MBA人力資源管理

1、北京大學(xué)實(shí)戰(zhàn)教程MBA人力資源管理北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系主任任人力資源源管理第第一講1課前前幾點(diǎn)說說明：1、自我我介紹：北京大大學(xué)光華華管理學(xué)學(xué)組織與與戰(zhàn)略管管理系主主任2、課程程簡(jiǎn)介：第一部分分：傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理向現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變第二部分分：現(xiàn)代代人力資資源管理理的主要要內(nèi)涵管理理“人”的含義義第三部分分：現(xiàn)代代人力資資源管理理的主要要內(nèi)涵管理理“事”的含義義第四部分分：組織織的文化化特征與與激勵(lì)的的方式3、課程程參考書書4、對(duì)同同學(xué)們的的要求：課程講講授內(nèi)容容與教材材是不一一樣的，考試題題是依據(jù)據(jù)教材和和課堂講講授內(nèi)容容而定。2前言言21人人力資源管理理在今

2、日日更為重要企業(yè)生存存的三個(gè)個(gè)基本條條件：正正確的現(xiàn)現(xiàn)金流；贏利能能力大于于銀行貸貸款率和和通貨膨膨脹率；穩(wěn)定持持續(xù)的市市場(chǎng)。資源：ttanggiblle rresoourcces 看得見見的、有有形的資資源intaangiiblee reesouurcees 無無形的資資源，如如品牌、聲譽(yù)等等人力資源源是最重重要的無無形資源源，人力資源源分兩種種：accquiirabble knoowleedgee 容易易學(xué)習(xí)、模仿的的資源 taccit knoowleedgee 難難以模仿仿的知識(shí)識(shí)其他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)因素越越來越不重要要：產(chǎn)品與生生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)市場(chǎng)國(guó)際際化,政府保保護(hù)不易資本取得得越來越容易

3、大量生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模越來越不必要要知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的社會(huì)22知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的含義義1、知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)是是以知識(shí)識(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)。2、知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)是是以智力力資源為為基礎(chǔ)，透過科科學(xué)技術(shù)術(shù)，進(jìn)行行知識(shí)的的生產(chǎn)、交換、分配與與使用等等為主的的經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)。3、知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)是是指知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)化化和經(jīng)濟(jì)濟(jì)知識(shí)化化。在知知識(shí)時(shí)代代，知識(shí)識(shí)相對(duì)獨(dú)獨(dú)立，成成為一種種商品。23知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的特性性1、知識(shí)識(shí)成為一一個(gè)重要要的經(jīng)濟(jì)濟(jì)生產(chǎn)要要素，知知識(shí)使資資產(chǎn)與勞勞動(dòng)的生生產(chǎn)力均均提高。2、知識(shí)識(shí)服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值在整整個(gè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的比重重越來越越大。3、實(shí)物物資產(chǎn)價(jià)價(jià)值的增增大主要要是源于于知識(shí)促促使產(chǎn)品品設(shè)計(jì)改改良、質(zhì)質(zhì)量提高高。4、生

4、產(chǎn)產(chǎn)力改進(jìn)進(jìn)最大的的產(chǎn)業(yè)是是資訊產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。24為為什么知知識(shí)需要要管理1、絕大大多數(shù)的的智慧資資本駐留留在個(gè)人人身上，而不是是在企業(yè)業(yè)中。2、個(gè)人人一般不不會(huì)主動(dòng)動(dòng)去分享享知識(shí)。3、知識(shí)識(shí)存在于于實(shí)做的的過程中中，存在在于專案案計(jì)劃中中，存在在于產(chǎn)品品和專利利中。4、我們們所知道道的多過過于我們們所能說說的，讓讓內(nèi)隱知知識(shí)外顯顯化有助助于知識(shí)識(shí)的分享享。25人人力資源源管理與與實(shí)現(xiàn)組組織的持持續(xù)性競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)許多競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之之所以難難以保持持，是由由于獲取取某種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的戰(zhàn)略略難以保保持，容容易被模模仿。然然而，通通過人力力資源管管理實(shí)踐踐所獲得得的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更更為持久久，難以以模仿。因?yàn)椋?/p>

5、1、一個(gè)個(gè)組織的的人力資資源管理理實(shí)踐具具有隱蔽蔽性。2、即使使公開，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手也難難以模仿仿。由于于人力資資源管理理是一個(gè)個(gè)相互關(guān)關(guān)聯(lián)的系系統(tǒng)，一一個(gè)特殊殊的人事事功能只只有在配配合其它它人事功功能的情情況下才才可以成成功。例例如，招招聘到優(yōu)優(yōu)秀的人人才，并并不意味味著能夠夠保住他他和有效效地利用用他；即即使能夠夠保住他他，也不不意味著著他對(duì)組組織有高高度的承承諾。Toyoota汽汽車公司司人力資資源副總裁裁：“在我們們成功的的背后主要的的動(dòng)力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解解決問題題及掌握握機(jī)會(huì)，只只有全心心投入並並具創(chuàng)意性思思考的人人才能使使世界變變的不同同。.全美國(guó)所所有汽車車生產(chǎn)廠廠商

6、用的的機(jī)器幾乎都是是相同的的，但如如何使用用他們則則各廠大不相相同，是是使用這些些機(jī)器的人人給了公公司關(guān)鍵鍵性的能能力?！澳彻究偪偛茫骸霸S多年年來，人人們一直直說資金是一一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)業(yè)的瓶頸，我我的看法法則略有不不同。事事實(shí)上造造成生產(chǎn)產(chǎn)瓶頸的是人人力，關(guān)關(guān)鍵在于無法雇用和保保有良好好的人力力資源。我我從未聽說有任任何重大大計(jì)劃，背背后有高明明的想法法、做事事的精力力和熱忱忱支持，會(huì)因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭遭到挫敗敗的。然然而我確確實(shí)知道道某些事事業(yè)因?yàn)槲茨鼙１Ｓ杏行У暮蜔釤岢赖娜巳肆Y源而受受阻，而而我深信信將來也也是一樣樣的。”3第一一部分：傳統(tǒng)人人事管理理向現(xiàn)代代人力資資源管理理的轉(zhuǎn)

7、變變轉(zhuǎn)變的目目的傳統(tǒng)人事事管理的的基本職職能向現(xiàn)代人人力資源源管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的基基礎(chǔ)與過過程31轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的目目的內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的變變化對(duì)企企業(yè)組織織、戰(zhàn)略略調(diào)整的的要求傳統(tǒng)人事事行政模模式向策策略性人人力資源源管理模模式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變降低組織織決策失失誤率的的重要措措施全生生產(chǎn)、財(cái)財(cái)會(huì)、營(yíng)營(yíng)銷、特特別是HHRM等等四大系系統(tǒng)組織織的扁平平化、管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)、ouutsoourccingg的含義義與關(guān)系系信息的傳遞32信信息的傳傳遞命令信息對(duì)于高聳聳的組織織結(jié)構(gòu)，決策重重心在高高層，橫橫向溝通通是輔助助的，以以自上而而下、自自下而上上的溝通通為主。33信信息的種種類生產(chǎn)信息息營(yíng)銷信息息財(cái)會(huì)信息息人事信息息信息是

8、否否準(zhǔn)確取取決于系系統(tǒng)的完完善。如如果四大大系統(tǒng)都都有問題題，不可可能同時(shí)時(shí)解決。舉例：以以企業(yè)的的成長(zhǎng)、健康作作為指標(biāo)標(biāo)，對(duì)美美國(guó)5000強(qiáng)企企業(yè)進(jìn)行行調(diào)查，決策失失誤率達(dá)達(dá)50%。上面的調(diào)調(diào)查是未未考慮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方面面的問題題：領(lǐng)導(dǎo)的問問題：1、精力力有限2、能力力問題：信息不同同的敏感感性不懂裝懂懂3、權(quán)力力問題：人的變變態(tài)4、組織織沉默：報(bào)喜不不報(bào)憂34組組織扁平平化組織扁平平化不只只是形式式上層次次的減少少，實(shí)質(zhì)質(zhì)上是決決策重心心下移的的過程，使決策策盡可能能產(chǎn)生在在發(fā)生信信息的地地方，以以減少?zèng)Q決策在時(shí)時(shí)間和空空間上的的滯延。微觀單位位要滿足足兩個(gè)條條件：1、決策策能力2、從事事有組織

9、織的努力力只有在上上述情況況下才能能放權(quán)。35管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)與扁平平化是互互為條件件、互相相支持的的。只強(qiáng)調(diào)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)，沒有有實(shí)行扁扁平化，管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)無法法建立，這種情情況下的的團(tuán)隊(duì)只只是工作作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)是圍圍繞物理理、化學(xué)學(xué)、機(jī)械械作業(yè)形形成的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，權(quán)權(quán)力行使使方式不不變；管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)是軟作作業(yè)，權(quán)權(quán)力行使使方式有有變化。附：以下下是老師師未講授授部分內(nèi)內(nèi)容，可可供參考考。知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)與工業(yè)業(yè)型經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)構(gòu)的的比較重視速度與忍受不確定性講求秩序與和諧企業(yè)文化以知識(shí)為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價(jià)值及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；強(qiáng)調(diào)自我服務(wù)以人為基礎(chǔ)；重點(diǎn)投資人力解決例行性、重

10、復(fù)性問題，人事成本不斷提高服務(wù)與管理基礎(chǔ)掌握人才及知識(shí)募集創(chuàng)投基金開發(fā)軟件系統(tǒng)籌集資金開發(fā)市場(chǎng)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)硬件企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)酬遞增原則（用的越多，價(jià)值超高，透過分享，彼此擁有更多)報(bào)酬遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機(jī)器設(shè)備折舊越高）經(jīng)濟(jì)法則創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)(著重在信息、知識(shí)的創(chuàng)新及提供服務(wù))大規(guī)模生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn))生產(chǎn)模式無形的生產(chǎn)要素（知識(shí)）有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備)生產(chǎn)要素全球化區(qū)域型活動(dòng)范圍以知識(shí)為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)實(shí)體知識(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特性知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新新頻率急急速增加加技術(shù)創(chuàng)新新創(chuàng)新資本本研發(fā)發(fā)投入關(guān)鍵技技術(shù)

11、知知識(shí)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)創(chuàng)新組織織氣候與與文化流程創(chuàng)新新流程資本本作業(yè)業(yè)管理、知識(shí)管管理、品品質(zhì)管理理、設(shè)備備管理、組織彈彈性行銷創(chuàng)新新關(guān)系資本本顧客客規(guī)模、顧客再再購率、合作關(guān)關(guān)系、聲聲譽(yù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理本本質(zhì)管理主導(dǎo)導(dǎo)的信息息型經(jīng)濟(jì)濟(jì)取代資資本本位位的工業(yè)業(yè)型經(jīng)濟(jì)濟(jì)知識(shí)及信信息已成成為經(jīng)濟(jì)濟(jì)的首要要生產(chǎn)原原料企業(yè)員工工已成為為“知識(shí)型型員工”，其工工作內(nèi)容容多為“知識(shí)型型工作”管理知識(shí)識(shí)資產(chǎn)成成為經(jīng)營(yíng)營(yíng)上最重重要的課課題企業(yè)必須須轉(zhuǎn)型為為知識(shí)為為主的學(xué)學(xué)習(xí)型組組織知識(shí)的階階層代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服務(wù)及制程以達(dá)最高效率適當(dāng)及有效的運(yùn)用知識(shí)以達(dá)成績(jī)效有意義的信息結(jié)構(gòu)性的資

12、料文字、圖像、事實(shí)資料資料 (Data)信息 (Information)知識(shí) (Knowledge)專業(yè) (Expertise)企業(yè)智慧 (Business Intelligence)、資料與信信息的區(qū)區(qū)分濃縮(condensation) 計(jì)算(calculation) 分類(categorization)脈絡(luò)化(contextualization)修正(correction)信息資料知識(shí)的種種類Foraay & Luundvvalll (119966) 專業(yè)知識(shí)識(shí) (knnow whaat): 知識(shí)識(shí)的內(nèi)容容理論知識(shí)識(shí) (knnow whyy): 知識(shí)的的研發(fā)技術(shù)知識(shí)識(shí) (knnow how

13、w): 知識(shí)的的應(yīng)用來源知識(shí)識(shí) (knnow whoo): 知識(shí)的的來源Nonaaka (19991)外顯知識(shí)識(shí) (exxpliicitt knnowlledgge)內(nèi)隱知識(shí)識(shí) (taacitt knnowlledgge)企業(yè)的知知識(shí)資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)產(chǎn) (Sttruccturral cappitaal)知道如何何設(shè)計(jì)可可以創(chuàng)新新、儲(chǔ)存存、轉(zhuǎn)移移及應(yīng)用用知識(shí)以以增加生生產(chǎn)力的的系統(tǒng)，包括組組織的結(jié)結(jié)構(gòu)及其其運(yùn)作的的規(guī)章人力資產(chǎn)產(chǎn)(Humman cappitaal)具備創(chuàng)造造及知識(shí)識(shí)的員工工關(guān)系資產(chǎn)產(chǎn)(Rellatiionsshipp caapittal)可使知識(shí)識(shí)轉(zhuǎn)化為為價(jià)值的的關(guān)系，如客戶戶關(guān)系

14、及及與供應(yīng)應(yīng)商及合合作伙伴伴之關(guān)系系企業(yè)的知知識(shí)實(shí)力力知識(shí)庫(Knoowleedgee baase) = 知識(shí)識(shí)儲(chǔ)存(knoowleedgee sttockk) + 知識(shí)識(shí)可傳遞遞性 (knoowleedgee trranssferrabiilitty) + 知知識(shí)創(chuàng)新新 (knnowlledgge ccreaativvityy)知識(shí)儲(chǔ)存存指的是已已被生產(chǎn)產(chǎn)、儲(chǔ)存存及擴(kuò)散散運(yùn)用的的知識(shí)知識(shí)可傳傳遞性知識(shí)的學(xué)學(xué)習(xí)、分分享及傳傳播的能能力知識(shí)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化(NNetwworkked knoowleedgee)的程程度知識(shí)創(chuàng)新新知識(shí)創(chuàng)新新的能力力內(nèi)隱知識(shí)識(shí)轉(zhuǎn)化為為外顯知知識(shí)的速速度全球主要要知識(shí)管管理成功

15、功的企業(yè)業(yè)Inteernaatioonall Buusinnesss Maachiiness AcceentuureLuceent TecchnoologgiessBP AAmoccoSiemmenss3MRoyaal DDutcch/SShelllPricceWaaterrhouurseeCoooperrsBoeiingMckiinseey & CoompaanyNatiionaal SSemiiconnducctorrAMSFedeerall Exxpreess人力資源源管理第第二講輔輔助筆記記1接上上一講內(nèi)內(nèi)容11管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)有效作作業(yè)的條條件共同的目目標(biāo)成員對(duì)目目標(biāo)清楚楚了解認(rèn)同感：個(gè)

16、人的的價(jià)值觀觀與組織織價(jià)值觀觀一致承諾感：經(jīng)濟(jì)契契約和心心理契約約舉例：割割黃豆的的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)人和和人之間間的差異異性 人與與人之間間的關(guān)系系處理得得好是資資產(chǎn)，處處理得不不好是負(fù)負(fù)債。坦誠(chéng)的溝溝通：坦坦誠(chéng)溝通通的基礎(chǔ)礎(chǔ)是信任任。信任關(guān)系系：信任任是管理理團(tuán)隊(duì)有有效作業(yè)業(yè)最重要要的基礎(chǔ)礎(chǔ)條件，也是所所有管理理行為的的基礎(chǔ)。信任的特特點(diǎn)：破破壞容易易建立難難；需要一個(gè)個(gè)過程，行動(dòng)勝勝于語言言；控制下的的的信任任無法建建立。信任關(guān)系系與組織織公正：組織公公正，信信任易產(chǎn)產(chǎn)生。12 Outtsouurciing 外包外包是組組織專業(yè)業(yè)化的趨趨勢(shì)，是是組織保保留核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的手段段，外包包有兩層層含義

17、：組織與與組織之之間的關(guān)關(guān)系，組組織內(nèi)部部部門之之間的關(guān)關(guān)系。2傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理21傳傳統(tǒng)人事事管理的的特征1、人事事管理只只是人事事部門的的管理，限制了了人事管管理活動(dòng)動(dòng)的實(shí)質(zhì)質(zhì)內(nèi)涵，忽略了了高層經(jīng)經(jīng)理人員員與直線線人員的的人事管管理職責(zé)責(zé)；2、將人人事管理理貶低為為事務(wù)性性地位，難以擔(dān)擔(dān)當(dāng)企業(yè)業(yè)高層規(guī)規(guī)劃的“策略性性伙伴”的角色色；3、人事事管理職職務(wù)被視視為非專專業(yè)性的的末流職職務(wù)。人人事管理理本身也也缺乏系系統(tǒng)性知知識(shí)體系系、工作作倫理規(guī)規(guī)范、實(shí)實(shí)務(wù)操作作性和組組織認(rèn)同同。22傳傳統(tǒng)人事事管理的的基本職職能招聘級(jí)別管理理薪資系統(tǒng)統(tǒng)3傳統(tǒng)統(tǒng)招聘與與現(xiàn)代招招聘的比比較31傳傳統(tǒng)人事事管理的

18、的招聘與與甄選有什么樣樣的人，做什么么樣的事事。有什么樣樣的事，找什么么樣的人人?？焖俣执致缘奶籼暨x過程程，僅根根據(jù)工作作所需要要的某一一個(gè)關(guān)鍵鍵特征（如身體體特征或或教育背背景）。缺乏科科學(xué)的甄甄選程序序。押寶式招招聘：認(rèn)認(rèn)為招聘聘絕對(duì)不不能犯錯(cuò)錯(cuò)誤，后后續(xù)人事事功能跟跟不上。以社會(huì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)代替替企業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。32現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理的招招聘與甄甄選在人力資資源規(guī)劃劃確認(rèn)對(duì)對(duì)企業(yè)內(nèi)內(nèi)外人才才的需求求之后，首先要要根據(jù)企企業(yè)策略略和文化化確定企企業(yè)員工工的特征征和性格格傾向，然后在在確定所所需人才才的資格格條件和和工作內(nèi)內(nèi)容。有有了這些些支援性性的背景景作業(yè)，就為員員工招聘聘奠定了了良好的的基

19、礎(chǔ)。工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？績(jī)效評(píng)估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測(cè)兩者是否能夠合作和有效配合為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問題。33招招聘甄選選模式圖圖解 工工作分析析 工工作衡量量 資資格條件件 工作作內(nèi)涵及及指標(biāo) 對(duì)個(gè)人人的衡量量能力 工作績(jī)績(jī)效評(píng)估估34現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理招聘聘應(yīng)具備備的理念念請(qǐng)大家評(píng)評(píng)價(jià)下面面的結(jié)論論：“智商令令人受聘聘，情商商令人升升職”美國(guó)一個(gè)個(gè)有關(guān)企企業(yè)聘用用MBAA的要求求的研究究表明，企業(yè)最最需要MMBA具具有

20、的三三種能力力是與人人交流的的能力，處理人人際關(guān)系系的能力力和開創(chuàng)創(chuàng)精神。你在企企業(yè)的地地位越高高，這些些能力就就越重要要。另一項(xiàng)研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，如果果將純專專業(yè)技能能和情感感能力區(qū)區(qū)分開來來，并比比較其相相對(duì)重要要性，情情商是最最重要的的。該研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)導(dǎo)致成成功的必必不可少少的三種種能力中中，有兩兩種是情情感能力力，分別別是可信信任性和和合作能能力。Inteelliigennt QQuottiennt 智智商 IQEmottionnal Quootieent 情商商 EQQ自我意識(shí)識(shí)能力、自我控控制能力力、對(duì)自自己情緒緒的了解解、對(duì)他他人情緒緒的了解解、自信信與自我我激勵(lì)、專注力力、社交交能

21、力。每個(gè)職位位需要不不同的情情商。例例如，一一個(gè)跨文文化的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟企業(yè)的的CEOO，應(yīng)具具備沖突突管理的的社交能能力。一一個(gè)改制制企業(yè)的的CEOO應(yīng)具備備同理心心和鼓動(dòng)動(dòng)變革的的能力。由于我們們自己的的行為會(huì)會(huì)對(duì)別人人產(chǎn)生什什么樣的的影響，很難有有一個(gè)清清醒的認(rèn)認(rèn)識(shí)。所所以測(cè)量量我們自自己的情情商很難難。因此此這也是是全方位位評(píng)價(jià)如如此重要要的原因因。這種種方法使使我們對(duì)對(duì)自己需需要改進(jìn)進(jìn)的方面面有一個(gè)個(gè)清楚的的認(rèn)識(shí)。35避避免招聘聘中的陷陷阱1、反彈彈效應(yīng)。如同人人的第二二次婚姻姻一樣，人們傾傾向于尋尋找一個(gè)個(gè)與過去去不滿意意的人的的特點(diǎn)相相反的人人；或?qū)ふ乙粋€(gè)個(gè)與過去去滿意的的人的特

22、特點(diǎn)完全全一致的的人。（例如，頂牛的的人與和和氣的人人；新任任領(lǐng)導(dǎo)所所遭到的的冷遇）2、不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的要要求。招招聘小組組提出的的要求只只有超人人與大俠俠才能達(dá)達(dá)到。（例如，申請(qǐng)人人既是一一個(gè)有創(chuàng)創(chuàng)造力的的領(lǐng)導(dǎo)又又是一個(gè)個(gè)有團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神的的人，既既是一個(gè)個(gè)精力充充沛的實(shí)實(shí)干家又又是一個(gè)個(gè)深謀遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮的策策略家。）其結(jié)結(jié)果是可可選擇的的候選人人范圍太太小，可可能漏掉掉最合適適的候選選人。3、“像像我”的偏見見。傾向向于過高高評(píng)價(jià)與與自己相相似的人人。（當(dāng)當(dāng)我們贊贊揚(yáng)與我我們相似似的人時(shí)時(shí)，實(shí)際際是在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自身身的價(jià)值值。（例例如，一一個(gè)北大大MBAA畢業(yè)的的管理者者可能傾傾向于選選擇擁有有同樣證證書的人

23、人。4傳統(tǒng)統(tǒng)人事的的級(jí)別管管理對(duì)組織系系統(tǒng)表和和職位說說明的信信賴，它它們既代代表“責(zé)任的的結(jié)構(gòu)”，也代代表“職權(quán)的的結(jié)構(gòu)” 權(quán)責(zé)責(zé)不對(duì)稱稱：有權(quán)權(quán)無責(zé)、有責(zé)無無權(quán)權(quán)責(zé)完全全對(duì)稱：正式工工作與“夾縫”中的工工作企業(yè)的成成長(zhǎng)與層層級(jí)責(zé)任任的持續(xù)續(xù)劃分（按產(chǎn)品品、職能能和地區(qū)區(qū)等）從上到下下有一條條“指揮的的鏈條”（對(duì)下下行使職職權(quán)），從下到到上有一一條“責(zé)任的的鏈條”（對(duì)上上負(fù)責(zé)）5傳統(tǒng)統(tǒng)人事的的薪資管管理使員工能能夠應(yīng)付付生活的的需要象征性意意義：?jiǎn)T員工以此此推測(cè)其其在組織織中的重重要性和和價(jià)值，影響到到員工的的自我觀觀念將薪資作作為激勵(lì)勵(lì)員工的的重要手手段（局局限性）國(guó)有企業(yè)業(yè)員工的的“暗示

24、權(quán)權(quán)利”：鐵飯飯碗、公公費(fèi)醫(yī)療療、養(yǎng)老老金思考：如如果把晉晉升作為為組織的的激勵(lì)手手段，組組織幾乎乎不可避避免會(huì)出出現(xiàn)中部部肥胖癥癥，為什什么？人力資源源管理輔輔助筆記記第三講講1。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理11傳傳統(tǒng)人事事的薪資資管理使員工能能夠應(yīng)付付生活的的需要象征性意意義：?jiǎn)T員工以此此推測(cè)其其在組織織中的重重要性和和價(jià)值，影響到到員工的的自我觀觀念將薪資作作為激勵(lì)勵(lì)員工的的重要手手段（局局限性）國(guó)有企業(yè)業(yè)員工的的“暗示權(quán)權(quán)利”：鐵飯飯碗、公公費(fèi)醫(yī)療療、養(yǎng)老老金討論題：如果把把晉升作作為組織織的激勵(lì)勵(lì)手段，組織幾幾乎不可可避免會(huì)會(huì)出現(xiàn)中中部肥胖胖癥，為為什么？學(xué)生發(fā)言言：出現(xiàn)肥胖胖癥的原原因：激激勵(lì)

25、手段段單一干部只能能上不能能下人才流動(dòng)動(dòng)機(jī)制問問題企業(yè)發(fā)展展與人才才發(fā)展不不匹配消腫方法法：績(jī)效效考核老師總結(jié)結(jié)：晉升屬于于外在報(bào)報(bào)酬的一一種，外外在報(bào)酬酬對(duì)短期期激勵(lì)有有效，對(duì)對(duì)長(zhǎng)期激激勵(lì)無效效；工作能力力強(qiáng)的員員工往往往對(duì)權(quán)力力的敏感感度低；中層肥胖胖癥不僅僅是國(guó)有有企業(yè)的的問題，而是所所有企業(yè)業(yè)普遍存存在的問問題；中層的績(jī)績(jī)效考核核最難，標(biāo)準(zhǔn)模模糊，難難于量化化，加上上中部肥肥胖導(dǎo)致致的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，易出現(xiàn)現(xiàn)政治斗斗爭(zhēng)；正向消腫腫和負(fù)向向消腫。12傳傳統(tǒng)人事事管理的的局限性性1、以“事”為中心心，而不不是以“人”為中心心2、只能能維持組組織的生生存，不不能保證證組織的的持續(xù)發(fā)發(fā)展3、忽視視

26、人的作作用，進(jìn)進(jìn)而導(dǎo)致致缺乏激激勵(lì)的要要素13轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的方方向由傳統(tǒng)人人事管理理模式（地位低低、活動(dòng)動(dòng)窄、偏偏保守、忽視人人）逐漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉楝F(xiàn)代人人力資源源管理模模式（層層次高、活動(dòng)廣廣、重前前瞻、重重視人）2向現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理轉(zhuǎn)變變的基礎(chǔ)礎(chǔ)與過程程現(xiàn)代人力力資源管管理的基基本流程程在傳統(tǒng)人人事管理理的三個(gè)個(gè)基本功功能的基基礎(chǔ)上，引進(jìn)以以下激勵(lì)勵(lì)性功能能作業(yè)：HR規(guī)劃劃（支援援性作業(yè)業(yè)）工作分析析（支援援性作業(yè)業(yè)）績(jī)效評(píng)估估（支援援性作業(yè)業(yè)）21人人力資源源管理的的基本流流程全公司計(jì)劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發(fā) 展績(jī) 效 評(píng) 估與 報(bào) 酬組 織 與崗 位 設(shè)

27、計(jì)21直直線經(jīng)理的的人力資資源管理理責(zé)任分派適當(dāng)當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進(jìn)進(jìn)員工適適應(yīng)組織織(職前引導(dǎo))訓(xùn)練員工工執(zhí)行新工工作改善每位位員工的工工作績(jī)效建立具創(chuàng)創(chuàng)意性的的合作氣氣氛，並並發(fā)展良好好的工作作關(guān)系闡明公司司的政策策和作業(yè)業(yè)程序控制人力力成本開發(fā)每位位員工的潛能建立並維維系部門的高工工作士氣氣維護(hù)員工工的生理理和心理理健康23人人力資源源管理人人員的職職責(zé)與人人力資源源作業(yè)的的推動(dòng)人力資源源管理人人員不但但需要向向其直屬屬主管提提供各項(xiàng)項(xiàng)專業(yè)的的建議，說明各各項(xiàng)人力力資源政政策和作作業(yè)的效效果，爭(zhēng)爭(zhēng)取主管管的支持持。同時(shí)時(shí)，必須須向員工工提供有有關(guān)人力力資源信信息，建建立良好好的溝通

28、通渠道。不能因因?yàn)橐话惆銌T工不不了解人人力資源源政策的的本意和和做法而而保密。因?yàn)橹恢挥袉T工工了解人人力資源源作業(yè)的的影響，人力資資源管理理才會(huì)落落實(shí)。24戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門這種安排排充分重重視人力力資源的的重要性性，基于于人力資資源管理理的服務(wù)務(wù)性、咨咨詢性和和控制性性功能，視部門門本身為為直線管管理者的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴（Sttrattegiic BBusiinesss PParttnerr），直直接影響響企業(yè)的的表現(xiàn)和和成果，屬于企企業(yè)最終終競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力的重重要來源源，而不不是一個(gè)個(gè)次要的的只是處處理文件件和事務(wù)務(wù)性工作作的傳統(tǒng)統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

29、（見學(xué)學(xué)習(xí)手冊(cè)冊(cè)）人力資源源管理模模式（見見學(xué)習(xí)手手冊(cè)） 3支援援性作業(yè)業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃人力資源源規(guī)劃是是預(yù)測(cè)未未來的組組織任務(wù)務(wù)和環(huán)境境對(duì)組織織的要求求，以及及為了完完成這些些任務(wù)和和滿足這這些要求求而設(shè)計(jì)計(jì)的提供供人力資資源的過過程?？梢钥闯龀?，將人人力資源源問題與與組織的的商業(yè)需需要聯(lián)系系起來的的程序就就是“人力資資源規(guī)劃劃”。它是是一個(gè)促促使人力力資源管管理在內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境變化化的條件件下保持持有效的的過程。31人人力資源源規(guī)劃的的基本問問題現(xiàn)在組織織的情況況怎么樣樣？組織的目目標(biāo)是什什么？怎樣才能能實(shí)現(xiàn)組組織的目目標(biāo)？我們現(xiàn)在在做的如如何？32人人力資源源規(guī)劃的的基本程程序1、人力

30、力資源的的現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估2、根據(jù)據(jù)未來業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與人力力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未未來所需需人力。3、比較較現(xiàn)有人人力資源源與未來來所需人人力資源源的差距距，設(shè)置置人力甄甄補(bǔ)、人人力培訓(xùn)訓(xùn)等運(yùn)作作計(jì)劃。4、對(duì)人人力資源源規(guī)劃的的實(shí)際運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行行檢討，并加以以改進(jìn)。33負(fù)負(fù)責(zé)人力力資源規(guī)規(guī)劃的單單位人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)有健全全的專職職單位來來推動(dòng)，并審查查其計(jì)劃劃、評(píng)估估其效益益，于必必要時(shí)提提供技術(shù)術(shù)上的指指導(dǎo)及做做前瞻性性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單單位的承承辦人員員較了解解實(shí)際情情況，應(yīng)應(yīng)考慮給給予較大大的權(quán)責(zé)責(zé)與彈性性來規(guī)劃劃人力資資源。原則上可可考慮下下列幾種種方式：（1 ）由人事事部門負(fù)負(fù)責(zé)辦理理，各單單位與其其配合

31、。（2 ）由企劃劃部門與與人事部部門協(xié)同同解決。（3 ）由各單單位組成成任務(wù)小小組負(fù)責(zé)責(zé)解決。在推行中中必須樹樹立“人人都都是人事事主管”的觀念念。各單單位必須須通力合合作而不不是僅靠靠負(fù)責(zé)規(guī)規(guī)劃單位位推動(dòng)。34人人力資源源規(guī)劃實(shí)實(shí)例一、人力力評(píng)估人人員編制制原則人力規(guī)劃劃與人員員編制，針對(duì)各各部門共共同性問問題分析析與建議議的原則則如下：（一）整整體效益益原則：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以公公司現(xiàn)有有人力、業(yè)務(wù)量量、功能能等現(xiàn)狀狀的整體體效益為為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模模原則：人力力求求精簡(jiǎn)，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生生，防止止競(jìng)爭(zhēng)性性低及無無法培養(yǎng)養(yǎng)專業(yè)人人才的弊弊病。（三）彈彈性運(yùn)用用原則：避免部分分

32、科室由由于工作作分工過過細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力力重疊現(xiàn)現(xiàn)象，解解決方案案有二：方案一:打破現(xiàn)現(xiàn)行功能能式組織織建制，以專業(yè)業(yè)技術(shù)人人才為基基礎(chǔ)，成成立跨部部室的機(jī)機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌籌調(diào)派人人力，相相互支援援，減少少高峰時(shí)時(shí)期人力力不足問問題。方案二: 歸并并工作性性質(zhì)相同同或類似似部室，以免形形成人力力重復(fù)的的浪費(fèi)。（四）效效率導(dǎo)向向原則： 1閑閑置人員員的存在在，是主主管的責(zé)責(zé)任，各各級(jí)主管管應(yīng)本著著經(jīng)營(yíng)企企業(yè)的立立場(chǎng)，發(fā)發(fā)揮管理理效能，妥善運(yùn)運(yùn)用人力力。 2在在經(jīng)常性性工作的的情況下下，主管管應(yīng)以九九人做十十人的工工作精神神，充分分發(fā)揮人人力作用用；遇有有突發(fā)、高峰時(shí)時(shí)期狀況況下，則則以現(xiàn)有有人力及及

33、配合臨臨時(shí)人員員適時(shí)調(diào)調(diào)配及互互補(bǔ)。（五）整整合協(xié)調(diào)調(diào)原則：工作場(chǎng)所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數(shù)數(shù)多寡、及溝通通協(xié)調(diào)良良否；故故同一部部室各組組，或業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相近的的部門，辦公處處所宜規(guī)規(guī)劃于同同一或相相臨位置置。（六）彈彈性發(fā)展展原則：為使人力力運(yùn)用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)使其具具有第二二、甚至至第三項(xiàng)項(xiàng)專長(zhǎng)，如各部部室行政政助理除除專職事事務(wù)性工工作之外外，也可可通過適適當(dāng)評(píng)估估程序，納入部部室內(nèi)專專業(yè)性工工作的助助理職責(zé)責(zé)，以提提升人力力品質(zhì)及及其個(gè)人人發(fā)展空空間。（七）工工作簡(jiǎn)化化原則：各部室應(yīng)應(yīng)本工作作效率化化原則，經(jīng)常檢檢討作業(yè)業(yè)程序及及流程，適時(shí)

34、予予以修正正簡(jiǎn)化，以淘汰汰無效作作業(yè)。（八）名名實(shí)相符符原則：留職停薪薪人數(shù)，應(yīng)予適適當(dāng)管制制，如人人過多，對(duì)人力力運(yùn)用及及人力交交替均有有影響，以后應(yīng)應(yīng)盡量避避免采取取該措施施，造成成編制泛泛濫。（九）職職銜一致致原則：目前各部部室主管管職銜不不盡相同同，為使使名稱與與實(shí)質(zhì)相相符，建建議各部部室主管管職銜予予以統(tǒng)一一，各部部室名稱稱亦宜一一致.（十）管管理提升升原則：部分干部部管理能能力稍有有不足，宜加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指指導(dǎo)及管管理培訓(xùn)訓(xùn)，以提提升干部部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部管理理，合理理分配工工作，適適時(shí)運(yùn)用用人力，發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。二、實(shí)際際規(guī)劃之之程序?yàn)槠谄谀軐?shí)際際配合環(huán)環(huán)境及組組織目標(biāo)標(biāo)，分別別運(yùn)

35、用各各種統(tǒng)計(jì)計(jì)方法，先設(shè)定定總?cè)藬?shù)數(shù)、各部部室（一一級(jí)單位位人數(shù)）、各組組數(shù)（二二級(jí)單位位人數(shù)）。其次次再根據(jù)據(jù)各組任任務(wù)性質(zhì)質(zhì)等因素素，計(jì)算算各組合合理管理理者人數(shù)數(shù)以及利利用負(fù)荷荷分析檢檢視人力力之適質(zhì)質(zhì)性、施施行程序序詳見下下列圖表表。人力概估估之施行行程序圖圖施行程序序運(yùn)算方方法1總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）總業(yè)務(wù)收收入預(yù)估估總收入與與總?cè)藬?shù)數(shù)之回歸歸均每人生生產(chǎn)力與與時(shí)間之回歸 cchecck （4）每年年平均人人數(shù)各部室計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）（一）直直線部門門（1）總總收入與與部室人人數(shù)之回回歸各部室人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）編制完成（2）每每人生產(chǎn)產(chǎn)力與部部室人數(shù)數(shù)之回歸歸2各部室之

36、人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（3）各各年各部部室平均均人數(shù)（4）部部室人數(shù)數(shù)與時(shí)間間之回歸歸（二）幕幕僚部門門部室每年年平均人人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素 chheckk （2）部室室人數(shù)與與時(shí)間之之回歸（3）（部室人人數(shù)/人數(shù)）比例之之平均各組計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）3各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）每年平均均組內(nèi)人人數(shù)組人數(shù)與與時(shí)間之之回歸checck各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）4各組管理人數(shù)設(shè)算設(shè)定組內(nèi)內(nèi)人數(shù)之之上下）除以（各組合合理只SSOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉影響響SOCC之因素素（SOC評(píng)量表）以SOC量表評(píng)估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督

37、指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實(shí)際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評(píng)分之問題？YESNO各組合理之SOC設(shè)定NO1、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調(diào)整實(shí)際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）控制幅度度量表之之使用流流程圖1控制制幅度：是指每每一位管管理者直直接管理理的部屬屬人數(shù)，由于工工作特性性等差異異，每位位管理者者理想的的控制幅幅度也不不同?？乜刂品榷鹊脑u(píng)估估量表即即是用來來評(píng)估單單位管理理者最適適宜的控控制幅度度應(yīng)為多多少。2影響響控制幅幅度大小小的因素素有：部部屬功能能的一致致性、部部屬工作作位置的的緊密性性、部屬屬工作內(nèi)內(nèi)容的復(fù)復(fù)雜程

38、度度等因素素、部屬屬所許指指導(dǎo)與控控制之程程度、部部屬與他他人工作作的密度度、部屬屬規(guī)劃范范圍及復(fù)復(fù)雜程度度等因素素。例如如部屬功功能越一一致，所所需指導(dǎo)導(dǎo)與控制制的程度度越低，則其主主管便可可具有較較大的控控制幅度度。影響控制制幅度的的因素評(píng)評(píng)估尺度度1.部屬屬職位功功能是否否一致? (1)完完全一致致 (2)相相當(dāng)一致致(工作性性質(zhì),形態(tài)的的類似程程度) (3)部分一一致 (4)一一致偏低低 (55)幾乎乎無一致致性2.部屬屬工作場(chǎng)場(chǎng)所的緊緊密性 (11)幾乎乎均同處處工作 (2)大大半時(shí)間間在同處處工作 (3)部部分時(shí)間間在同處處工作 (4)工工作處所所頗分散散 (5)工工作處所所相距甚

39、甚遠(yuǎn),見面不不易.3.部屬屬工作內(nèi)內(nèi)容的復(fù)復(fù)雜性 (1)單單純且重重復(fù) (2)例例行工作作偏多(是否多多樣化或或具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與與非例行行業(yè)模式) (44)工作作富變化化且較無無固定模模式 (5)極極富變化化且復(fù)雜雜4.部屬屬所需指指導(dǎo)與控控制之程程 (1)極不需需要控制制度(部屬屬可自行行處理及及決定 (22)須少少數(shù)控制制事務(wù)之程程度) (3)需需中度控控制 (4)需較常常指導(dǎo)與與控制 (5)需固定定嚴(yán)密控控制5.部屬屬與他人人工作協(xié)協(xié)調(diào)密度度 (1)及少需需協(xié)調(diào) (22)協(xié)調(diào)調(diào)頻率略略低(承辦業(yè)業(yè)務(wù)是否否需經(jīng)常常與他 (3)協(xié)協(xié)調(diào)頻率率中等人溝通,取得共共識(shí)或了了解后 (4)需

40、需較常協(xié)協(xié)調(diào)始可順利利執(zhí)行?) (5)緊緊密協(xié)調(diào)調(diào)6.部屬屬規(guī)劃范范圍之復(fù)復(fù)雜度 (1)及及少需規(guī)規(guī)劃之事事務(wù) (承承辦業(yè)務(wù)務(wù)需規(guī)劃劃之廣度度及 (2)規(guī)規(guī)劃之范范圍窄且且不深深度) (3)規(guī)劃之之范圍及及深度約約屬中等等(4)需需做較廣廣泛且深深入之規(guī)規(guī)劃 (5)需需規(guī)劃之之事務(wù)甚甚為廣泛泛且深入入六項(xiàng)影響響SOCC的因素素,監(jiān)督指指數(shù)的比比重不同同,如下所所示:(1)部部屬功能能的一致致性:監(jiān)督指指數(shù)為11,2,3,44,5(2)部部屬工作作位置的的緊密性性:監(jiān)督指指數(shù)為11,2,3,44,5(3)部部屬工作作內(nèi)容的的復(fù)雜性性:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100(4)部部屬所需需指導(dǎo)控

41、控制的程程度:監(jiān)督指指數(shù)為33,6,9,112,115(5)部部屬與他他人工作作協(xié)調(diào)密密度:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100(6)部部屬規(guī)劃劃范圍及及復(fù)雜度度:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100評(píng)定某單單位在各各項(xiàng)因素素上的得得分(即監(jiān)督督指數(shù)得得分)加總后后,再對(duì)照照下表,可得出出該單位位管理者者的控制制幅度監(jiān)督指數(shù)數(shù)建議控控制幅度度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11人力資源源管理第第四講1人力力資源策策略模式式1策略和和觀念行行為的關(guān)關(guān)聯(lián)（參參見手冊(cè)冊(cè)圖表）2企業(yè)文文化分

42、類類（參見見手冊(cè)圖圖表）3企業(yè)策策略與企企業(yè)文化化的配合合競(jìng)爭(zhēng)策略略企業(yè)文文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)策略官官僚式文文化創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品策略略發(fā)展式式文化市市場(chǎng)式文文化高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品策略略家族式式文化2.支援援性作業(yè)業(yè)工工作分析析工作分析析是一切切人事功功能的基基礎(chǔ)性工工作。21工工作分析析的步驟驟1、了解解企業(yè)的的策略、目標(biāo)以以及人力力資源規(guī)規(guī)劃的方方向，以以確定企企業(yè)工作作設(shè)定的的重點(diǎn)。2、確定定工作分分析的目目標(biāo)。其其作用是是對(duì)工作作分析提提出一個(gè)個(gè)主要方方向，據(jù)據(jù)此可以以確定資資料收集集的內(nèi)容容和工作作分析的的法、以以及工作作分析的的人員。3、收集集背景資資料。對(duì)對(duì)企業(yè)所所處產(chǎn)業(yè)業(yè)、企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策策略、文文

43、化、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職業(yè)業(yè)分類、現(xiàn)有工工作描述述等因素素加以分分析，以以了解工工作的歸歸屬和關(guān)關(guān)系。4、選擇擇具有代代表性的的工作進(jìn)進(jìn)行分析析。即對(duì)對(duì)每個(gè)職職位系列列或類別別的工作作，找出出具有代代表性的的工作進(jìn)進(jìn)行分析析。5、確定定資料收收集和分分析方法法，并收收集相關(guān)關(guān)資料。6、進(jìn)行行工作描描述（JJob Desscriiptiion），即對(duì)對(duì)選定的的工作，依據(jù)資資料進(jìn)行行文字描描述，列列舉主要要工作事事項(xiàng)和特特性。7、進(jìn)行行工作規(guī)規(guī)范（JJob Speecifficaatioon），即將工工作描述述轉(zhuǎn)換為為工作規(guī)規(guī)范，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)從事事該項(xiàng)工工作應(yīng)具具備的能能力和技技術(shù)。22工工作分析析的三個(gè)個(gè)

44、層次組織層次次、部門門層次、崗位層層次3支援援性作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)估估績(jī)效效評(píng)估是是HRMM的核心心環(huán)節(jié)，為HRRM提供供員工晉晉升、培培訓(xùn)、員員工專長(zhǎng)長(zhǎng)、工資資報(bào)酬的的基本根根據(jù)，并并具有改改善員工工工作績(jī)績(jī)效、態(tài)態(tài)度和能能力的作作用。1、組織織為什么么必須搞搞績(jī)效評(píng)評(píng)估？2、績(jī)效效評(píng)估中中應(yīng)重視視態(tài)度還還是重視視效果？31績(jī)績(jī)效評(píng)估估的主要要內(nèi)容和和程序（參見手手冊(cè)圖表表）32績(jī)績(jī)效評(píng)估估的測(cè)量量?jī)?nèi)容測(cè)量?jī)?nèi)容容是績(jī)效效評(píng)估的的基礎(chǔ)性性內(nèi)容，直接影影響到員員工對(duì)工工作的看看法，代代表企業(yè)業(yè)對(duì)員工工工作的的期望。例如：企企業(yè)測(cè)量量的重點(diǎn)點(diǎn)若在員員工對(duì)顧顧客的服服務(wù)行為為（如微微笑、熱熱情招呼呼、態(tài)

45、度度等），則表示示企業(yè)十十分重視視員工對(duì)對(duì)顧客的的服務(wù)水水平；若若企業(yè)測(cè)測(cè)量?jī)?nèi)容容重視員員工之間間的交往往，則表表示企業(yè)業(yè)重視團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。因此此，測(cè)量量的內(nèi)容容將影響響員工的的工作特特性、工工作行為為和工作作結(jié)果。33企企業(yè)測(cè)量量的準(zhǔn)則則 11、技術(shù)術(shù)性準(zhǔn)則則指員工有有效地完完成某個(gè)個(gè)工作時(shí)時(shí)所應(yīng)具具有的態(tài)態(tài)度、行行為和結(jié)結(jié)果。例如，一一個(gè)汽車車裝配工工人，每每日是否否準(zhǔn)時(shí)出出勤，對(duì)對(duì)整個(gè)生生產(chǎn)線有有直接影影響，因因此缺勤勤次數(shù)和和準(zhǔn)時(shí)出出勤就成成為測(cè)量量?jī)?nèi)容之之一。技技術(shù)性準(zhǔn)準(zhǔn)則依賴賴工作分分析，所所以因工工作而異異。 22、策略略性準(zhǔn)則則每個(gè)企業(yè)業(yè)均有其其獨(dú)特的的競(jìng)爭(zhēng)策策略與企企業(yè)文化化

46、，因此此績(jī)效評(píng)評(píng)估應(yīng)測(cè)測(cè)量和評(píng)評(píng)價(jià)與該該方面有有關(guān)的行行為和特特點(diǎn)；策策略性準(zhǔn)準(zhǔn)則的重重點(diǎn)是整整個(gè)企業(yè)業(yè)，而不不是個(gè)別別的工作作。 33、法律律性準(zhǔn)則則由于每個(gè)個(gè)國(guó)家有有關(guān)HRRM的法法規(guī)都有有所不同同（例如如歧視問問題），所以測(cè)測(cè)量的內(nèi)內(nèi)容應(yīng)考考慮這方方面的因因素，以以免企業(yè)業(yè)受到法法律訴訟訟。34績(jī)績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)的的組成及及其相互互關(guān)系評(píng)估環(huán)境境：指影響評(píng)評(píng)估的環(huán)環(huán)境因素素，如組組織戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)文化、人力資資源策略略等，這這些因素素對(duì)于一一個(gè)組織織的評(píng)估估目的有有著決定定性的影影響，并并且是選選擇評(píng)估估過程和和評(píng)估方方法的先先決條件件。研究究績(jī)效評(píng)評(píng)估的方方法，不不能脫離離這些重重要的環(huán)

47、環(huán)境因素素。評(píng)估過程程：評(píng)估過程程是指除除評(píng)估方方法外，與完成成評(píng)估有有關(guān)的其其他因素素，如評(píng)評(píng)估人的的選擇，評(píng)估前前對(duì)評(píng)估估人的培培訓(xùn)，評(píng)評(píng)估人公公開還是是匿名，評(píng)估后后的面談?wù)劦?。評(píng)估結(jié)果果和評(píng)估估目的：評(píng)估目的的是評(píng)估估結(jié)果的的應(yīng)用?？?jī)效評(píng)評(píng)估結(jié)果果的用途途在企業(yè)業(yè)中出現(xiàn)現(xiàn)的頻率率如下所所示：用途排序序得分1工資資管理 5.8511符符合法律律規(guī)定4.5582績(jī)效效反饋 5.6712分分配任務(wù)務(wù)和轉(zhuǎn)崗崗決定3.6663指出出個(gè)人工工作的長(zhǎng)處和和短處 5.4113解解雇決定定3.5514記錄錄人事決決策 5.1514找找出員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求3.4425識(shí)別別個(gè)人的的績(jī)效 5.0215找找出

48、組織織的培訓(xùn)訓(xùn)需求2.7746晉升升決策 4.8016人人事規(guī)劃劃2.7727辨別別比較差差的績(jī)效效 4.996 177強(qiáng)化化權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)28幫助助確定未未來目標(biāo)標(biāo) 4.990 188找出出組織發(fā)發(fā)展需求求2.6639留任任或終止止聘任決決定 44.755 199建立立效度研研究的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.33010衡衡量目標(biāo)標(biāo)達(dá)成程程度4.772 200衡量量人事系系統(tǒng)2.004 *得分分為0-7分的的范圍。0分表示示使用頻頻率低，7分表示示使用頻頻率高。35績(jī)績(jī)效評(píng)估估的測(cè)量量方法相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法（1）直直接排列列：按次次序?qū)T員工的整整體工作作表現(xiàn)排排成一、二、三三等。（2）間間隔排列列：先選選擇最好好的員工

49、工排在榜榜首，然然后選擇擇工作表表現(xiàn)最差差的員工工排在榜榜尾，在在選擇剩剩下員工工中表現(xiàn)現(xiàn)最好的的員工排排在榜首首之下，再挑選選剩下員員工中的的最劣者者排在榜榜尾之上上，如此此類推。（3）配配對(duì)比較較：將每每位員工工與所有有其他員員工逐一一比較，如果某某員工優(yōu)優(yōu)于其他他員工的的次數(shù)最最多，他他就是最最佳的員員工。如如此類推推，根據(jù)據(jù)優(yōu)于其其他員工工的次數(shù)數(shù)去決定定某員工工的排列列次序。（4）強(qiáng)強(qiáng)制分配配法：根根據(jù)測(cè)量量的內(nèi)容容將員工工排列，然后按按照預(yù)定定的百分分率將員員工分成成等級(jí)。例如，工作優(yōu)優(yōu)異者占占10%，工作作一般者者占400%等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）容容易衡量量。有時(shí)

50、時(shí)比絕對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法容易觀觀察；有有時(shí)產(chǎn)量量很難界界定時(shí)，用相對(duì)對(duì)評(píng)估法法比較容容易作出出判斷。（2）減減少了運(yùn)運(yùn)氣對(duì)報(bào)報(bào)酬的影影響，增增強(qiáng)了評(píng)評(píng)估對(duì)激激勵(lì)的作作用。（3）減減輕了主主管評(píng)價(jià)價(jià)的主觀觀影響，有利于于減少“標(biāo)準(zhǔn)過過寬”、“近似效效應(yīng)”等評(píng)估估錯(cuò)誤。（4）克克服了平平均分配配的傾向向。（5）鼓鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：損害員工工之間的的合作，導(dǎo)致員員工之間間的緊張張關(guān)系。2、絕對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法1:特征評(píng)評(píng)價(jià)表假設(shè)雖然然工作不不同，但但在所有有工作表表現(xiàn)優(yōu)異異者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奮、聰明、反應(yīng)敏敏捷等。因此特特征評(píng)價(jià)價(jià)表根據(jù)據(jù)這些特特征組成成。特征征評(píng)價(jià)表表一般不

51、不會(huì)因工工作而異異，是企企業(yè)采用用的統(tǒng)一一評(píng)價(jià)表表，應(yīng)用用于所有有的員工工。但評(píng)評(píng)價(jià)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是根根據(jù)主觀觀的決定定，將員員工的各各種特征征評(píng)為優(yōu)優(yōu)、良、中、較較差、差差等。測(cè)試問題題1被別人表表揚(yáng)時(shí)，人喜歡歡被夸獎(jiǎng)獎(jiǎng)為聰明明還是被被夸獎(jiǎng)為為勤奮？（兩者者只能選選擇一種種）勤奮聰明明測(cè)試問題題2被別人表表揚(yáng)時(shí)，人喜歡歡被夸獎(jiǎng)獎(jiǎng)為長(zhǎng)的的漂亮還還是被夸夸獎(jiǎng)為具具有內(nèi)在在的美？（兩者者只能選選擇一種種）內(nèi)在的美美長(zhǎng)得漂漂亮測(cè)試問題題3被別人批批評(píng)時(shí)，我傾向向被批評(píng)評(píng)為愚笨笨還是被被批評(píng)為為懶惰？（兩者者只能選選擇一種種）懶惰愚笨笨測(cè)試問題題4被別人批批評(píng)時(shí)，我傾向向被批評(píng)評(píng)為外表表丑陋還還是被批批評(píng)為

52、心心眼不好好？（兩兩者只能能選擇一一種）心眼不好好外表丑丑陋絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法2:行為定定向評(píng)價(jià)價(jià)法在工作分分析的基基礎(chǔ)上，測(cè)量的的內(nèi)容因因工作類類別不同同而不同同，測(cè)量量的對(duì)象象不是主主觀的特特征（例例如聰明明等），而是客客觀的、可觀察察的行為為。行為為定向評(píng)評(píng)價(jià)表由由兩部分分組成：第一部部分列明明所有與與工作有有關(guān)的行行為類別別；第二二部分是是在每一一行為類類別下，列出一一些可觀觀察的行行為（或或重要事事件），以便評(píng)評(píng)價(jià)者能能客觀地地在每個(gè)個(gè)行為類類別中，選擇一一項(xiàng)最能能形容某某員工行行為狀態(tài)態(tài)的描述述。行為定向向評(píng)價(jià)法法的優(yōu)缺缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)對(duì)效標(biāo)和和效標(biāo)的的層級(jí)定定義清楚楚。（2）使使觀察

53、過過程和評(píng)評(píng)估過程程標(biāo)準(zhǔn)化化，減少少偏見，提高結(jié)結(jié)果的可可比較性性。（3）主主張?jiān)谡麄€(gè)評(píng)估估期間做做好記錄錄，可使使評(píng)估人人不至于于忘記被被評(píng)估人人的表現(xiàn)現(xiàn)，提高高評(píng)估的的準(zhǔn)確性性。（4）可可減少“暈輪效效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過過寬”等錯(cuò)誤誤，評(píng)估估人信心心強(qiáng)，區(qū)區(qū)分度高高。缺點(diǎn)：（1）成成本非常常高。（2）每每個(gè)“錨”上的行行為很難難確定，設(shè)計(jì)很很費(fèi)時(shí)間間。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）倡倡導(dǎo)員工工之間的的合作。（2）被被評(píng)估人人滿意度度較高。（3）有有利于建建立發(fā)展展性目標(biāo)標(biāo)。缺點(diǎn)：導(dǎo)致了員員工作為為群體與與管理層層之間的的緊張關(guān)關(guān)系。相對(duì)評(píng)估估與絕對(duì)對(duì)評(píng)估的的比較（參見學(xué)學(xué)習(xí)手冊(cè)冊(cè)圖表）3

54、、目標(biāo)標(biāo)管理法法目標(biāo)管理理這種管管理哲學(xué)學(xué)，是PPeteer DDrukker在在19554年第第一次提提出來的的。目標(biāo)標(biāo)管理的的過程是是一個(gè)循循環(huán)的過過程。這這一過程程可以分分為七個(gè)個(gè)步驟：前三步中中，至上上而下的的制定組組織的、部門的的、主管管的和員員工個(gè)人人的目標(biāo)標(biāo)。第四四步，主主管和員員工共同同商討員員工的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)和衡量量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)達(dá)成協(xié)議議。員工工參與目目標(biāo)制定定的過程程是目標(biāo)標(biāo)管理法法的一大大特色。然后，第五步步，在評(píng)評(píng)價(jià)期間間，主管管要定期期對(duì)員工工的績(jī)效效進(jìn)行審審核，看看其是否否達(dá)到績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。在這這個(gè)過程程中，主主管也要要隨著情情況的變變動(dòng)給員員工增加加一些新新的目標(biāo)

55、標(biāo)，或是是去除一一些不合合適的目目標(biāo)。經(jīng)經(jīng)過這樣樣的復(fù)核核，目標(biāo)標(biāo)會(huì)變得得越來越越實(shí)際起起來。第第六步，在評(píng)價(jià)價(jià)期間的的結(jié)束（通常是是六個(gè)月月或一年年后），員工要要首先對(duì)對(duì)自己的的績(jī)效進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，總結(jié)結(jié)自己是是否完成成了既定定的目標(biāo)標(biāo)；接下下來主管管對(duì)員工工進(jìn)行評(píng)評(píng)估；然然后主管管和員工工針對(duì)評(píng)評(píng)估結(jié)果果進(jìn)行面面談溝通通。最后后一步，組織要要去復(fù)核核一下個(gè)個(gè)人績(jī)效效和組織織績(jī)效的的聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：（1）以以員工的的工作結(jié)結(jié)果為基基礎(chǔ)進(jìn)行行評(píng)估，比較客客觀。（2）從從個(gè)人的的角度說說，讓員員工知道道績(jī)效目目標(biāo)和評(píng)評(píng)估采用用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，可以以給員工工提供更更明確的的指導(dǎo)，為其指指明前進(jìn)進(jìn)方向，使其更更

56、自信，更好地地控制自自己的行行為?？煽梢愿煤玫丶?lì)勵(lì)員工提提高績(jī)效效，使其其更快地地成長(zhǎng)和和發(fā)展。（3）從從人際關(guān)關(guān)系的角角度，可可以加強(qiáng)強(qiáng)主管和和下屬的的關(guān)系，加強(qiáng)他他們之間間的溝通通，提供供更好的的指導(dǎo)方方案。（4）從從組織的的角度，目標(biāo)管管理法可可以提高高整體績(jī)績(jī)效，識(shí)識(shí)別加強(qiáng)強(qiáng)管理的的方向和和發(fā)展的的需要；可以更更好的協(xié)協(xié)調(diào)部門門之間和和員工之之間的目目標(biāo)，減減少任務(wù)務(wù)的交叉叉和工作作的重復(fù)復(fù)。研究究顯示在在高層主主管很支支持的情情況下，目標(biāo)管管理法可可以使組組織的生生產(chǎn)力平平均提高高56%。在已已有的七七十項(xiàng)針針對(duì)目標(biāo)標(biāo)管理法法的研究究結(jié)果中中，有六六十八項(xiàng)項(xiàng)顯示出出目標(biāo)管管理法對(duì)

57、對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)力有提提高的作作用。缺點(diǎn)：（1）在在主管的的指導(dǎo)不不合理的的情況下下，目標(biāo)標(biāo)管理法法可能會(huì)會(huì)變成片片面的、獨(dú)裁的的管理辦辦法；并并且非常常費(fèi)時(shí)間間。（2）目目標(biāo)管理理法過于于強(qiáng)調(diào)一一些可衡衡量的、定量的的目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致致員工忽忽略其他他一些重重要的職職責(zé)。（3）強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果的數(shù)量量，往往往會(huì)以犧犧牲質(zhì)量量為代價(jià)價(jià)。（4）員員工可能能會(huì)傾向向于設(shè)定定比較低低的目標(biāo)標(biāo)，以保保證自己己可以實(shí)實(shí)現(xiàn)。（5）員員工會(huì)傾傾向于設(shè)設(shè)立和熱熱情的接接受對(duì)自自己的上上司比較較重要的的目標(biāo)。（6）有有些使用用目標(biāo)管管理法的的主管可可能會(huì)錯(cuò)錯(cuò)誤地認(rèn)認(rèn)為不需需要定期期給員工工提供幫幫助和指指導(dǎo)。4、全方方位業(yè)績(jī)

58、績(jī)?cè)u(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估:所有評(píng)評(píng)估的信信息源來來自被評(píng)評(píng)估者的的上級(jí)人人員。全方位業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估:在全世世界得到到了廣泛泛的運(yùn)用用,特別是是在世界界5000強(qiáng)的跨跨國(guó)公司司里.它是指指被評(píng)估估者受到到和他(她)工作相相關(guān)聯(lián)的的部門和和成員的的以匿名名方式對(duì)對(duì)其作出出的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。評(píng)估者的的來源:上級(jí)、同級(jí)、輔助部部門的協(xié)協(xié)作工作作人員、下屬、內(nèi)部客客戶、購購買企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的外部客客戶。被評(píng)估者者同時(shí)進(jìn)進(jìn)行自我我評(píng)估,之后將將自我評(píng)評(píng)估同他他人的評(píng)評(píng)估加以以對(duì)比,從而被被評(píng)估者者得到很很大的激激勵(lì),自覺地地改進(jìn)自自己的業(yè)業(yè)績(jī)并將將自己的的貢獻(xiàn)和和團(tuán)隊(duì)的的需求結(jié)結(jié)合起來來-這一一點(diǎn)是符符合團(tuán)隊(duì)隊(duì)建

59、設(shè)的的哲學(xué)的的。人力資源源第五講講績(jī)效評(píng)估估的主要要難點(diǎn)11評(píng)評(píng)價(jià)性資資料與發(fā)發(fā)展性資資料評(píng)估信息息的種類類企業(yè)員工工評(píng)價(jià)性信信息：11、為員員工的任任免、晉晉升與降降職提供供依據(jù)了了解自己己過去的的工作表表現(xiàn)2、對(duì)員員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)3、對(duì)企企業(yè)政策策的檢討討發(fā)展性信信息 1、了了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)存的的人力資資源 11、了解解自己的的長(zhǎng)短2、了解解企業(yè)未未來人力力發(fā)展需需要 2、了了解自己己需要改改善之處處3、了解解個(gè)別員員工發(fā)展展?jié)撃茉u(píng)價(jià)性信信息與外外在報(bào)酬酬有聯(lián)系系，發(fā)展展性信息息與內(nèi)在在報(bào)酬有有聯(lián)系?？?jī)效評(píng)估估的內(nèi)在在矛盾績(jī)效評(píng)估估要相對(duì)對(duì)地弱化化評(píng)價(jià)性性信息（而不是是消除），相對(duì)對(duì)強(qiáng)化發(fā)發(fā)展性信

60、信息。12績(jī)績(jī)效評(píng)估估中的人人性困擾擾歸因理論論當(dāng)我們觀觀察某一一個(gè)體的行行為時(shí)，總是試圖判斷它是由由于內(nèi)部原原因還是外部部原因造造成的。基本歸因因錯(cuò)誤個(gè)體傾向向于將自自己的成成功歸因因于個(gè)體體內(nèi)部因因素（如如能力、努力等等），而而將失敗敗歸因于于外部因因素（如如運(yùn)氣、惡劣的的環(huán)境等等）。這這被稱為為“自我服服務(wù)偏見見”。對(duì)歸因理理論的理理解要考考慮文化化的影響響歸因理論論基本是是美國(guó)人人以美國(guó)國(guó)為實(shí)驗(yàn)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)發(fā)展起來來的。由由于受集集體主義義傳統(tǒng)的的影響，在中國(guó)國(guó)的實(shí)際際運(yùn)用要要充分考考慮文化化的影響響。例1、中中國(guó)管理理者可能能傾向于于承擔(dān)群群體失敗敗的責(zé)任任，將失失敗歸因因于“我不是是一