公司位居中層的總經(jīng)理培訓(xùn)教程

1、位居中層的總經(jīng)理雨果尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) 1989年9月-10月號(hào)傳統(tǒng)上，公司總經(jīng)理的工作被等同首席執(zhí)行官的工作。人們一般也認(rèn)為總經(jīng)理與老總確實(shí)是同義詞。然而，越來(lái)越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設(shè)置了總經(jīng)理的職位；結(jié)果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來(lái)越多。 中層總經(jīng)理現(xiàn)象(即處于公司等級(jí)結(jié)構(gòu)中層的負(fù)責(zé)某一個(gè)體業(yè)務(wù)部門(mén)工作的總經(jīng)理)是公司朝著分部型組織結(jié)構(gòu)類型進(jìn)展的直接產(chǎn)物。例如，職能型組織只要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單位，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要求配備一名總經(jīng)理。組織分部化的過(guò)程一般能夠向下延伸到組織的若干個(gè)級(jí)不(如小組、分部和部門(mén))，這就進(jìn)一步增加了在較

2、低級(jí)不上配備總經(jīng)理的需要。美國(guó)職能型組織向分部型組織的轉(zhuǎn)化要緊是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲的一些組織中也開(kāi)始了這種轉(zhuǎn)型。隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必定會(huì)發(fā)生。盡管分部型組織現(xiàn)在差不多成了一種常見(jiàn)現(xiàn)象，然而關(guān)于如何定義中層總經(jīng)理這一概念尚缺乏足夠的關(guān)注。因此，一種方法是引用高層總經(jīng)理的概念，然而這種認(rèn)識(shí)并不真正合適：這兩種職務(wù)是截然不同的。而且，位居組織中層的總經(jīng)理的工作是更為困難的。本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經(jīng)理的特點(diǎn)和責(zé)任；以及(2)這些特點(diǎn)和責(zé)任關(guān)于組織和被任命為總經(jīng)理(以下簡(jiǎn)稱為“中層經(jīng)理”)的個(gè)人的意義。 治理各種關(guān)系

3、與大多數(shù)治理者一樣，中層經(jīng)理在專門(mén)大程度上也是通過(guò)治理各種關(guān)系而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)的。專門(mén)少有治理者能夠獨(dú)立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準(zhǔn)才能完成工作。正如教科書(shū)中所講的：他們“是通過(guò)不人來(lái)完成工作的。” 然而，在組織的那個(gè)級(jí)不上治理各種關(guān)系要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容，即它要求中層經(jīng)理人扮演下屬、平級(jí)同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老總的下屬需要同意指令；向下，他們是所管轄團(tuán)隊(duì)的主管人員需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級(jí)同事是平等的關(guān)系例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務(wù)部門(mén)獲得支持。 因此，中層經(jīng)理在履行總經(jīng)理職責(zé)的過(guò)程中戴著三頂

4、帽子。與此不同的是，高層總經(jīng)理要緊依舊作為主管人員這確實(shí)是它與中層經(jīng)理之間的顯著差不。 治理好這三種關(guān)系是特不困難的；這就象要求棒球運(yùn)動(dòng)員同時(shí)在擊球、防守和投球三方面都特不出色。中層經(jīng)理不但必須治理好這三種關(guān)系，還必須能夠在這些角色中不斷轉(zhuǎn)換。 由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常專門(mén)難保持一種一致的行為模式。而且，在滿足其中一種關(guān)系的要求的過(guò)程中，他們也許就無(wú)法有效地治理另一種關(guān)系。例如，假如某中層經(jīng)理逐字逐句地嚴(yán)格聽(tīng)從和執(zhí)行來(lái)自總部的指令，那么在其下屬職員看來(lái)，這就會(huì)損害該中層經(jīng)理的權(quán)威，或者會(huì)讓人感到他不可理解或反應(yīng)遲鈍。某跨國(guó)分公司確實(shí)是專門(mén)好的一個(gè)例子： 總部限制某分公司

5、經(jīng)理從公司外部進(jìn)行采購(gòu)的自由，那個(gè)命令威脅到了他作為分公司總經(jīng)理的權(quán)威。他處于如此一種兩難境地：(a)要么是不理會(huì)或抗拒總部命令，如此就能使他在下屬職員中建立威信；(b)要么確實(shí)是服從總部命令，如此就會(huì)削弱他作為主管人員的形象。做一個(gè)好下屬就會(huì)削弱他作為主管人員的形象；而扮演強(qiáng)有力的主管又會(huì)變成一個(gè)不忠誠(chéng)的下屬。后來(lái)，該總經(jīng)理與銷售部門(mén)進(jìn)行了漫長(zhǎng)的協(xié)商，最后達(dá)成了一項(xiàng)雙方均感到中意的解決方案，然而，這位總經(jīng)理在其下屬職員的心目中又顯得不夠果斷和堅(jiān)決。 要想成功地治理好這些不同的關(guān)系及其經(jīng)常相互沖突和變化的要求，中層經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)清工作的全部范圍。例如，中層經(jīng)理應(yīng)該： 1. 明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。該經(jīng)理應(yīng)該

6、與誰(shuí)存在關(guān)系？要緊關(guān)系是什么？ 2. 在每一個(gè)體情況下明確以下三組要求：對(duì)優(yōu)秀的下屬的要求是什么？對(duì)有效率的同事的要求是什么？對(duì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的主管的要求是什么？這種分析應(yīng)該能夠促使中層經(jīng)理不僅關(guān)注他自己的目標(biāo)而且還要關(guān)注在所有三個(gè)級(jí)不上“相應(yīng)群體”的目標(biāo)。 3. 認(rèn)清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調(diào)行為的難度同時(shí)情愿同時(shí)扮演三個(gè)角色。假如能夠平衡好所有這三個(gè)角色，那么就能取得成功。在這種復(fù)雜情況下，有時(shí)要求做出取舍，這能夠關(guān)心中層經(jīng)理明確下一步行動(dòng)。 4. 將其對(duì)工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。(反過(guò)來(lái)，其他人也應(yīng)該記?。核麄兠總€(gè)人差不多上這種多重關(guān)系的一部分；他們?cè)谄谕蝽憫?yīng)時(shí)應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)

7、。) 體育教練 從某些方面來(lái)看，中層經(jīng)理是在本單位中負(fù)責(zé)委派任務(wù)、提供指導(dǎo)和打算工作的領(lǐng)導(dǎo)者；然而從其它方面來(lái)看，他們承擔(dān)著具體的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，他們既是授權(quán)人也是執(zhí)行人，既是戰(zhàn)略家又是實(shí)干家，或者借用另一種體育運(yùn)動(dòng)的比喻，他們既是教練員又是運(yùn)動(dòng)員。與此相反，他們的上級(jí)主管通常就只是教練員，而他們的下屬職員通常就只是運(yùn)動(dòng)員。 接著借用這種比喻，體育運(yùn)動(dòng)的常識(shí)表明，只擔(dān)任教練員或運(yùn)動(dòng)員比較容易取得出色的績(jī)效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的成功的運(yùn)動(dòng)員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時(shí)具備這兩方面的技能。同樣，中層經(jīng)

8、理的雙重角色也需要結(jié)合不同的技能和行動(dòng)。一方面，他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一方面，他們需要具有精深的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強(qiáng)烈的緊迫感。2由于需要同時(shí)扮演運(yùn)動(dòng)員和教練員的角色，中層經(jīng)理就必須不斷地在這兩個(gè)角色中進(jìn)行平衡，有時(shí)還需要做出取舍。他是不是太多地扮演了運(yùn)動(dòng)員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務(wù)都委派給下屬承擔(dān)，過(guò)度扮演了教練員的角色呢？誤解個(gè)人的作用是專門(mén)容易的，特不是對(duì)后者而言。例如： 某大型分部型公司最高治理層任命一位專門(mén)有前途的中層經(jīng)理?yè)?dān)任某一剛被兼并的公司的領(lǐng)導(dǎo)。滿懷著對(duì)新工作崗位的熱情，該經(jīng)理認(rèn)為她自己要

9、緊應(yīng)該是授權(quán)人和公司建設(shè)者，而她的任務(wù)則應(yīng)該是監(jiān)督新公司確定和執(zhí)行母公司的各項(xiàng)工作程序，并指導(dǎo)新公司汲取和采納母公司的職員服務(wù)制度。她并未考慮過(guò)是不是應(yīng)該直接參與到具體的經(jīng)營(yíng)工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點(diǎn)之上，而在她的頂頭上司即前任公司所有者兼總經(jīng)理看來(lái)，這兩方面的任務(wù)都應(yīng)該是中層治理的要緊職責(zé)。 要向自己提出如此的問(wèn)題：“我應(yīng)該在多大程度上參與到實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作之中，又應(yīng)該在多大程度上將工作委派給不人？”這種平衡問(wèn)題是最為微妙的。因此，對(duì)兩個(gè)角色的權(quán)衡還會(huì)受到中層經(jīng)理的上級(jí)主管和下屬職員的要求、期望和能力的阻礙，他們的選擇并不完全是自由的。 精通兩種語(yǔ)言的經(jīng)理在同時(shí)扮演雙重角色的

10、過(guò)程中，中層經(jīng)理通常會(huì)接到上級(jí)主管以目標(biāo)形式傳達(dá)的簡(jiǎn)要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動(dòng)。 例如，假如某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(同時(shí)將該目標(biāo)傳達(dá)給了財(cái)務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項(xiàng)更強(qiáng)有力的承諾)，那么他應(yīng)該如何樣做才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集團(tuán)副總裁同意后傳達(dá)給分公司的總經(jīng)理，而分公司的總經(jīng)理又傳達(dá)給中層經(jīng)理。而中層經(jīng)理同意目標(biāo)后卻找不到任何人能夠傳達(dá)那個(gè)目標(biāo)了。借用哈里杜魯門(mén)(Harry Truman)的一句聞名格言，這確實(shí)是最后責(zé)任所在。 責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那兒就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)如此的雙向翻譯任務(wù)：也確實(shí)是將其上級(jí)主管

11、的戰(zhàn)略性語(yǔ)言翻譯成可供其下屬實(shí)際操作的運(yùn)營(yíng)語(yǔ)言，如此才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡(jiǎn)要的指示，如提高每股收益或滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)績(jī)效所要求的具體行動(dòng)。 通常中層經(jīng)理所同意的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“專門(mén)難實(shí)現(xiàn)但能夠?qū)崿F(xiàn)”的標(biāo)簽。盡管這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，然而它們往往是針對(duì)以下建議或情況的委婉講法：最高治理層明白自己希望看到如何樣的結(jié)果，但不明白如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，因此就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的方法然后再設(shè)法完成。 戰(zhàn)略考慮因素 采納和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種緣故。一種解釋是，中層經(jīng)理與實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系最為緊密，他們掌握的資料最多同時(shí)能夠最好

12、地針對(duì)目標(biāo)制定出行動(dòng)決策。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬職員努力工作是上級(jí)主管的特權(quán)。然而，最高治理層所采納的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的范圍通常比崗位講明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。因此，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識(shí)到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工作范圍差不多超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才能明確地應(yīng)對(duì)和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，假如他們對(duì)自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識(shí)比較狹隘，那么就會(huì)導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的責(zé)任。 然而，責(zé)任也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，特不是在目標(biāo)比較抽象而且

13、章程不專門(mén)明確的情況下。同時(shí)，中層經(jīng)理工作環(huán)境中的組織內(nèi)部或外部的限制條件也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。然而，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來(lái)機(jī)遇。做一個(gè)戰(zhàn)略家而不僅僅是一個(gè)命令的執(zhí)行者是專門(mén)讓人興奮的，即使任務(wù)的重要性不是專門(mén)大。 將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定打算的能力。在制定這種戰(zhàn)略時(shí)，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場(chǎng)、技術(shù)或者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等多方面的外部因素。此外，在履行其雙重職責(zé)的過(guò)程中，他們必須使下屬職員(他們對(duì)工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級(jí)主管(上級(jí)主管的批準(zhǔn)則是他們所必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。 這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰慧才智也需要治理能力，而且打算的制定和傳達(dá)是同等重要的。通常，通過(guò)

14、在日常工作活動(dòng)中“傳授”全面治理的觀點(diǎn)能最為有效地實(shí)現(xiàn)這種傳達(dá)效果，而僅僅宣布打算則是不夠的。 總之，要想將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，中層總經(jīng)理就必須： 切實(shí)而廣泛地定義他們的工作任務(wù)。在同時(shí)考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過(guò)戰(zhàn)略決策和打算承擔(dān)起將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)的全部責(zé)任。有效地將他們的決策和打算傳達(dá)給上級(jí)主管和下屬職員。 從行動(dòng)到衡量 中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動(dòng)轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。他們的上級(jí)主管差不多上依照結(jié)果來(lái)衡量成功的，而對(duì)任務(wù)究竟是如何完成的這一過(guò)程興趣不大。因此，中層經(jīng)理的績(jī)效通常差不多上通過(guò)將其行動(dòng)的抽象結(jié)果與他們所同意的

15、抽象指導(dǎo)方針相比較而進(jìn)行評(píng)估的。 組織運(yùn)行中的這一事實(shí)有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致誤解。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來(lái)解釋什么緣故她未能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。然而，最高治理層卻認(rèn)為她的解釋是托辭和借口。具體行動(dòng)并不是其衡量體系的一部分。 從完全平等的角度看，假如抽象的衡量方法與抽象的指導(dǎo)方針?biāo)a(chǎn)生的兩個(gè)信號(hào)相抵觸的話，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)峻的問(wèn)題。在這種情況下，轉(zhuǎn)換過(guò)程經(jīng)常會(huì)倒轉(zhuǎn)方向。中層經(jīng)理往往會(huì)從抽象的衡量方法(所要求的結(jié)果)開(kāi)始著手，將其轉(zhuǎn)換為他或她的行動(dòng)打算，而不是從抽象的指導(dǎo)方針（目標(biāo)）開(kāi)始來(lái)制定具體的行動(dòng)。下面舉出兩個(gè)實(shí)例： 在某公司中，最高治理層強(qiáng)調(diào)各分公司必須具備足夠的生產(chǎn)能力。然而，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行

16、衡量的過(guò)程中，剩余生產(chǎn)力又被認(rèn)為是不合理的。因此，各分公司經(jīng)理人員在增加生產(chǎn)能力時(shí)都特不慎重，往往會(huì)以犧牲銷售量為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒(méi)有銷售的考核指標(biāo))。 在另一家公司中，最高治理層強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)的必要性；而對(duì)中層經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行衡量時(shí)卻又看重的是短期盈利能力。而因?yàn)檠邪l(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用會(huì)減少短期利潤(rùn)，因此中層經(jīng)理不得不更加關(guān)注后者，而明顯地不愿實(shí)現(xiàn)前者。 將行動(dòng)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)要求的技能與將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)相同。一種語(yǔ)言是涉及到多尺度的經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言，而另一種語(yǔ)言則是通常只考慮一種尺度的抽象語(yǔ)言。作為總經(jīng)理，要求具備的能力確實(shí)是將這兩種不同的語(yǔ)言聯(lián)系起來(lái)。假如衡量尺度與目標(biāo)發(fā)生

17、了沖突，那么中層經(jīng)理就應(yīng)該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進(jìn)，有時(shí)還必須做出取舍。 此外，他們還必須善于處理另一個(gè)問(wèn)題：公司考核方法所采納的語(yǔ)言有時(shí)不足以衡量和指導(dǎo)下屬職員的活動(dòng)。最高治理層通常依照利潤(rùn)和虧損來(lái)衡量中層經(jīng)理的績(jī)效，而中層經(jīng)理則不得不采納不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性推斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的全面性等)來(lái)衡量下屬職員的績(jī)效。這些衡量尺度不但在性質(zhì)不同、數(shù)量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識(shí)以及對(duì)具體細(xì)節(jié)更為深刻的了解。責(zé)任與權(quán)力中層經(jīng)理一般都認(rèn)為自己是為本部門(mén)承擔(dān)完全責(zé)任的人，而且自己的工作評(píng)估是以總體經(jīng)營(yíng)的結(jié)果為依照的

18、。因此，中層經(jīng)理不可能像在職能型公司中那樣推卸責(zé)任和罪名在職能型公司中，市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)能夠指責(zé)生產(chǎn)部門(mén)未能如期交貨，而生產(chǎn)部門(mén)也能夠指責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)未能獲得足夠多的訂單。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經(jīng)理也必須考慮到其他人的績(jī)效。然而與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們?cè)谧非蠛蛯?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)權(quán)力有限。他們通常都需要平級(jí)同事的合作，例如一個(gè)集中化的研發(fā)部門(mén)；而且他們會(huì)從上級(jí)那兒得到他們要求的或沒(méi)有要求的指示。如此，責(zé)任與權(quán)力就可不能重疊。責(zé)任就要比權(quán)力更加重要。盡管教科書(shū)中經(jīng)常絕對(duì)地講這種不平衡是錯(cuò)誤的，以及責(zé)任應(yīng)該得到必要的權(quán)力支持，然而這種責(zé)任與權(quán)力的矛盾是企業(yè)走向分部型經(jīng)營(yíng)時(shí)不可幸免的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。要想

19、在那個(gè)不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個(gè)要求：盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨毲樵竿夂统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動(dòng)。同時(shí)，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到他們不可能獨(dú)立完成所有工作，因此他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。治理各種關(guān)系的能力在那個(gè)地點(diǎn)是至關(guān)重要的。 盡管當(dāng)平級(jí)同事不能提供合作時(shí)他們能夠向上級(jí)提出申訴，然而他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問(wèn)題變得更加嚴(yán)峻時(shí)才采納這一手段預(yù)防性解決方法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。假如鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險(xiǎn)聽(tīng)任比自己地位更高的人來(lái)決定自己的命運(yùn)。這些人能夠獲得更高職位的事實(shí)也許就表明了，他們專門(mén)善于幸免被他人決定命運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也不太可能

20、聽(tīng)取不人的意見(jiàn)，除非中層經(jīng)理能夠明智、慎重而不是經(jīng)常地提出申訴。不可幸免的權(quán)力斗爭(zhēng)因素 責(zé)任與權(quán)力之間的矛盾，再加上上述所有因素包括多種不同的關(guān)系、體育教練員角色、將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再翻譯為結(jié)果等必定會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人員在權(quán)力環(huán)境中共存的結(jié)構(gòu)。這種權(quán)力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團(tuán)、相互沖突的目標(biāo)和抱負(fù)以及勢(shì)力強(qiáng)弱不同的地位等。 此外，這種共存并不一定確實(shí)是和平共處。事業(yè)目標(biāo)、威信及權(quán)勢(shì)地位等都有其利害關(guān)系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標(biāo)心懷不滿的士兵可不能直接指責(zé)將軍；他們會(huì)指責(zé)將軍的幕僚。中層經(jīng)理的地位還會(huì)因要求直接和頻繁做出答復(fù)的衡量體系而更容易遭受攻擊。為了實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們

21、就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的阻礙。從權(quán)力斗爭(zhēng)的角度看，他們必須不斷地參加競(jìng)選。因此，他們必須具備政治敏感性以及正確對(duì)待壓力和矛盾的博大胸襟。他們必須認(rèn)清權(quán)力結(jié)構(gòu)的組成以及政治形勢(shì)。不幸的是，在這種瞬息萬(wàn)變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒(méi)有捫心自問(wèn)如此一個(gè)明顯而關(guān)鍵的問(wèn)題：“誰(shuí)是我的朋友，誰(shuí)是我的敵人？” 重大轉(zhuǎn)折中層經(jīng)理的工作通常是個(gè)人首次擔(dān)任全面治理工作的嘗試。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績(jī)效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗(yàn)并不一定就適用于這一新的崗位。那個(gè)新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官弗雷德博爾奇(Fred Borch)認(rèn)為，從

22、職能治理到全面治理的轉(zhuǎn)折是對(duì)經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 的確，某經(jīng)理在職能工作如市場(chǎng)營(yíng)銷、制造、設(shè)計(jì)、研究與開(kāi)發(fā)、操縱乃至財(cái)務(wù)等等中取得成功所必備的技能和活動(dòng)通常差不多上專業(yè)化的技能，以及對(duì)某些狹窄領(lǐng)域的深入了解。這種專業(yè)人士在越來(lái)越狹窄的領(lǐng)域中獲得越來(lái)越深入的知識(shí)。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般確實(shí)是通往優(yōu)秀績(jī)效和更高名望的途徑。治理者在其職業(yè)生涯的初期時(shí)期中走的也是這條道路，在某個(gè)專門(mén)專業(yè)領(lǐng)域中取得了出色的成績(jī)并建立了良好的職業(yè)記錄。然而與大夫和律師的不同之處在于，其職業(yè)進(jìn)展過(guò)程發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應(yīng)榮譽(yù)之后，治理者需要成為一名出色的多面手，這是一個(gè)截然不

23、同的全新的挑戰(zhàn)。這時(shí)，治理者就不能仍然在越來(lái)越狹窄的領(lǐng)域中了解得越來(lái)越精深，而是要對(duì)越來(lái)越廣泛的領(lǐng)域中都了解一點(diǎn)。 這種轉(zhuǎn)折反過(guò)來(lái)也會(huì)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，治理者面對(duì)的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。并非所有治理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的治理者都具備所要求的全面治理能力；即使他們往常曾經(jīng)取得過(guò)成功，也并非所有治理者都能成功地面對(duì)和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 克服怨恨情緒 如上所述，在那個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的重大轉(zhuǎn)折過(guò)程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會(huì)發(fā)覺(jué)自己的升職遭到了他人

24、的怨恨。那些沒(méi)有得到擢升的人們也許會(huì)認(rèn)為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會(huì)認(rèn)為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔(dān)這項(xiàng)工作。其他人對(duì)被擢升者產(chǎn)生怨恨情緒的緣故也許只是因?yàn)樗麄兊摹案邔W(xué)歷”。 即使如此，新任中層經(jīng)理仍然需要那些對(duì)其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。他們的合作是至關(guān)重要的，而在得到這種支持往常，新任中層經(jīng)理會(huì)不斷遇到阻礙。為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，治理技能和經(jīng)驗(yàn)就顯得格外重要。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點(diǎn)；他或她更擅長(zhǎng)的是技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)和能力顯然與他們所承擔(dān)的工作不太相關(guān)。 適應(yīng)新的領(lǐng)域 因?yàn)樯毑⒉豢偸窃谕?/p>

25、一部門(mén)中發(fā)生的，因此中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個(gè)部門(mén)擢升上來(lái)的。作為一個(gè)新來(lái)的人，他或她也許并不熟悉該部門(mén)的歷史、機(jī)會(huì)和存在的問(wèn)題。要想獲得該部門(mén)的真實(shí)情況或信息，以便對(duì)具體情況準(zhǔn)確地進(jìn)行診斷并不容易，緣故如下： 上級(jí)主管是依照某部門(mén)的抽象結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，而中層經(jīng)理則必須依照具體行動(dòng)來(lái)評(píng)估該部門(mén)的績(jī)效。與前者相比，后者更加難以確定。 中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門(mén)“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。盡管正式的結(jié)構(gòu)都在手冊(cè)和組織結(jié)構(gòu)圖中講明了，但非正式的結(jié)構(gòu)則必須通過(guò)觀看日?；顒?dòng)和各種人際關(guān)系來(lái)發(fā)覺(jué)。 政治因素也許會(huì)給事實(shí)添油加醋。人們也許會(huì)有意隱瞞某些信息，

26、而過(guò)于強(qiáng)調(diào)其他方面。 總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過(guò)程是困難而危險(xiǎn)的，他或她必須對(duì)各種信息進(jìn)行詳盡的審察，因?yàn)檫@些信息往往差不多上互相矛盾、難以評(píng)價(jià)和不明顯的。 此外，他或她將要應(yīng)對(duì)新的人群，因此他必須建立新的關(guān)系。關(guān)于那些不然而初次承擔(dān)總經(jīng)理工作，而且還可能由因此新來(lái)者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。因?yàn)殛P(guān)系是不能依靠上級(jí)命令來(lái)建立的，因此中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過(guò)日常工作的質(zhì)量來(lái)贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。 假如沒(méi)有了解差不多的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就專門(mén)難迅速地啟動(dòng)工作。而且，他們還經(jīng)常會(huì)面對(duì)要求快速和果斷地做出決策的情況。這時(shí)，他們就陷入了

27、兩難境地：(a)要么依照不夠充分的事實(shí)和尚未建立起來(lái)的關(guān)系專門(mén)快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，接著了解情況和建立關(guān)系。 第一種行為通常會(huì)受到歡迎，因?yàn)樗軌驑?shù)立經(jīng)理的權(quán)威和形象。他或她也許還需要面對(duì)迫使他采取這種行為的壓力。然而，如此做帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。在如此做之前最好先停下來(lái)想一想，在了解事實(shí)和建立關(guān)系之前就采取行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生哪些長(zhǎng)遠(yuǎn)阻礙。例如，鑄成大錯(cuò)的可能性有多大？盡管人們經(jīng)常講：采取錯(cuò)誤的行動(dòng)比全然就不采取任何行動(dòng)好得多，然而建立一個(gè)良好的開(kāi)端，而不是一個(gè)迅速的開(kāi)端，這對(duì)中層經(jīng)理特不重要。否則，開(kāi)局不利常常會(huì)導(dǎo)致滿盤(pán)皆輸。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過(guò)程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)

28、行人。也許是從最高治理層委派他們對(duì)新的工作單位實(shí)施變革，也許他們?cè)谧约盒坌膲阎镜耐苿?dòng)下決心探究新的治理方法。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的過(guò)程。然而，嘗試往往容易使中層經(jīng)理受到攻擊。例如，中層經(jīng)理所在的單位被選作整個(gè)組織的改革試驗(yàn)區(qū)，由于試行的制度比長(zhǎng)久以來(lái)建立的政策更容易失敗，因此，上述抵觸力量也許會(huì)更加肆無(wú)忌憚地提出反對(duì)乃至進(jìn)行破壞。而因?yàn)樽兏锏膱?zhí)行人是一位經(jīng)驗(yàn)不足的新來(lái)者，因此要把罪名和責(zé)難推卸到“新來(lái)者”的身上就特不容易了。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過(guò)程專門(mén)少能夠同意一個(gè)人朝著一個(gè)方向全速前進(jìn)。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)退步，而這些也許會(huì)被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。由

29、于他們也許會(huì)把摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過(guò)程視為缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會(huì)拒絕接著支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作，指責(zé)其缺乏經(jīng)驗(yàn)或無(wú)知。 在如此的障礙面前也許專門(mén)難取得成功。而現(xiàn)在高級(jí)經(jīng)理可能也可不能伸出援助之手。他們可能會(huì)采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。這是他們的特權(quán)。站在他們優(yōu)越的立場(chǎng)上看，他們什么緣故要拿自己的聲譽(yù)乃至事業(yè)做賭注放在一個(gè)不確定的試驗(yàn)結(jié)果上呢？ 因此，希望上級(jí)的關(guān)心是不現(xiàn)實(shí)的。更重要的是，不管變革是由高層經(jīng)理發(fā)起的，依舊中層經(jīng)理自發(fā)的，要想推斷那個(gè)試驗(yàn)性變革的可靠性和效果，一定要有一位客觀或中立的上級(jí)主管。同時(shí)，當(dāng)矛盾發(fā)生而中層經(jīng)理處理權(quán)力有限時(shí)，這位主管人員還能夠扮演雙方都能同意的仲裁者的角色。 假如能

30、夠有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏見(jiàn)態(tài)度的支持者，關(guān)于中層經(jīng)理的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展而言更有好處。假如是前者，雙方能夠通過(guò)坦誠(chéng)而開(kāi)放的協(xié)商來(lái)獲得合作和支持；公正的評(píng)判者的作用確實(shí)是促使相關(guān)各方都保持通情達(dá)理的態(tài)度。 而假如是后者，來(lái)自其他人的阻力通常會(huì)“隱藏在暗處”，這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。某大型公司的實(shí)例就專門(mén)好地講明了這一點(diǎn)： 某分公司在其產(chǎn)品個(gè)性化的創(chuàng)新中特不依靠于公司的集中研發(fā)部門(mén)。由于該分公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而研發(fā)部門(mén)以技術(shù)為導(dǎo)向，雙方之間發(fā)生了沖突，因?yàn)榉止窘?jīng)理把情況匯報(bào)給了上級(jí)主管。新任集團(tuán)副總裁也是一個(gè)以市場(chǎng)導(dǎo)向的人，因此他做出了特不有利于該分公司的決定。如此一來(lái)，研發(fā)

31、部門(mén)就以 “技術(shù)困難”或“與其他分公司的需求有沖突”為托辭減少了為該分公司提供的服務(wù)。 機(jī)遇與挑戰(zhàn)這篇文章把中層治理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個(gè)挑戰(zhàn)。然而，什么緣故還有人情愿同意如此一種界限不清、結(jié)果不定、風(fēng)險(xiǎn)專門(mén)大的職務(wù)呢？是的，正如我在前面所指出的，有風(fēng)險(xiǎn)也就會(huì)有機(jī)遇；而且正因?yàn)榻Y(jié)果不明，這項(xiàng)工作所涉及到的范圍才更加廣泛，而且比正式的崗位講明中所提到的要寬敞得多。 那么，什么緣故不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來(lái)描繪那個(gè)工作崗位呢？回答是：這些缺點(diǎn)差不多上分部型組織結(jié)構(gòu)中所固有的它們是不能被消除的，除非你取消整個(gè)結(jié)構(gòu)本身。然而，關(guān)于那些在專門(mén)多國(guó)家經(jīng)營(yíng)多種不同產(chǎn)品的大型公

32、司而言，分部型結(jié)構(gòu)是公司正常運(yùn)行所必須的。這種結(jié)構(gòu)使專門(mén)多治理者在步入職業(yè)生涯的初期就開(kāi)始承擔(dān)起全面治理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)。與此相反，在職能型組織中，人們往往需要積存25到30年的商業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)之后，才有可能在55歲左右擔(dān)當(dāng)起總經(jīng)理職務(wù)。因此，那個(gè)地點(diǎn)的選擇確實(shí)是：要么是擁有更多的機(jī)會(huì)，在年輕的時(shí)候就盡早承擔(dān)起總經(jīng)理職務(wù)，盡管做得并不完美；要么是只擁有特不有限的機(jī)會(huì)，在年近花甲的時(shí)候才“完美”地?fù)?dān)任總經(jīng)理職務(wù)。把這種觀點(diǎn)放在邱吉爾的一句名言之中確實(shí)是：從那個(gè)方面來(lái)講，在一個(gè)人的事業(yè)進(jìn)展初期，中層治理工作是最差的職務(wù)安排但它也有其它方面的好處。況且，

33、這種安排關(guān)于不論是公司依舊治理者本身而言都具有專門(mén)多優(yōu)點(diǎn)和機(jī)會(huì)，具體如下： 不必等待25年，而是在年輕的時(shí)候就有機(jī)會(huì)開(kāi)拓自己的事業(yè)，他將更有可能實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)的進(jìn)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人興奮。 與年近花甲才進(jìn)行這一轉(zhuǎn)折相比，一個(gè)人在職業(yè)生涯之初就從專業(yè)人員變?yōu)槎嗝媸值奈ｋU(xiǎn)性要低，萬(wàn)一失敗所造成的痛苦也要小。假如某治理者在大約25中差不多上專業(yè)人員，那么他或她就會(huì)更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而專門(mén)難有大的轉(zhuǎn)變。而另一方面，年紀(jì)較輕的治理者應(yīng)該還具有相當(dāng)大的可塑性，也能夠更加容易地適應(yīng)不同的工作要求。一個(gè)人在職業(yè)生涯初期比晚些時(shí)候更容易承受和克服失敗。(把長(zhǎng)達(dá)25年的工作記錄放在鋼絲

34、繩上是專門(mén)危險(xiǎn)的，這可能專門(mén)容易毀掉一個(gè)人畢生的事業(yè)。) 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險(xiǎn)也更小。假如任命某位25年來(lái)差不多上某方面的專家的人擔(dān)當(dāng)總裁的職務(wù)，那么公司的全部經(jīng)營(yíng)和命運(yùn)也就掌握在了一位沒(méi)有絲毫全面治理經(jīng)驗(yàn)的人手中。至于一位成功的曾經(jīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、制造或財(cái)務(wù)的副總裁能否變成一流的總經(jīng)理，我們沒(méi)有絲毫把握。然而，在分部型組織中，中層經(jīng)理一般都治理著若干個(gè)利潤(rùn)中心的其中一個(gè)。如此，只將整個(gè)企業(yè)的一小部分托付給某位經(jīng)驗(yàn)不足的總經(jīng)理來(lái)治理，就能極大地降低風(fēng)險(xiǎn)。 組織提供較多的總經(jīng)理職位能夠關(guān)心組織吸引和保留出色的治理者，也能夠幸免組織內(nèi)部的經(jīng)理因爭(zhēng)奪一個(gè)總

35、經(jīng)理職位而遭淘汰。隨著新的機(jī)會(huì)不斷產(chǎn)生，那個(gè)龐大的總經(jīng)理人才庫(kù)能夠源源不斷地為其它部門(mén)輸送人才或直接得到擢升。由于公司最為缺乏的資源通常確實(shí)是勝任的治理人才，只要能克服那個(gè)障礙往往就能使公司獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 中層經(jīng)理現(xiàn)象關(guān)于治理開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)差不多上有好處的。治理者能夠從小規(guī)模的利潤(rùn)中心開(kāi)始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調(diào)動(dòng)到更大的部門(mén)，以這種方式不斷向前進(jìn)展。在職務(wù)不斷升遷的過(guò)程中，總經(jīng)理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會(huì)加強(qiáng)。他的自信心和適應(yīng)能力也將得到提高，這既推動(dòng)了個(gè)人職業(yè)進(jìn)展也加強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 中層經(jīng)理與工作行動(dòng)有緊密的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)差不多上在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，而不是來(lái)自遙遠(yuǎn)的總部

36、。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出，他們更能夠嚴(yán)密地監(jiān)督行動(dòng)所產(chǎn)生的阻礙并確保行動(dòng)的正確實(shí)施。 中層經(jīng)理職務(wù)的特點(diǎn)具有一些十分重要的含義；這些含義不但會(huì)阻礙到中層經(jīng)理本人，而且還會(huì)阻礙到他的上級(jí)主管。 一種常見(jiàn)缺陷在于，上級(jí)總是傾向于依照他們自己的工作情況來(lái)推斷中層經(jīng)理的績(jī)效。他們認(rèn)為中層經(jīng)理具有與他們相同的機(jī)會(huì)、特權(quán)和權(quán)力，因此也就應(yīng)該承擔(dān)同樣的責(zé)任。中層經(jīng)理自己往往也會(huì)如此想。然而，我希望闡明的是，中層經(jīng)理的工作與高層總經(jīng)理的工作是截然不同的。這份工作本身就差不多夠艱巨的了，我們不應(yīng)該再錯(cuò)誤地理解這份工作的范圍和特點(diǎn)來(lái)增加它的難度。最高治理層往往不能認(rèn)識(shí)到，不完美恰恰是中層治理工作

37、中不可幸免的現(xiàn)實(shí)。此外，正式的崗位描述也反映了責(zé)權(quán)交叉重疊之類的神圣教條，但這種自欺欺人的態(tài)度往往在相關(guān)各方中造成了不切實(shí)際的期望。而這種不切實(shí)際的期望必定會(huì)導(dǎo)致幻想破滅和失敗情緒。我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)即使現(xiàn)實(shí)與理論上的要求不符。假如我們發(fā)覺(jué)現(xiàn)實(shí)是不完美的現(xiàn)實(shí)的確是不完美的那么我們也必須認(rèn)識(shí)和同意這種不完美的現(xiàn)實(shí)，而不能熟視無(wú)睹。對(duì)多方支持的需要 鑒于工作的特點(diǎn)和性質(zhì)，中層經(jīng)理假如得不到下屬職員的支持和贊同是不能實(shí)行有效治理的。由于中層經(jīng)理正式被其上級(jí)擢升或降職時(shí)，其評(píng)委通常包括下屬和平級(jí)同事。這些評(píng)委通過(guò)提供或者拒絕提供支持，他們就能對(duì)中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大阻礙。中層經(jīng)理往往會(huì)忽視或低估這種

38、對(duì)多方支持的需要。他們也許是懷著對(duì)自身能力的絕對(duì)自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的，同時(shí)認(rèn)為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。當(dāng)需要進(jìn)行變革時(shí)，他們也許會(huì)把自己視為肩負(fù)著扭轉(zhuǎn)天地的使命的新領(lǐng)導(dǎo)者。與此同時(shí)，他們也許會(huì)將下屬職員視作過(guò)去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。因此，他們也許就會(huì)懷疑下屬職員的能力并低估他們的重要性。中層經(jīng)理假如在接手新職務(wù)時(shí)高估自己而低估其下屬的重要性，必定會(huì)因無(wú)法獲得多方支持而自食其果。他們只是制造了實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)言的條件而他們自己卻成為最終的犧牲品。寬容與妥協(xié) 對(duì)中層經(jīng)理的另一個(gè)重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截

39、了當(dāng)?shù)男袆?dòng)，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。他們必須在可能的限度內(nèi)依照自己的推斷見(jiàn)機(jī)行事。通常，要適應(yīng)如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)是專門(mén)困難的。盡管他們也許能夠樹(shù)立起自己作為技術(shù)專家的形象他們往常的成功的基礎(chǔ)差不多上以絕對(duì)合理的方案解決技術(shù)問(wèn)題然而追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。關(guān)于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決方法。因此，有許多可靠的解決方法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。工作對(duì)策 鑒于位居組織中層的全面治理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面： 他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。“體育教練員”的角色。

40、將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再將行動(dòng)翻譯為衡量方法的“雙語(yǔ)”任務(wù)。在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。 正如公司是依照使資源與環(huán)境相匹配來(lái)制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經(jīng)理也能夠如此來(lái)制定其工作戰(zhàn)略他們能夠認(rèn)清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)及個(gè)人價(jià)值進(jìn)行搭配。從戰(zhàn)略角度來(lái)看待全面治理的工作，關(guān)心中層經(jīng)理們直面瞬息萬(wàn)變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。顯然，工作戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應(yīng)該是具體的行動(dòng)打算，是中層經(jīng)理堅(jiān)持貫徹并指導(dǎo)其日常工作和行動(dòng)的打算。和司法記錄一樣，治理記錄是由一系列決策的阻礙累積而成

41、的，而這些決策中有許多制造了先例。假如這些決策不但能與每個(gè)不同問(wèn)題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體打算建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營(yíng)造出緊密而強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)。這正是高效而成功的治理者所追求的目標(biāo)?；貞浶栽u(píng)論本文出版之后，專門(mén)多公司都邀請(qǐng)我為他們做演講。在此后的若干年里，我接著在哈佛商學(xué)院教授高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)課程。后來(lái)，我又在美國(guó)、加拿大和瑞士等國(guó)家的幾十家公司中擔(dān)任過(guò)治理工作，也為企業(yè)提供過(guò)咨詢服務(wù)，因此我能夠近距離觀看中層經(jīng)理的行為和工作。結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學(xué)和演講活動(dòng)中所獲得的反饋意見(jiàn)，我得出了以下結(jié)論： 分部化公司的分散經(jīng)營(yíng)模式仍在接著進(jìn)展，特不是在歐洲。我仍然認(rèn)為，治理復(fù)雜工作的最佳方式依舊將任務(wù)分解成一些較小的和更容易治理的部分。 由石油產(chǎn)量緩慢增長(zhǎng)、其價(jià)格卻迅猛攀升而帶來(lái)