件 一 績(jī)效管理的核心原理第一節(jié) 績(jī)效管理的核心原理 20 世紀(jì) 70 年代后期 提出了 “績(jī)效管理” 的概念一、績(jī)效管理：人力資源管理的核心 二、績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)價(jià)值 智慧分享： 杰克韋爾奇的 管理智慧 力爭(zhēng)實(shí)施公平和有效的績(jī)效考核 如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的（績(jī)效）考評(píng)（績(jī)效考核）。 顯然，我是一個(gè)區(qū)別考評(píng)（績(jī)效考核）制度的狂熱支持者。我曾親眼看見(jiàn)，它把一些公司從默默無(wú)聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。 DDI（Development Dimensions

2、International） 研究表明: 績(jī)效管理體系是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵工具 特別需要指出的是，績(jī)效管理體系會(huì)對(duì)“財(cái)務(wù)績(jī)效、生產(chǎn)率 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、客戶滿意度以及員工工作滿意度”等產(chǎn) 生重要的影響。1明確并落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)任務(wù)，切實(shí)確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的落實(shí)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與部門(mén)/團(tuán)隊(duì)/員工目標(biāo)緊密結(jié)合，確保組織 “上下同心” ，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的高度一致；3強(qiáng)化員工完成工作任務(wù)的動(dòng)力（有些可能是被迫的） ；4積極改善上級(jí)與員工的溝通，切實(shí)加強(qiáng) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) ；5提供早期預(yù)警信號(hào)，避免重大差錯(cuò)或失誤；6幫助企業(yè)作出公平的、正確的人力資源決策（晉升、加薪等等）；

3、7考評(píng)并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，更好地 保留與激勵(lì)優(yōu)秀員工/核心員工。8讓員工在績(jī)效管理過(guò)程中持續(xù)得到 績(jī)效改進(jìn) 與 職業(yè)發(fā)展 ；績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)價(jià)值三、“ 績(jī)效 ” 的二維內(nèi)涵 績(jī)效 是指員工圍繞其崗位，通過(guò)一定時(shí)期工作后，所完成或達(dá)成的組織期望的 階段性工作結(jié)果， 以及在完成或達(dá)成結(jié)果過(guò)程中的 工作行為表現(xiàn) 。 “績(jī)效管理” 的理解 識(shí)別、衡量以及發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and

4、developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.績(jī) 效 管 理 的 關(guān) 鍵1與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持高度一致績(jī)效管理要求管理者，確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出以及工作行為，與組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持高度一致，并且借此幫助組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2持續(xù)性過(guò)程績(jī)效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)、觀察記錄績(jī)效、再到績(jī)效考核、實(shí)施績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)，這樣一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過(guò)程。四、實(shí)施 “績(jī)效管理” 的三個(gè)核心目的 （1

5、）落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)任務(wù)； （2）督促員工全面履行崗位職責(zé)； （3）為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù)。 五、績(jī)效管理中的角色與職責(zé)分工 高 層 管 理 者確立并溝通公司的愿景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略倡導(dǎo)并溝通公司文化及價(jià)值觀確定績(jī)效管理的總體原則讓員工知道績(jī)效管理對(duì)個(gè)人和對(duì)組織的意義在執(zhí)行績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)率先垂范人力資源部門(mén)開(kāi)發(fā)或設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)提供系統(tǒng)的績(jī)效管理實(shí)施技能培訓(xùn)幫助主管經(jīng)理解決績(jī)效管理中的操作問(wèn)題監(jiān)督和評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施情況，并改進(jìn)直線管理者向員工闡釋組織目標(biāo)并與員工共同制定績(jī)效指標(biāo)提供員工完成任務(wù)所必需的資源和支持積極與員工溝通，觀察并記錄績(jī)效信息提供必要的員工指導(dǎo)或督促考核員工的

6、績(jī)效并實(shí)施績(jī)效考核反饋（含改進(jìn)）員 工了解組織對(duì)自己的工作要求與期望制定與企業(yè)、部門(mén)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)和計(jì)劃主動(dòng)從主管、同事處尋求績(jī)效反饋不斷發(fā)展自己的能力六、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路與策略 HR 推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)施的智慧策略績(jī)效考核方法分析與選擇績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定（或修正）制定實(shí)施制度明確職責(zé)分工制度化并不斷改進(jìn) 確定績(jī)效維度設(shè)計(jì)考核表格培訓(xùn)引導(dǎo)與支持推 進(jìn) 實(shí) 施第二節(jié) 績(jī)效管理的循環(huán)流程 1. 績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程與 “績(jī)效飛輪” （1）績(jī)效計(jì)劃 （2）績(jī)效實(shí)施（與管理） （3）績(jī)效考核 （4）績(jī)效反饋 企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理飛輪 實(shí)施 “績(jī)效管理” 而不是 “績(jī)效考核” “ 績(jī)效考核

7、” 已死，“ 績(jī)效管理 ” 長(zhǎng)存。 忘記 “ 績(jī)效考核 ” 吧，記住 “ 績(jī)效管理 ”。 2. 績(jī)效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之間相互依存、滾動(dòng)作用 績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程 二 績(jī)效考核方法的選擇與應(yīng)用一、績(jī)效考核的主要方法 （一） 目標(biāo)管理法（MBO）（含KPI）； （二） 強(qiáng)制分布法； （三） 平衡計(jì)分卡（BSC）；（集團(tuán)或公司層面） （四） 360度評(píng)估；（部分應(yīng)用） （一）目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理（MBO）的理解 德魯克 1954年 管理的實(shí)踐 管理組織應(yīng)遵循一個(gè)原則是： “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)” “每一

8、項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)” 管理者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理 組織的總體目標(biāo) 員 工個(gè)人目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo)ABC 公司 消費(fèi)產(chǎn)品事業(yè)部 工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部 生產(chǎn)部 銷(xiāo)售部 客戶服務(wù)部 市場(chǎng)部 法務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 oooooooooooooo 組 織 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo) 分 解 目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價(jià)值 （1）明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo)； （2）很好地層層落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)落到實(shí)處； （3）將企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，并實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)內(nèi)容的 層層分解 ，以及目標(biāo)方向的高度一致； （4）有助于主管、經(jīng)理與員工之間攜手努力，共同去達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； （5）便

9、于主管、經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤、討論、效果評(píng)價(jià)等。（二）強(qiáng)制分布法 績(jī)效考核等級(jí) 強(qiáng)制分布 績(jī) 效 考 核 等 級(jí) 分 布（%）ABCDE分布比例 20 20 40 15 5績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布（三）平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard） 哈佛大學(xué)商學(xué)院 羅伯特S卡普蘭教授 及諾頓先生 平衡計(jì)分卡 （The Balanced Scorecard）BSC 平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵： 將（組織）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為（經(jīng)營(yíng)）行動(dòng) 轉(zhuǎn)換的功能：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo)，并通過(guò)合 適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況。 案例分析： 英格索蘭公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用（部分）企業(yè)協(xié)同效應(yīng)公司價(jià)值定位（目

10、標(biāo)）公司計(jì)分卡公司行動(dòng)方案財(cái) 務(wù)增加股東價(jià)值股東總回報(bào)總收入增長(zhǎng)內(nèi)涵式收入增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)現(xiàn)金流以財(cái)務(wù)作為增長(zhǎng)引擎收購(gòu)與整合企業(yè)稅客 戶提供領(lǐng)先的客戶導(dǎo)向解決方案客戶滿意度調(diào)查目標(biāo)客戶的績(jī)效完美訂單百分比零售解決方案內(nèi)部流程以創(chuàng)新推動(dòng)有力的增長(zhǎng)以客戶/用戶親密度驅(qū)動(dòng)需求新方案收入產(chǎn)品/子公司業(yè)績(jī)英格索蘭分銷(xiāo)推動(dòng)優(yōu)異運(yùn)作交叉銷(xiāo)售收入供應(yīng)商解決方案來(lái)源于標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)平臺(tái)的收入之比英格索蘭質(zhì)量指數(shù)工作日缺崗危險(xiǎn)工業(yè)垃圾集團(tuán)級(jí)的技術(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)通過(guò)雙重身份獲得企業(yè)能力員工滿意度調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理計(jì)劃的參與戰(zhàn)略管理制度英格索蘭大學(xué)/領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院溝通圖例： 共享/轉(zhuǎn)化的流程和指標(biāo)； 共享主題2、選擇專(zhuān)業(yè)、

11、有效的績(jī)效考核方法 目標(biāo)管理法（工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)） （含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即 KPI ）+ 360度考核及行為錨定法（工作行為型績(jī)效指標(biāo)） （含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即 KPI ） 強(qiáng)制分布法 三 有效設(shè)定員工的績(jī)效指標(biāo)一、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與任務(wù)分解落實(shí)到部門(mén)/團(tuán)隊(duì) 與員工個(gè)人，并形成員工個(gè)人 工作目標(biāo) 。 遵循經(jīng)營(yíng)管理中的 目標(biāo)管理（MBO）原則 二、將 工作目標(biāo) 轉(zhuǎn)化成 績(jī)效指標(biāo) 將復(fù)雜、多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成 具體可控、可測(cè)的 “績(jī)效指標(biāo)” 將 “工作目標(biāo)” 轉(zhuǎn)化為 “績(jī)效指標(biāo)” （a）工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)（結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)） （b）工作行為型績(jī)效指標(biāo)（行為型績(jī)效指標(biāo)） （工作態(tài)度指標(biāo)、工作能力指標(biāo)） （一）

12、工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量） 某一工作的具體結(jié)果 大多可以用具體的數(shù)量來(lái)表示 常用類(lèi)別： 數(shù)量 質(zhì)量 成本 時(shí)限 客戶滿意度（或投訴量） 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的原則（A） SMART 原則（B） Challenge 原則不可評(píng)估的指標(biāo)可以評(píng)估的指標(biāo) 獲得較高的利潤(rùn) 提高生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)率 保證產(chǎn)品的質(zhì)量 主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 15% ；在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng) 10% ；產(chǎn)品抽查的不合格率低于 3% ；主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬溝通的時(shí)間不少于 2個(gè)小時(shí)；由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過(guò) 1 次，每

13、次能夠在 10 分鐘 之內(nèi)恢復(fù)正常；不可評(píng)估的指標(biāo)與可以評(píng)估的指標(biāo)原 則正 確 做 法錯(cuò) 誤 做 法具體、明確的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得可達(dá)成的Attainable在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)限期過(guò)長(zhǎng)相關(guān)的Relevant績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，層層分解得到的與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)有時(shí)限的Timelimited使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念（二）工作行為型績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性） （1）

14、中、高層管理者的工作行為型績(jī)效指標(biāo) 管理能力指標(biāo)（行為化，定性） 定性描述 分級(jí)描述 行為錨定 （2）一般員工的工作行為型績(jī)效指標(biāo)（定性） 目的：（a）督促員工 “踐行” 并落實(shí) 企業(yè)文化 （含企業(yè)價(jià)值觀要求） （b）落實(shí)企業(yè)對(duì)于員工的 職業(yè)化要求 定性描述 分級(jí)描述 行為錨定 “學(xué)習(xí)與自我提升”行為指標(biāo)分級(jí)描述5 分4 分3 分2 分1 分 優(yōu)秀（表現(xiàn)突出）良好（高于要求）合格（達(dá)到要求）較差（有待提升）極差（不合格）對(duì)于新知識(shí)、新技術(shù)、新領(lǐng)域保持高度的熱情，不斷學(xué)習(xí)。主動(dòng)尋找良師益友，善于向他人請(qǐng)教，積極主動(dòng)彌補(bǔ)自己缺乏的知識(shí)與技能。經(jīng)常性地總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)。積極學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，樂(lè)于嘗試新

15、方法。以學(xué)習(xí)為樂(lè)，不恥下問(wèn)，愿意就自己了解的問(wèn)題向他人請(qǐng)教。定期對(duì)工作做階段性的總結(jié)。能有意識(shí)的學(xué)習(xí)一些新知識(shí)，新技能，主動(dòng)參加企業(yè)給予的培訓(xùn)。愿意就自己不明白的問(wèn)題向上司請(qǐng)教。有時(shí)會(huì)對(duì)工作做階段性的總結(jié)。較少主動(dòng)的學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，對(duì)于公司給與的培訓(xùn)也以消極態(tài)度面對(duì)。較少就自己不明白的問(wèn)題向他人請(qǐng)教。較少會(huì)對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)。從不或很少學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，拒絕參加公司給與的培訓(xùn)。從不或很少就自己不明白的問(wèn)題向上司或下屬請(qǐng)教。從不或很少對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)?！皩W(xué)習(xí)與自我提升” 行為指標(biāo)分級(jí)描述（三）組合 結(jié)果型績(jī)效指標(biāo) 與 行為型績(jī)效指標(biāo) 組合成 績(jī) 效 指 標(biāo) 體 系 （四）對(duì)提煉出的績(jī)

16、效指標(biāo)進(jìn)行 權(quán)重設(shè)計(jì) 1）與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高； 2）通常單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不能高于 35% ，不低于 5% ; 3）各績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在 5% 以上；所有 指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于 100% ； 4）權(quán)重最高的 3 項(xiàng)左右指標(biāo)作為 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） （五）對(duì)提煉出的績(jī)效指標(biāo) 確定 績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 績(jī) 效 等 級(jí) 標(biāo) 準(zhǔn) 等 級(jí) 區(qū) 分 四 績(jī)效實(shí)施的過(guò)程控制與績(jī)效信息收集落實(shí) 績(jī)效計(jì)劃實(shí)施中的過(guò)程性控制 員工績(jī)效問(wèn)題的時(shí)常關(guān)注 績(jī) 效 的 過(guò) 程 性 控 制 過(guò)程性控制的關(guān)鍵要點(diǎn)1經(jīng)常性（日常）的績(jī)效溝通2績(jī)效信息的記錄與收集 一、經(jīng)常性（日常）的績(jī)效溝通 經(jīng)常性

17、的績(jī)效溝通 上下級(jí)之間的“績(jī)效伙伴”關(guān)系 與周期性集中面談反饋分開(kāi)進(jìn)行并呼應(yīng) 正式的溝通方式（正式溝通）最常用的溝通方式面 談 書(shū) 面報(bào) 告 郵 件 MSN 績(jī)效會(huì)議 非正式的溝通方式（非正式溝通） 常見(jiàn)的非正式溝通方式主要有以下幾種： 1）走動(dòng)式管理 2）開(kāi)放式辦公 3）工作間歇時(shí)的溝通 4）非正式的會(huì)議 （1）工作進(jìn)展情況（績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況）。 （2）哪些方面的工作進(jìn)展得好？ （3）哪些方面的工作遇到了困難和障礙？什么困難？ （4）員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行 ？ （5）如果偏離方向，應(yīng)該采取怎么樣的行動(dòng)來(lái)扭轉(zhuǎn) ？ （6）面對(duì)目前環(huán)境條件（可能的重大變化）的情境，績(jī)效指標(biāo)

18、和達(dá)成 目標(biāo)的行動(dòng)該做出哪些調(diào)整？ （7）管理人員可以采取哪些行動(dòng)來(lái)支持員工達(dá)成目標(biāo)？二、績(jī)效信息的記錄與收集 記錄：指將員工的有關(guān)績(jī)效信息記錄（統(tǒng)計(jì)）下來(lái)； 收集：指專(zhuān)門(mén)性、針對(duì)性地匯總、收集相關(guān)員工的有關(guān) 績(jī)效信息 績(jī)效信息記錄與收集的方式 結(jié) 果：相關(guān)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表（結(jié)果類(lèi)數(shù)據(jù)） 行 為：?jiǎn)T工績(jī)效信息記錄表（關(guān)鍵行為事例） 其 它：談話記錄或會(huì)議紀(jì)要等提 醒 五 實(shí)施績(jī)效考核反饋面談與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核反饋面談 面對(duì)面談話 為什么一定要進(jìn)行 “績(jī)效考核面談” ？ 一、實(shí)施績(jī)效考核反饋面談的目的 （1）對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評(píng)定； （2）使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)。 （3）指出員工有待

19、改進(jìn)的方面。 （4）制定員工職業(yè)發(fā)展或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 （5）協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。 二、績(jī)效考核反饋面談的 流程化實(shí)施 績(jī)效考核反饋面談的 三階段 過(guò)程 準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、總結(jié)階段（一）績(jī)效考核反饋面談的 “準(zhǔn)備階段” 績(jī)效考核反饋面談 “準(zhǔn)備階段” 的流程化環(huán)節(jié) （1） 績(jī)效考核反饋面談前的上級(jí)（主管與經(jīng)理）準(zhǔn)備 （2） 績(jī)效考核反饋面談前的員工準(zhǔn)備計(jì)劃績(jī)效考核反饋面談的時(shí)間安排 （a）必須進(jìn)行； （b）相對(duì)充裕的時(shí)間（建議至少 30 分鐘，不設(shè)上限）； （c）公平配置并事先計(jì)劃、約定及排定。（二）績(jī)效考核反饋面談的 “實(shí)施階段” 以積極的態(tài)度結(jié)束面談 （C）績(jī)效考核反饋

20、面談的 “總結(jié)階段” 考核面談結(jié)束后： 需要認(rèn)真匯總所作的必要記錄，如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容； 對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)的客觀分析，制定具體的協(xié) 調(diào)方法或?qū)Σ?，與上級(jí)報(bào)告與溝通，獲得支持和批準(zhǔn)； 整理有關(guān)資料和表格，作為人力資源管理檔案； 三、積極輔導(dǎo)員工 “績(jī)效改進(jìn)” 管理者的教練責(zé)任 （一）幫助員工認(rèn)識(shí) 績(jī)效差距 績(jī)效差距（Performance Gap）：下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期、或與你所希望的工作績(jī)效之間的差距。 （二）分析員工績(jī)效問(wèn)題的 主要原因 員 工 績(jī) 效 問(wèn) 題 的 主 要 原 因主觀原因1認(rèn)識(shí)不足2知識(shí)不足3技能欠缺4態(tài)度被動(dòng)、消極5能力欠缺6缺乏成就欲望或責(zé)任感7身體及個(gè)性原因（及其它）客觀原因1資源不足2有自身無(wú)法解決的障礙3人崗不匹配4流程等（三）評(píng)估績(jī)效改進(jìn)的可能性 難以改變 很容易改變?cè)u(píng)估