企業(yè)管理及案例-中興通訊綜合管理文摘-第九期綜合管理文摘

1、 綜合管理文摘（9）PAGE 第 PAGE 32 頁 共25 頁綜合管理文摘（第九期）目 錄錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc67201889 美國企管管思維十十大變化化 PAGEREF _Toc67201889 h 2以創(chuàng)新的的未來觀觀指引現(xiàn)現(xiàn)在；用用速度超超越質(zhì)量量，實現(xiàn)現(xiàn)“速度為為王”；用定定制化、個性化化的服務(wù)務(wù)代替大大眾化和和差異化化的產(chǎn)品品；用虛虛擬組織織與戰(zhàn)略略聯(lián)盟創(chuàng)創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢； HYPERLINK l _Toc67201890 影響中國國企業(yè)的的10大管管理實踐踐 PAGEREF _Toc67201890 h 7核心競爭爭力，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟，收購購

2、與兼并并，創(chuàng)新新； HYPERLINK l _Toc67201891 沒有理想想的企業(yè)業(yè)長不成成巨人 PAGEREF _Toc67201891 h 115只有偉大大的理想想才能造造就偉大大的公司司；只有有將核心心競爭能能力建立立在客戶戶價值上上，才會會有真正正持續(xù)的的勝利。 HYPERLINK l _Toc67201892 戴爾經(jīng)營營秘密 PAGEREF _Toc67201892 h 119戴爾的成成功并非非因為其其模式，而是因因為其理理念 HYPERLINK l _Toc67201893 執(zhí)行力，考驗企企業(yè)成敗敗 PAGEREF _Toc67201893 h 24只有那些些建立了了執(zhí)行力力文

3、化的的組織才才可能長長久發(fā)展展，基業(yè)業(yè)長青。美國企管管思維十十大變化化以創(chuàng)新的的未來觀觀指引現(xiàn)現(xiàn)在。用速度超超越質(zhì)量量，實現(xiàn)現(xiàn)“速度為為王”。用定制化化、個性性化的服服務(wù)代替替大眾化化和差異異化的產(chǎn)產(chǎn)品。用虛擬組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢。動態(tài)競爭爭觀念的的流行?；ヂ?lián)互動動思維使使企業(yè)形形成彈性性的網(wǎng)狀狀結(jié)構(gòu)。全球化思思維。打造核心心競爭能能力。創(chuàng)造人力力資源得得以發(fā)揮揮的環(huán)境境和機制制。知識資產(chǎn)產(chǎn)與知識識管理成成為管理理的主旋旋律。90年代代以來美美國企業(yè)業(yè)管理思思維的變變化如江江河匯海海，其流流向已經(jīng)經(jīng)越來越越明確，那就是是強調(diào)運運用新技技術(shù)來提提高績效效，強調(diào)調(diào)速度和和組織彈彈性

4、， 在變化化中追求求不斷創(chuàng)創(chuàng)新。1以創(chuàng)創(chuàng)新的未未來觀指指引現(xiàn)在在。未來來不是現(xiàn)現(xiàn)在自然然的延伸伸，而毋毋寧是對對“現(xiàn)在”的顛覆覆或反動動。“現(xiàn)在”要隨“未來”而變。以彩電電為例。日本在880年代代主導(dǎo)世世界家電電市場后后，為了了在900年代 繼續(xù)稱稱王稱霸霸，由通通產(chǎn)省和和諸多大大企業(yè)聯(lián)聯(lián)合開發(fā)發(fā)高清晰晰度電視視（HDDTV ），總總投入達達2000億美元元。日本本走的是是一條在在原有硬硬件的基基礎(chǔ)上提提高電視視清晰度度的路子子，也就就是努力力使電視視接收信信號的帶帶寬比現(xiàn)現(xiàn)有模擬擬電視的的帶寬（8兆）增加幾幾倍。但但這種發(fā)發(fā)明意味味著要更更換所有有的電視視，顯然然很不現(xiàn)現(xiàn)實。而而在900年代

5、，美國硅硅谷的一一個小企企業(yè)在軟軟件上取取得了突突破，這這就是著著名的MMPEGG2版版本。當(dāng)當(dāng)電視臺臺源信號號攝錄下下來后，經(jīng)過軟軟件壓縮縮方式進進行數(shù)字字無線傳傳播，解解決了信信號干擾擾、傳輸輸和兼容容性的問問題。美美國以MMPEGG軟件為為主導(dǎo)，確定了了HDTTV電視視的新標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也也就是電電視信號號的發(fā)射射、傳輸輸和接收收均以軟軟件為主主體，成成為一個個全新系系統(tǒng)，既既兼顧現(xiàn)現(xiàn)代模擬擬電視，又能實實現(xiàn)高清清晰度的的目標(biāo)。新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)出現(xiàn)后后，等于于宣布日日本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完全失失敗。再如Hootmaail，因為首首開網(wǎng)上上免費郵郵箱，確確立新規(guī)規(guī)則，大大獲成功功。所以以，創(chuàng)造造未來的的捷徑就就是顛

6、覆覆現(xiàn)在。2用速速度超越越質(zhì)量，實現(xiàn)“速度為為王”。經(jīng)濟全球球化和科科技發(fā)展展，導(dǎo)致致“惟一不不變的就就是變”。在戰(zhàn)術(shù)層層面上，追求速速度意味味著用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)改造價價值鏈，使生產(chǎn)產(chǎn)鏈變成成需求鏈鏈，用速速度實現(xiàn)現(xiàn)成本有有效性。戴爾（Delll）電電腦之所所以成功功，就在在于拋棄棄大規(guī)模模生產(chǎn)、代理商商分銷的的模式，采取消消費者定定制的直直銷模式式，通過過IT和和網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)，在在幾個小小時之內(nèi)內(nèi)為顧客客定做電電腦，用用快速的的對消費費者需求求的反應(yīng)應(yīng)速度建建立新的的行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。戴戴爾公司司的生產(chǎn)產(chǎn)配送主主管JoohnEEgann說：“我們的的指導(dǎo)思思想就是是定單、聯(lián)絡(luò)、時間和高速速度?！边@種新

7、新的價值值鏈方式式，在PPC產(chǎn)品品的生命命周期“轉(zhuǎn)瞬即即逝”的情況況下很有有成本有有效性，消除了了從廠商商到顧客客過程中中的低效效性，大大大減少少了時間間成本，實現(xiàn)了了“零庫存存”。而從對質(zhì)質(zhì)量的理理解上，以速度度為中心心的質(zhì)量量觀強調(diào)調(diào)，要從從靜態(tài)質(zhì)質(zhì)量走向向動態(tài)質(zhì)質(zhì)量，認認為對質(zhì)質(zhì)量的持持續(xù)改善善比質(zhì)量量本身更更重要。所以，滿足顧顧客需要要已經(jīng)遠遠遠不夠夠，現(xiàn)在在要的是是更快地地滿足顧顧客需要要。3用定定制化、個性化化的服務(wù)務(wù)代替大大眾化和和差異化化的產(chǎn)品品。90年代代以來，消費者者主權(quán)的的體現(xiàn)越越來越明明顯，消消費者從從后臺走走到前臺臺，生產(chǎn)產(chǎn)商必須須從“無因退退貨”這樣的的售后服服務(wù)階

8、段段，走向向吸引消消費者意意見、將將其直接接體現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)設(shè)計中的的產(chǎn)前參參與階段段，為消消費者定定制產(chǎn)品品，使產(chǎn)產(chǎn)品個性性化（SSeeddifffereent，beddifffereent）。一個個突出趨趨勢是，生產(chǎn)商商、制造造商變成成了服務(wù)務(wù)商，從從銷售產(chǎn)產(chǎn)品變?yōu)闉樘峁┓?wù)，并并通過服服務(wù)創(chuàng)造造更高的的利潤。如通用用的噴氣氣式發(fā)動動機業(yè)務(wù)務(wù)，現(xiàn)在在的商業(yè)業(yè)模式是是以一筆筆綜合性性收費，向航空空公司出出售在一一定合同同期限內(nèi)內(nèi)得到的的保障發(fā)發(fā)動機正正常運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間，其中包包括零件件、維修修、備用用發(fā)動機機、融 資等保保障飛機機飛行的的一切服服務(wù)。公公司實際際上是“推進服服務(wù)”的公司司。所以以

9、，服務(wù)務(wù)重于產(chǎn)產(chǎn)品，特特色、個個性化最最重要。4用虛虛擬組織織與戰(zhàn)略略聯(lián)盟創(chuàng)創(chuàng)造競爭爭優(yōu)勢，從而超超越一體體化戰(zhàn)略略。 AllliaanceeAdvvanttagee（聯(lián)盟盟優(yōu)勢），ViirtuualOOrgaanizzatiion（虛擬 組織）、Ouutsoourccingg（外包包）是在在美國書書店、圖圖書館的的管理類類圖書中中經(jīng)?？煽梢姷闹髦黝}。990年代代以來，美國企企業(yè)界越越來越強強調(diào)彈性性、活力力、 敏敏捷、靈靈活、變變革能力力，因此此紛紛選選擇以虛虛擬組織織、戰(zhàn)略略聯(lián)盟、外包外外協(xié)等方方式建立立競爭優(yōu)優(yōu)勢，超超越一體體化的、自給自自足、垂垂直或橫橫向整合合的戰(zhàn)略略。耐克這樣樣的企

10、業(yè)業(yè)已變成成了“品牌運運營商”，只做做設(shè)計、營銷工工作，生生產(chǎn)完全全外包；思科也也很少擁擁有自己己的工廠廠；摩托托羅拉關(guān)關(guān)掉歐美美部分手手機廠；IBMM向Deell轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移電腦腦的生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售。競爭爭與合作作并存的的競合關(guān)關(guān)系大量量出現(xiàn)，老對頭頭可能成成為新朋朋友，朋朋友又經(jīng)經(jīng)常是策策略性的的、階段段性的。所以，聯(lián)盟合合作能夠夠讓你比比自己更更強大。5動態(tài)態(tài)競爭觀觀念的流流行誰是是奪走你你現(xiàn)有優(yōu)優(yōu)勢的殺殺手？美美國財財富曾曾就這一一問題對對5000強的CCEO們們進行調(diào)調(diào)查。選選擇最多多的答案案是：未未來一到到三年新新出現(xiàn)的的競爭者者。由于于競爭越越來越呈呈現(xiàn)出高高強度、高速度度 的動動態(tài)性，

11、美國的的戰(zhàn)略管管理教材材近年來來開始懷懷疑（長長期性的的）“戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃”這一概概念還有有沒有存存在價值值?，F(xiàn)在在的戰(zhàn)略略管理倡倡導(dǎo)的觀觀念是： 沒有有一成不不變的競競爭戰(zhàn)略略。以微軟和和網(wǎng)景（Nettscaape）在瀏覽覽器領(lǐng)域域的競爭爭為例。19995年88月上市市成功的的Nettscaape，本來在在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)方面遠遠遠領(lǐng)先先微軟。但微軟軟驚醒后后，沒有有在企業(yè)業(yè)命脈所所系的WWinddowss里面打打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是全全面轉(zhuǎn)向向互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)。為了了趕上互互聯(lián)網(wǎng)這這趟車，微軟解解散了WWinddowss97的的開發(fā)組組，將整整個業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)到互互聯(lián)網(wǎng)上上。而作作為領(lǐng)跑跑者的NNetsscappe在成成功后

12、，創(chuàng)新能能力減弱弱了許多多，而且且還跟著著微軟的的游戲規(guī)規(guī)則走。在瀏覽覽器領(lǐng)域域，后來來大部分分創(chuàng)意都都來自于于微軟的的IE而而不是NNetsscappe。NNetsscappe敗給給微軟，充分說說明競爭爭互動的的殘酷性性的一面面。打擊對手手的關(guān)鍵鍵，是打打擊令其其領(lǐng)先的的規(guī)則。6用互互聯(lián)互動動思維代代替垂直直分割思思維，使使企業(yè)形形成彈性性的網(wǎng)狀狀結(jié)構(gòu)。對美國企企業(yè)管理理最具革革命性的的影響無無疑來自自互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)使使“以客戶戶為中心心”的業(yè)務(wù)務(wù)流程真真正得到到實踐。電子商商務(wù)的先先驅(qū)Ammazoon（亞亞馬孫）是這方方面的典典范。它它通過一一點就通通的“1CC liick”設(shè)計，用戶只

13、只要在該該網(wǎng)站買買過一次次書，其其通信地地址和信信用卡賬賬號就會會被安全全地存儲儲下來。再購買買時，顧顧客只要要點一下下貨物，網(wǎng)絡(luò)系系 統(tǒng)就就會幫你你完成以以后的所所有手續(xù)續(xù)。Ammazoon還利利用軟件件收集顧顧客在購購物愛好好和購物物歷史方方面的信信息，隨隨時為顧顧客購買買圖書提提供建議議；它還還通過建建立類似似會員制制的環(huán)境境來主動動聯(lián)絡(luò)顧顧客。它它允許顧顧客將生生日和重重要 日日期記入入其數(shù)據(jù)據(jù)庫中，以便在在此之前前發(fā)Emaiil通知知顧客購購買一份份禮物。Amaazonn和顧客客之間豐豐富的互互動聯(lián)系系是它的的最重要要財產(chǎn)。而要實實現(xiàn)這一一切，必必須依靠靠技術(shù)。Amaazonn從不把

14、把自己定定位為服服務(wù)企業(yè)業(yè)，而是是定位于于高新技技術(shù)企業(yè)業(yè)，Ammazoon的雇雇員都是是程序員員，除了了退貨政政策和贈贈送商品品目錄外外，Ammazoon所有有的特色色服務(wù)都都是通過過應(yīng)用新新技術(shù)而而產(chǎn)生的的。互動、升升級，比比靜態(tài)的的“完美”重要得得多。7全球球化思維維GE的的韋爾奇奇認為，“不斷地地分享全全世界的的經(jīng)營經(jīng)經(jīng)驗和文文化精髓髓，將使使企業(yè)無無論在經(jīng)經(jīng)營上還還是思維維上都實實現(xiàn)全球球化。” 全球球化的最最初階段段是出口口經(jīng)濟，再往后后是公司司經(jīng)營地地區(qū)化，最后是是人才全全球化。日本競競爭力不不足的關(guān)關(guān)鍵是沒沒有實現(xiàn)現(xiàn)人才的的全球化化。韋爾爾奇提出出“全球本本土化和和本土全全球化

15、”的觀點點，即公公司要使使用本地地人才, 推行行本土化化，但他他們?nèi)谌肴牍疚奈幕沙砷L起來來后，就就沒有必必要呆在在當(dāng)?shù)?，可以到到別的國國家工作作，本土土的人才才走向全全球化。中國企業(yè)業(yè)如果不不加入全全球化（全球化化思維），即使使在本土土也將難難以立足足。8打造造核心競競爭能力力核心競競爭力是是90年年代中期期最熱門門的戰(zhàn)略略管理主主題。哈佛管管理評論論叢書書“戰(zhàn)略管管理”分冊中中，關(guān)于于核心競競爭能力力的文章章非常多多。一個個企業(yè)在在研發(fā)、供應(yīng)、物流、經(jīng)營以以及市場場上不可可能是全全能冠軍軍。競爭爭優(yōu)勢的的基礎(chǔ)是是更優(yōu)越越的資源源和組織織能力。例如，沃沃爾瑪?shù)牡母偁巸?yōu)優(yōu)勢在于于“天天平平

16、價”，但其其核心能能力則是是使供應(yīng)應(yīng)商最快快地對顧顧客需求求作出反反應(yīng)的能能力，也也就是零零售業(yè)的的信息技技術(shù)運用用能力，為此就就要在信信息技術(shù)術(shù)方面進進行持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)略略投資。由于使使用了配配送中心心和電子子數(shù)據(jù)交交換（EEDI，eleectrroniicdaataeexchhangge）技技術(shù)，沃沃爾瑪在在19992年的的配送成成本低于于其銷售售額的33（競競爭對手手為4 5到5），同同時使貨貨物和信信息在供供應(yīng)鏈中中始終處處于快速速流動的的狀態(tài)。如果你你在沃爾爾瑪一家家店里購購買了一一件某種種品牌粗粗斜紋棉棉布襯衫衫，由于于這種襯襯衫的供供應(yīng)商的的計算機機系統(tǒng)與與沃爾瑪瑪?shù)挠嬎闼銠C系統(tǒng)統(tǒng)連

17、在一一起，供供 應(yīng)商商每天都都會到沃沃爾瑪?shù)牡挠嬎銠C機里獲取取數(shù)據(jù)，包括銷銷售額、銷售單單位數(shù)量量、哪一一個店面面、庫存存情況、銷售預(yù)預(yù)測、匯匯款建議議等。沃沃爾瑪?shù)牡臎Q策支支持系統(tǒng)統(tǒng)會向供供應(yīng)商提提供這種種襯衫在在此之前前1000個星期期內(nèi)的銷銷售歷史史紀錄，并能跟跟蹤這種種產(chǎn)品在在全球或或者某個個特定市市場的銷銷售狀況況。而且且，這種種襯衫的的銷售數(shù)數(shù)據(jù)只提提供給生生產(chǎn)這種種品牌襯襯衫的供供應(yīng)商。此后，供貨商商根據(jù)訂訂單通過過配送中中心向沃沃爾瑪?shù)牡纳痰暄秆杆傺a貨貨。這被被稱為快快速反應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)（QR，QuiickRRespponsseSyysteem）。沃爾瑪瑪有龐大大的運輸輸車 隊隊，每

18、輛輛卡車都都配備一一個小型型電腦，通過衛(wèi)衛(wèi)星與總總部聯(lián)系系，總部部可以通通過全球球定位系系統(tǒng)得知知每一單單貨物所所在的位位置。所以，建建立在核核心能力力之上的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，才才是靠得得住的、真正的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。9創(chuàng)造造人力資資源得以以發(fā)揮的的環(huán)境和和機制。金融資本本已經(jīng)不不再稀缺缺，現(xiàn)在在最感匱匱乏的是是人力資資本才能能、知識識和創(chuàng)造造力。這這是新的的稀有資資源。在傳統(tǒng)制制造業(yè)，一個再再身強力力壯的熟熟練工人人頂多會會比他的的同事多多創(chuàng)造幾幾倍的產(chǎn)產(chǎn)值，但但在以知知識為中中心的時時代，一一個有創(chuàng)創(chuàng)造力的的知識能能手、知知識英雄雄會比一一般同事事創(chuàng)造高高出幾十十倍、甚甚至幾百百倍的價價值。諾諾基

19、亞公公司提出出，我們們給員工工的只有有“一個指指南針和和一張地地圖”，員工工可以創(chuàng)創(chuàng)造自己己的世界界，而不不必有太太大限制制。實際際上，在在一個變變化的年年代，企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)不再先先驗地具具有教育育員工的的資格，企業(yè)和和員工同同樣都是是學(xué)習(xí)者者，而且且“企業(yè)智智商”的提高高在很大大程度上上還依賴賴于“員工智智商” 的提提高。過過去我們們習(xí)慣說說“讓員工工和公司司一起成成長”，現(xiàn)在在要說的的是 “先讓員員工成長長，公司司自然得得到成長長”。公司的文文化要從從“窄帶文文化”變成“寬帶文文化”，容納納各種聲聲音，而而不是一一種聲音音?？偨?jīng)經(jīng)理要做做“第一人人事經(jīng)理理”。10知知識資產(chǎn)產(chǎn)與知識識管理成成

20、為管理理的主旋旋律。以知識為為中心的的管理貫貫穿于企企業(yè)的方方方面面面，必須須全員參參與。例例如，CCEO要要成為知知識學(xué)習(xí)習(xí)的倡導(dǎo)導(dǎo)者，要要考慮知知識外購購的問題題，擴大大企業(yè)的的知識內(nèi)內(nèi)需的問問題；CCKO（首席知知識官）要考慮慮提高公公司知識識含量的的技術(shù)措措施，考考慮知識識共享的的問題，以及公公司核心心知識資資源的保保護問題題。他還還是知識識產(chǎn)權(quán)方方面的總總協(xié)調(diào)人人，要考考慮開發(fā)發(fā)什么樣樣的專利利技術(shù)，如何用用專利技技術(shù)阻隔隔對手，或者和和對手交交換專利利；財務(wù)務(wù)部門要要評估如如何為知知識能手手“定價”；人力力資源部部門要設(shè)設(shè)計彈性性工作和和靈活工工作的 新的績績效管理理方法。所以，對

21、對群體知知識資產(chǎn)產(chǎn)和整體體知識管管理的投投資是最最明智的的投資。 影響中國國企業(yè)的的10大大管理實實踐核心競爭爭力 “核心心競爭力力”這一一術(shù)語首首次出現(xiàn)現(xiàn)于19990年年,由美美國管理理專家CC. KK. PPrahhalaad和GGaryy Haamell提出。它指的的是企業(yè)業(yè)組織中中的積累累性知識識，尤其其是關(guān)于于如何協(xié)協(xié)調(diào)不同同生產(chǎn)技技能和整整合多種種技術(shù)的的知識和和技能，并據(jù)此此獲得超超越其它它競爭對對手的獨獨特能力力。 990年代代初正是是中國企企業(yè)盲目目多元化化擴張后后的迷惘惘期。這這一管理理理念引引入中國國時，引引起了中中國企業(yè)業(yè)界對自自身核心心競爭力力的審視視和反思思。深圳圳

22、萬科集集團于119933年開始始提出了了企業(yè)經(jīng)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)貿(mào)易公司司、廣告告公司、百貨業(yè)業(yè)等零碎碎產(chǎn)業(yè)賣賣掉，專專注于打打造其在在房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)方方面的核核心競爭爭力。時時至今日日，萬科科房產(chǎn)已已成為房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)公認的的名牌。 雖然現(xiàn)現(xiàn)在很多多中國企企業(yè)言必必稱核心心競爭力力，在中中國有多多年咨詢詢經(jīng)驗的的莫杰夫夫認為，中國企企業(yè)在核核心競爭爭力的認認識上仍仍有很多多模糊的的觀念需需要澄清清： 1、競競爭力不不等于核核心競爭爭力。某某國內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的大大型ITT產(chǎn)品制制造商聲聲稱其核核心競爭爭力是技技術(shù)加市市場加管管理。莫莫杰夫認認為，這這個界定定太寬泛泛。一個個公司要要在市場場中領(lǐng)先先，當(dāng)

23、然然在市場場、財務(wù)務(wù)、技術(shù)術(shù)開發(fā)等等各功能能領(lǐng)域都都有一定定的競爭爭力，但但這并不不等于核核心競爭爭力。核核心競爭爭力必須須有獨特特性，其其他競爭爭對手很很難復(fù)制制。 2、核核心業(yè)務(wù)務(wù)不等于于核心競競爭力。回歸核核心業(yè)務(wù)務(wù)并不等等于自然然有了核核心競爭爭力。公公司集中中資源從從事某一一領(lǐng)域的的專業(yè)化化經(jīng)營，在此過過程中逐逐步形成成自己在在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和和服務(wù)等等多方面面與同行行的差異異。在發(fā)發(fā)展這些些差異時時，企業(yè)業(yè)能逐步步形成自自己獨特特的、可可提高消消費者特特殊效用用的技術(shù)術(shù)、方式式和方法法這些有有可能構(gòu)構(gòu)成今后后公司核核心競爭爭力的要要素。 3、沒沒有核心心技術(shù)，并不意意味著沒

24、沒有核心心競爭力力。比如如，戴爾爾（Deell）公司沒沒有個人人電腦的的核心技技術(shù)，但但并不妨妨礙它成成為行業(yè)業(yè)翹楚，因為戴戴爾公司司的核心心競爭力力在于高高效的供供應(yīng)鏈管管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟盟 用友集集團總裁裁王文京京回憶，他第一一次聽說說“戰(zhàn)略略聯(lián)盟”這個詞詞大概是是在900年代初初。王文文京用“宏觀、遙遠”來描述述他當(dāng)時時聽說這這個新詞詞時的感感受。經(jīng)經(jīng)過多年年的磨煉煉，用友友公司已已由一個個小型的的財務(wù)軟軟件公司司發(fā)展成成中國領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)管理理軟件供供應(yīng)商。王文京京也成了了運用戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的高手手，先后后與微軟軟、IBBM和聯(lián)聯(lián)想等110多家家廠商結(jié)結(jié)成了聯(lián)聯(lián)盟。王王文京這這樣認為為：“我

25、我越來越越理解到到，產(chǎn)業(yè)業(yè)聯(lián)盟將將成為市市場競爭爭中企業(yè)業(yè)成功或或失敗的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一。聯(lián)盟盟讓企業(yè)業(yè)在更大大范圍內(nèi)內(nèi)去配置置資源。” 的確如如此，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是指兩兩個或多多個公司司之間為為了實現(xiàn)現(xiàn)一定的的戰(zhàn)略目目的，在在一定時時期內(nèi)進進行的一一種合作作安排。自從美美國管理理學(xué)者羅羅杰內(nèi)內(nèi)格爾和和DECC公司總總裁簡霍普蘭蘭德提出出的“戰(zhàn)戰(zhàn)略營銷銷聯(lián)盟”后，聯(lián)聯(lián)盟概念念得到了了越來越越多企業(yè)業(yè)界人士士的認同同，成為為現(xiàn)代企企業(yè)加強強其國際際競爭力力的重要要方式之之一。 就聯(lián)盟盟的發(fā)展展趨勢看看，我們們認為，未來的的聯(lián)盟將將： 1、與與以前的的互補性性聯(lián)盟不不同，未未來會有有更多與與競爭對

26、對手的聯(lián)聯(lián)盟，也也就是所所謂的“競爭合合作”。經(jīng)過多多年的自自由競爭爭，很多多行業(yè)逐逐漸發(fā)展展成熟，市場趨趨于飽和和，每個個競爭者者從對手手搶食一一點市場場份額都都很難，必須要要聯(lián)盟共共同把市市場做大大，形成成“多贏贏”。廣廣東格蘭蘭仕集團團是“競競爭合作作”的積積極倡導(dǎo)導(dǎo)者。他他們把海海外競爭爭對手的的生產(chǎn)線線與部分分技術(shù)人人員一起起搬過來來，成為為全球的的生產(chǎn)車車間，與與80多多家世界界名牌企企業(yè)合作作，擁有有全世界界近三成成的市場場份額。 2、將將來會有有更多的的國際聯(lián)聯(lián)盟。中中國本土土企業(yè)要要想在國國際聯(lián)盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未來的的國際合合作伙伴伴奉行的的是“全全球戰(zhàn)略略”還是

27、是“全球球-地方方”戰(zhàn)略略。此外外，需要要將品牌牌或分銷銷權(quán)等重重要的無無形資產(chǎn)產(chǎn)加以長長期保護護。最重重要的是是，要事事先想清清楚聯(lián)盟盟的目的的。人們們經(jīng)常把把聯(lián)盟比比作婚姻姻，但一一個成功功的聯(lián)盟盟不一定定要長期期存在下下去。成成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是是時間的的長短，而在于于是否達達到預(yù)定定的目標(biāo)標(biāo)。收購和兼兼并 19993年99月底110月初初，寶安安集團通通過二級級市場收收集流通通股的方方式取得得延中實實業(yè)（今今方正科科技）第第一大股股東地位位，這是是發(fā)生在在新中國國證券市市場的第第一起公公司購并并案。從從此，中中國企業(yè)業(yè)轟轟烈烈烈的購購并風(fēng)由由此拉開開。 波士頓頓公司的的賽羅沃沃（Maark

28、 L. Sirroweer）博博士指出出，中國國的購并并額在過過去5年年里以每每年700%的速速度增長長，這使使中國成成為亞洲洲第三大大購并市市場。從從19998年至至20001年，中國國國內(nèi)購并并案發(fā)生生了1,7133起，金金額為11,2550億元元人民幣幣；海外外企業(yè)收收購中國國國內(nèi)企企業(yè)的交交易有666起，金額為為65億億元人民民幣。 但令人人擔(dān)憂的的是，就就全球范范圍來看看，在過過去200年里，65%的購并并是失敗敗的，無無法實現(xiàn)現(xiàn)當(dāng)初的的承諾和和實現(xiàn)購購并企業(yè)業(yè)的價值值。賽羅羅沃博士士指出，成功購購并的關(guān)關(guān)鍵有三三點，11、策略略：尋求求建立可可持續(xù)性性的競爭爭優(yōu)勢；2、價價格：避避

29、免超額額支付過過高的溢溢價；33、整合合：要有有高層管管理人員員的投入入，嚴格格執(zhí)行整整合策略略。 中國企企業(yè)購并并的挑戰(zhàn)戰(zhàn)在于：公司的的長遠計計劃不明明確，缺缺乏財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)或或會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而引引發(fā)問題題，缺乏乏整合程程序的專專業(yè)知識識，所有有權(quán)模式式仍在變變化等。此外，如何解解決職工工過多和和如何留留住人才才這兩個個棘手問問題一定定要在整整個過程程的早期期提出相相應(yīng)的解解決方案案。 我們認認為，中中國企業(yè)業(yè)未來的的購并會會有如下下兩個發(fā)發(fā)展趨勢勢： 1、跨跨國購并并會更頻頻繁，將將來不僅僅會有跨跨國公司司收購中中國國內(nèi)內(nèi)企業(yè)，生機勃勃勃的中中國企業(yè)業(yè)也開始始利用購購并這一一工具走走向海外外。比

30、如如，20001年年底，萬萬向集團團收購了了美國汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公司；浙江華華立集團團收購了了飛利浦浦的CDDMA移移動通信信部門。 2、更更多行業(yè)業(yè)整合型型的購并并將在中中國企業(yè)業(yè)間發(fā)生生。有遠遠見的企企業(yè)將主主動利用用購并這這一手段段整合整整個行業(yè)業(yè)。亞洲洲戰(zhàn)略投投資公司司（ASSIMCCO）是是這個趨趨勢中的的先行者者。他們們于19993年年進入中中國，收收購整合合啤酒和和汽車零零部件這這兩個高高度分散散的行業(yè)業(yè)。啤酒酒行業(yè)的的整合活活動失敗敗，但汽汽車零部部件的整整合初步步成功，名列中中國

31、零部部件行業(yè)業(yè)的三甲甲。創(chuàng)新 企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的核心心是資源源，如人人、財、物等?！皠?chuàng)新新就是創(chuàng)創(chuàng)造一種種資源?！泵绹鴩芾泶蟠髱烶eeterr Drruckker如如是說。對于企企業(yè)來說說，創(chuàng)新新這個概概念很好好理解，但操作作起來并并不容易易，因為為創(chuàng)新不不是一個個像生產(chǎn)產(chǎn)流水線線一樣可可以很清清楚界定定的流程程，它需需要很多多跨部門門的努力力，但又又很難指指定是某某一個團團隊的事事。此外外，創(chuàng)新新過程很很多時候候是無形形的，很很難去追追蹤、評評估或發(fā)發(fā)覺是哪哪里堵塞塞了。 中歐國國際工商商學(xué)院教教授Jaaumee Riiberra建議議，企業(yè)業(yè)可以把把創(chuàng)新活活動和某某些特定定項目結(jié)結(jié)合起來

32、來，這樣樣就可以以計劃、考量和和控制了了。Jaaumee Riiberra認為為，最重重要的是是企業(yè)要要建立一一個鼓勵勵創(chuàng)新的的文化和和系統(tǒng)，設(shè)立一一個符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向的創(chuàng)新新項目篩篩選流程程，培訓(xùn)訓(xùn)員工使使用創(chuàng)新新工具如如“腦力力激蕩（Braainsstorrminng）”等，重重視創(chuàng)新新項目，以及提提供足夠夠資源（如高層層領(lǐng)導(dǎo)的的時間）來開發(fā)發(fā)創(chuàng)新項項目。 Jauume Ribberaa提醒中中國企業(yè)業(yè)，現(xiàn)在在正在逐逐漸步入入知識經(jīng)經(jīng)濟，企企業(yè)必須須更重視視創(chuàng)新人人才，建建立一個個能加速速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品品和流程程的系統(tǒng)統(tǒng)。企業(yè)業(yè)內(nèi)部必必須要有有這樣一一個正式式的系統(tǒng)統(tǒng)來不斷斷審

33、視、破壞現(xiàn)現(xiàn)有流程程，取而而代之更更好的流流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大師TTom Petterss所述，行政總總裁（CCEO）必須要要做摧毀毀總裁（CDOO）。業(yè)務(wù)流程程重組 “業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，簡稱BBPR）”這一一概念是是美國管管理專家家Micchaeel HHammmer于于19990年提提出的。他的定定義是：對企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程進進行根本本性地再再思考和和徹底性性再設(shè)計計，從而而獲得在在成本、質(zhì)量、服務(wù)和和速度等等方面業(yè)業(yè)績的戲戲劇性改改善。這這一理念念的提出出引發(fā)了了美國各各大公司司的業(yè)

34、務(wù)務(wù)流程重重組熱潮潮。 這一理理念的引引入對中中國企業(yè)業(yè)極具實實踐意義義。中國國傳統(tǒng)的的企業(yè)組組織和活活動都是是條塊職職能式，如采購購、財務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)務(wù)各管一一塊，在在企業(yè)活活動中是是分開考考慮的。例如，采購就就是把采采購價格格壓得越越低越好好，至于于組織中中其他活活動，采采購部門門是不會會關(guān)心的的。導(dǎo)致致的結(jié)果果可能就就是采購購部門的的績效很很高，但但公司總總體績效效卻不高高。 BBPR運運用系統(tǒng)統(tǒng)思維原原理，強強調(diào)管理理面向業(yè)業(yè)務(wù)流程程，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方，實現(xiàn)從從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，提提高對顧顧客和市市場的反反應(yīng)速度度。 BP

35、RR強調(diào)流流程中每每個環(huán)節(jié)節(jié)上的活活動盡可可能實現(xiàn)現(xiàn)最大化化增值、減少無無效或不不增值的的活動，并從整整體流程程全局最最優(yōu)（而而不是局局部最優(yōu)優(yōu)）的目目標(biāo)，設(shè)設(shè)計和優(yōu)優(yōu)化流程程中的各各項活動動。因此此，幾乎乎中國所所有的企企業(yè)都有有必要重重新審視視自己，進行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組。 但中中國的國國情與國國際企業(yè)業(yè)不同，普華永永道咨詢詢公司郭郭緒達的的建議是是“總體體規(guī)劃、分步實實施”，從局部部的關(guān)鍵鍵流程改改造做起起。郭緒緒達說，企業(yè)可可以審視視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商商三個群群體中間間的所有有流程，根據(jù)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點選擇不不同的切切入點，目標(biāo)就就是更快快更好地地服務(wù)于于顧客。比如，聯(lián)想集集團從企企

36、業(yè)與客客戶關(guān)系系的管理理切入，以客戶戶為中心心發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)并重重新設(shè)立立組織結(jié)結(jié)構(gòu)，由由以“產(chǎn)產(chǎn)品群”劃分的的事業(yè)部部制改組組為“以以客戶為為中心”的六大大業(yè)務(wù)群群組。信息技術(shù)術(shù)改變管管理 在過去去10年年，中國國企業(yè)運運用信息息技術(shù)改改變管理理的歷程程基本可可分為三三個階段段：第一一階段是是“自動動化”：即運用用信息技技術(shù)部分分或全部部地取代代以人工工方式進進行的活活動和業(yè)業(yè)務(wù)職能能，促進進生產(chǎn)、經(jīng)營和和管理過過程的自自動化，提高效效率和降降低成本本，如會會計電算算化等。第二階階段是“合理化化”：應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)全全面改造造業(yè)務(wù)工工作流程程，整合合企業(yè)資資源，使使企業(yè)的的經(jīng)營管管理水平平全面提

37、提高，EERP（企業(yè)資資源規(guī)劃劃）系統(tǒng)統(tǒng)就是這這一階段段信息技技術(shù)應(yīng)用用的典型型代表。第三階階段是應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)重重塑企業(yè)業(yè)的管理理模式和和經(jīng)營理理念，改改變企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出出新的競競爭優(yōu)勢勢和經(jīng)濟濟增長點點，甚至至改變企企業(yè)本身身的結(jié)構(gòu)構(gòu)和性質(zhì)質(zhì)。比如如，招商商銀行是是中國一一家相對對較小的的股份制制銀行。該行從從19998年起起，逐步步建立網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銀行行體系，成為國國內(nèi)第一一家由中中國人民民銀行批批準(zhǔn)開展展在線服服務(wù)的商商業(yè)銀行行，有力力突破了了傳統(tǒng)銀銀行競爭爭中的地地域限制制。 郭緒達達指出，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營“以以顧客為為中心”這個根根本原則則不會變變。在運運用信息息技術(shù)改改

38、變管理理的進程程中，一一定要記記住信息息技術(shù)僅僅是一個個工具，企業(yè)是是否要選選用，關(guān)關(guān)鍵要看看這項技技術(shù)能否否幫助企企業(yè)更快快更好地地滿足客客戶需求求。 此外，不能指指望用技技術(shù)方法法解決非非技術(shù)問問題。比比如，某某企業(yè)每每月的銷銷售訂單單品種規(guī)規(guī)格很多多，但大大多數(shù)訂訂單的訂訂貨數(shù)量量卻很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又經(jīng)常接接到一些些臨時訂訂單。因因此，企企業(yè)經(jīng)常常出現(xiàn)生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃頻頻繁調(diào)整整、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備不不及時、原材料料利用率率較低、庫存量量很高等等問題。此時，該企業(yè)業(yè)僅通過過建立EERP系系統(tǒng)來解解決這些些問題是是不可能能的，或或者說最最多只能能解決一一些表面面上的問問題，因因

39、為造成成這些問問題的根根本原因因是企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品市場定定位、產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、營銷銷方式和和客戶關(guān)關(guān)系管理理。只有有在企業(yè)業(yè)應(yīng)用EERP之之前，開開展管理理變革和和實行BBPR解解決這些些問題，才能有有效解決決ERPP項目的的需求，達到標(biāo)標(biāo)本兼治治的目的的。品牌 提起品品牌，中中國企業(yè)業(yè)總是百百感交集集。過去去10年年間，國國內(nèi)企業(yè)業(yè)演繹了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央電視視臺廣告告標(biāo)王“秦池”“愛多多”，又又如保健健品明星星“沈陽陽飛龍”“三株株”，這這些曾經(jīng)經(jīng)名聲顯顯赫的品品牌，如如今安在在？ 什么是是品牌？管理教教科書中中說，品品牌是一一種特定定的名稱稱、術(shù)語語、符號號或設(shè)計計，或是是

40、它們的的組合運運用，其其目的是是借以辨辨認某個個銷售或或某群消消費者的的產(chǎn)品或或服務(wù)，并使之之同競爭爭對手的的產(chǎn)品或或服務(wù)區(qū)區(qū)分開來來。但我我更愿意意引用AAmazzon公公司創(chuàng)始始人兼行行政總裁裁Jefff BBezoos先生生的說法法：“品品牌就是是指你與與客戶間間的關(guān)系系，說到到底，起起作用的的不是你你在廣告告或其他他宣傳中中向他們們許諾了了什么，而是他他們反饋饋了什么么以及你你又如何何對此作作出反應(yīng)應(yīng)。對我我們來說說，口碑碑極其重重要。簡簡而言之之，品牌牌就是人人們私下下里對你你的評價價?！?從這個個角度來來看，海海爾集團團的品牌牌建設(shè)堪堪稱可圈圈可點。海爾品品牌的核核心價值值是“真真

41、誠”，品牌口口號是“真誠到到永遠”，其星星級服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品研發(fā)都都是對這這一理念念的詮釋釋和延展展。因此此，海爾爾的空調(diào)調(diào)、冰箱箱、洗衣衣機等產(chǎn)產(chǎn)品多次次被列為為消費者者最喜歡歡的品牌牌之一。 就中國國企業(yè)的的品牌建建設(shè)而言言，要補補的一課課是品牌牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。目目前大多多數(shù)中國國家電企企業(yè)面臨臨著十分分嚴重的的品牌空空心化危危機。這這是由于于長時期期缺乏品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃所所導(dǎo)致的的。品牌牌空心化化的主要要表現(xiàn)是是：品牌牌單純的的符號化化、有廣廣泛的知知名度而而沒有差差異化的的忠誠度度、品牌牌沒有個個性化的的內(nèi)涵、品牌與與產(chǎn)品沒沒有形成成良性的的互動關(guān)關(guān)系、品品牌對消消費者的的購買決決策的影影

42、響力非非常有限限。 品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃就是指指一個品品牌要有有明顯地地區(qū)別與與其他競競爭對手手的個性性化品牌牌價值規(guī)規(guī)劃和清清晰的發(fā)發(fā)展途徑徑。渠道建設(shè)設(shè) 對于企企業(yè)來說說，在地地域遼闊闊、商業(yè)業(yè)流通集集成度很很低的中中國，渠渠道建設(shè)設(shè)尤其是是一個嚴嚴峻的挑挑戰(zhàn)。 90年年代初，渠道是是一個很很簡單的的概念。以家電電為例，當(dāng)時中中國的彩彩電供不不應(yīng)求，毛利率率很高，有能力力支持總總代理、分銷商商、經(jīng)銷銷商、零零售店這這樣一個個龐大的的分銷體體系，使使廠商能能很輕松松地把貨貨“鋪”到各個個終端。 其弊端端就是始始終無法法消除的的區(qū)域市市場沖突突、價格格混亂和和信息反反饋慢。隨著市市場競爭爭的激烈烈

43、，部分分家電企企業(yè)開始始渠道變變革。比比如，TTCL公公司就是是自建銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，在各各地設(shè)立立銷售分分公司，掌控終終端。但但由于自自設(shè)銷售售分公司司成本太太高，在在TCLL的銷售售網(wǎng)絡(luò)鼎鼎盛時期期，營銷銷人員達達上萬人人，TCCL公司司不得不不于20000年年削減分分公司規(guī)規(guī)模。 未來較較為理想想的渠道道模式會會是怎樣樣的呢？謝祖墀墀認為，不能孤孤立地談?wù)勄澜ńㄔO(shè)，而而要結(jié)合合整個行行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢勢來考慮慮。比如如家電業(yè)業(yè)的競爭爭，一開開始是產(chǎn)產(chǎn)品的競競爭，然然后是渠渠道（終終端）的的競爭，接下來來就是總總成本的的競爭，渠道成成本也要要列入控控制范圍圍。因此此，企業(yè)業(yè)需要把把握好終終端掌

44、控控力和渠渠道成本本間的平平衡。對對于擁有有強勢品品牌的企企業(yè)來說說，設(shè)立立自身的的銷售服服務(wù)公司司，直接接服務(wù)于于終端，同時充充分利用用經(jīng)銷商商的物流流分撥能能力和資資金優(yōu)勢勢，讓經(jīng)經(jīng)銷商承承擔(dān)“物物流”和和“結(jié)算算”的責(zé)責(zé)任，把把他們變變成“物物流伙伴伴”和“資金伙伙伴”，分散渠渠道經(jīng)營營成本和和風(fēng)險，可能是是一個不不錯的選選擇。 當(dāng)然，就渠道道的組合合而言，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)銷售、電話銷銷售、或或以展示示和服務(wù)務(wù)功能為為主的專專賣店（或特許許加盟店店）等，都會是是主渠道道的有力力補充。顧客滿意意度 自從990年代代中國市市場進入入買方市市場以來來，“顧顧客滿意意度”就就大行其其道，成成了企業(yè)業(yè)經(jīng)營

45、中中最基本本的戰(zhàn)略略。這一一理念風(fēng)風(fēng)行的經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境與800年代的的歐美很很相似。當(dāng)時，絕大多多數(shù)行業(yè)業(yè)也已處處于買方方市場。如果不不能使顧顧客滿意意，即使使是“好好商品”也會賣賣不出去去。最早早對這種種經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化化作出系系統(tǒng)反應(yīng)應(yīng)的是斯斯堪的納納維亞航航空公司司，他們們于19985年年提出并并實踐了了“服務(wù)務(wù)與管理理”的觀觀點。他他們的信信念是，企業(yè)利利潤增加加首先取取決于服服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量。這這意味著著企業(yè)自自覺地把把由生產(chǎn)產(chǎn)率的競競爭轉(zhuǎn)換換為服務(wù)務(wù)質(zhì)量的的競爭。 海爾公公司無疑疑是這一一戰(zhàn)略的的先行者者和得益益者。海海爾率先先在家電電行業(yè)推推出所有有大件商商品“免免費送貨貨上門”“無搬搬

46、動服務(wù)務(wù)”和“24小小時安裝裝到位”等系列列服務(wù)項項目，并并在19996年年向社會會推出“國際星星級一條條龍服務(wù)務(wù)”，其其核心內(nèi)內(nèi)容是從從產(chǎn)品的的設(shè)計、制造到到購買，從上門門設(shè)計到到上門安安裝，從從產(chǎn)品使使用到回回訪服務(wù)務(wù)，不斷斷滿足用用戶新的的要求，并通過過具體措措施使開開發(fā)、制制造、售售前、售售中、售售后、回回訪6個個環(huán)節(jié)的的服務(wù)制制度化、規(guī)范化化。 由于海海爾在提提供星級級服務(wù)方方面達到到國際先先進水平平，19996年年海爾集集團獲得得了美國國優(yōu)質(zhì)服服務(wù)科學(xué)學(xué)協(xié)會頒頒發(fā)的五五星鉆石石獎。在在20000年全全國消費費服務(wù)信信譽度調(diào)調(diào)查結(jié)果果中，海海爾空調(diào)調(diào)又以絕絕對領(lǐng)先先得票數(shù)數(shù)獲得消消費

47、者滿滿意度第第一，奠奠定了海海爾堅持持打“價價值戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”的基基礎(chǔ)。 就未來來的顧客客滿意度度戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展而言言，謝祖祖墀認為為除了提提高產(chǎn)品品（從設(shè)設(shè)計到制制造）的的滿意度度和客戶戶購買過過程（bbilllingg too orrderr）的滿滿意度外外，企業(yè)業(yè)要更注注重幫助助客戶在在拓展“客戶的的客戶”的能力力方面下下更多功功夫。比比如一個個包裝產(chǎn)產(chǎn)品的廠廠商，它它的客戶戶是飲料料制造商商，包裝裝廠商如如果能為為飲料制制造商的的運輸和和展示中中的麻煩煩和問題題考慮更更多，主主動提出出超出客客戶期望望的方案案，無疑疑將大大大提高客客戶的滿滿意度。全面質(zhì)量量管理 如果把把追求“顧客滿滿

48、意度”作為企企業(yè)的目目標(biāo)，那那么實現(xiàn)現(xiàn)這個目目標(biāo)的管管理思想想就是“全面質(zhì)質(zhì)量管理理（Tootall Quualiity Mannageemennt，簡簡稱TQQM）”。雖然然早在119611年美國國通用電電氣（GGeneerall Ellecttriccs）公公司質(zhì)量量經(jīng)理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面質(zhì)量量管理”。這一一理念在在中國真真正產(chǎn)生生影響卻卻是近110年的的事。 所謂全全面質(zhì)量量管理就就是“通通過全體體員工的的參與，改進流流程、產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和公公司文化化，以達達到生產(chǎn)產(chǎn)百分之之百合格格的產(chǎn)品品，實現(xiàn)現(xiàn)客戶滿滿意，從從而獲取取競爭優(yōu)優(yōu)勢和長長期成功

49、功?！弊髯鳛橐环N種管理思思想，全全面質(zhì)量量管理并并沒有一一套統(tǒng)一一的工作作模式，因各國國、各企企業(yè)情況況不同，貫徹TTQM的的方法和和效果各各不相同同。 就就中國企企業(yè)而言言，主要要是通過過ISOO90000的達達標(biāo)活動動來實現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量的的提高。ISOO90000系列列國際質(zhì)質(zhì)量管理理標(biāo)準(zhǔn)于于19887年問問世。這這是TQQM發(fā)展展到一定定階段的的產(chǎn)物。ISOO90000在許許多方面面反映了了TQMM的思想想，可以以把它看看作是TTQM的的一部分分。 謝祖墀墀給很多多企業(yè)提提供過質(zhì)質(zhì)量咨詢詢服務(wù)。他認為為，企業(yè)業(yè)達到了了ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并不不意味著著它成功功實現(xiàn)了了全面質(zhì)質(zhì)量管理理。因

50、為為ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)具有一一致性，在一定定時期內(nèi)內(nèi)保持相相對穩(wěn)定定，是企企業(yè)質(zhì)量量管理的的基本要要求；而而全面質(zhì)質(zhì)量管理理則始終終不斷地地尋求改改進的機機會，是是更高的的要求?，F(xiàn)在，很多中中國企業(yè)業(yè)還是把把ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)當(dāng)作申申請的過過程，雖雖然按照照ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作，質(zhì)量有有很大提提高，但但企業(yè)的的文化并并未因此此而改變變，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)也并沒沒有全身身心地投投入。而而且，尤尤其需注注意的是是TQMM中所定定義的質(zhì)質(zhì)量是一一個多維維的概念念，它不不僅與最最終產(chǎn)品品有關(guān)，并且與與組織如如何交貨貨，如何何迅速響響應(yīng)顧客客的投訴訴等都有有關(guān)。因因此，中中國企業(yè)業(yè)要真正正貫徹全

51、全面質(zhì)量量管理，還有很很長的路路要走，需要在在流程、技巧、技術(shù)支支持、培培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)、企業(yè)業(yè)價值觀觀和文化化等都做做一個全全面的改改進。 這100大管理理實踐為為中國企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)卓越管管理、打打造全球球競爭力力無疑起起到了十十分關(guān)鍵鍵的作用用。中國國領(lǐng)先企企業(yè)的成成功也為為其他中中國企業(yè)業(yè)樹立了了良好的的樣板。不過，10大大管理實實踐不是是治理企企業(yè)百病病的靈丹丹妙藥。只有深深切理解解企業(yè)的的問題，并有針針對性地地綜合各各種管理理解決方方案，企企業(yè)才能能永立不不敗之地地。不管管怎么說說，掌握握這100大管理理實踐和和影響中中國企業(yè)業(yè)未來發(fā)發(fā)展的管管理理念念，將給給你提供供領(lǐng)先于于他人的的競爭工工

52、具。沒有理想想的企業(yè)業(yè)長不成成巨人為什么專專注于產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先先的長城城淪落到到PC排排行榜的的10名名開外，而有“倒賣”之嫌的的聯(lián)想?yún)s卻高居榜榜首？從從長城與與聯(lián)想的的差距看看中國企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略迷失失“中國的的企業(yè)在在未來的的5到110年內(nèi)內(nèi)，要想想在產(chǎn)業(yè)業(yè)中獲得得微軟、英特爾爾這樣的的技術(shù)壟壟斷，希希望不是是很大，而且未未必必要要，因為為你的目目的不是是去當(dāng)技技術(shù)老大大，而是是要做一一個偉大大的企業(yè)業(yè)，而一一個偉大大的企業(yè)業(yè)未必需需要真正正技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先，戴戴爾與聯(lián)聯(lián)想就是是最好的的例子?！贝蠹s約10年年前，當(dāng)當(dāng)人們提提起國產(chǎn)產(chǎn)電腦，長城的的名字是是排在聯(lián)聯(lián)想前面面的。然然而如今今，聯(lián)想想已發(fā)展展

53、成為中中國企業(yè)業(yè)的一面面旗幟，長城卻卻被聯(lián)想想遠遠地地拋在了了后面。單純從從量上講講，聯(lián)想想已經(jīng)奪奪得亞太太區(qū)電腦腦銷售冠冠軍，而而長城電電腦自有有品牌銷銷量已經(jīng)經(jīng)下滑到到十幾萬萬臺，排排名也從從前列中中消失。毫不不客氣地地說，長長城品牌牌目前已已經(jīng)到了了要么重重新崛起起，要么么“退出江江湖”的境地地，我們們不禁想想問：是是什么原原因?qū)е轮铝酥嘘P(guān)關(guān)村這兩兩家公司司如此大大的差距距？只有偉偉大的理理想才能能造就偉偉大的公公司如果果我們將將視線往往前推進進十多年年，你會會發(fā)現(xiàn)聯(lián)聯(lián)想在中中關(guān)村只只是一個個跨國公公司的代代理商而而已，在在聯(lián)想周周圍有著著至少220家大大大小小小的同類類公司，它們的的主

54、營業(yè)業(yè)務(wù)不過過就是通通過組裝裝計算機機或代理理IBMM、HPP、康柏柏等等跨跨國巨頭頭的計算算機，從從中獲利利。那是是一個真真正“賺錢”的年代代。與聯(lián)聯(lián)想生長長在同一一年的，除了長長城外還還有四通通、科海海、京海海等公司司?？墒鞘菫槭裁疵丛谕瑯訕訔l件和和同樣水水平下，經(jīng)過幾幾十年發(fā)發(fā)展后一一些公司司會得到到長足發(fā)發(fā)展，而而另一些些卻逐漸漸衰落呢呢？在我我看來這這之中最最基本的的一點，就是聯(lián)聯(lián)想不甘甘于與那那些中關(guān)關(guān)村的“倒?fàn)敗睘槲椋桓视谟趦H僅做做IBMM、HPP等跨國國公司的的附庸，聯(lián)想對對自己說說：我想想做一家家中國的的偉大公公司！所以以，聯(lián)想想所有后后來的戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，無無非就是是圍繞

55、如如何在中中國當(dāng)時時的環(huán)境境下脫穎穎而出，柳傳志志的“九志真真言”“建班子子，定戰(zhàn)戰(zhàn)略，帶帶隊伍”無非是是告訴聯(lián)聯(lián)想的人人，我們們之所以以要聚集集在一起起(建班班子)，是為了了實現(xiàn)一一種對未未來的追追求(定定戰(zhàn)略)，而實實現(xiàn)這一一追求的的關(guān)鍵仍仍然在人人！當(dāng)一一家公司司的發(fā)展展落腳點點歸于“人(企企業(yè)價值值)”而不是是“產(chǎn)品(賺錢)”的時候候，這家家公司就就是我所所說的有有“偉大的的理想”的公司司。因為為企業(yè)的的競爭無無非就是是人的競競爭，憑憑什么你你能夠凝凝聚一批批有能力力的人？結(jié)論是是你有一一個偉大大的理想想凝聚他他們一起起奮斗，結(jié)論是是你要有有能力公公正地評評估他們們的價值值。世界界上絕

56、大大多數(shù)優(yōu)優(yōu)秀的人人才只能能被“理想與與價值觀觀”所凝聚聚，世界界上絕大大多數(shù)優(yōu)優(yōu)秀的人人才所需需要的報報酬是對對他們才才能的公公正評價價，這是是所有優(yōu)優(yōu)秀公司司持續(xù)長長青的“底線”，這就就是柳傳傳志說的的“聯(lián)想的的核心競競爭力”早早在19993年年，柳傳傳志就和和投資聯(lián)聯(lián)想控股股的中科科院達成成協(xié)議，給員工工35%的分紅紅權(quán)。反觀觀長城，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)長城城這些年年來，一一直在圍圍繞產(chǎn)品品優(yōu)勢上上徘徊，力圖通通過產(chǎn)品品優(yōu)勢來來獲得它它在行業(yè)業(yè)中的地地位突破破，在長長城決策策層看來來，必須須有拳頭頭產(chǎn)品，有“科研開開發(fā)、生生產(chǎn)制造造、應(yīng)用用服務(wù)一一條龍，才有可可能建立立起中國國自己的的微機工工業(yè)體

57、系系?！?，與此此相應(yīng)的的是，長長城到目目前為止止完全沒沒有員工工和管理理層的股股份。既沒沒有一個個超越于于產(chǎn)品層層面的“偉大理理想”，也沒沒有一個個公正評評估管理理層才能能的價值值報酬體體系，長長城這66年換帥帥5次也也無濟于于事，如如果企業(yè)業(yè)上下沒沒有一致致性的對對公司未未來的認認同，再再偉大的的統(tǒng)帥也也是無能能為力的的。聯(lián)想想“貿(mào)、工工、技”模式VVS長城城“技、工工、貿(mào)”模式聯(lián)想想的核心心競爭能能力是通通過分銷銷渠道的的管理將將生產(chǎn)商商、大經(jīng)經(jīng)銷商與與零售店店、消費費者之間間關(guān)系變變成“三贏”，實現(xiàn)現(xiàn)分銷增增值的能能力。為什什么專注注于產(chǎn)品品領(lǐng)先的的長城卻卻淪落到到PC排排行榜的的10名

58、名開外，而有“倒賣”之嫌的的聯(lián)想?yún)s卻高居榜榜首？面面子并不不重要，重要的的是反省省為什么么一個如如此努力力的公司司反而會會衰落呢呢？一般般來看PPC的戰(zhàn)戰(zhàn)斗是圍圍繞所謂謂的“微笑曲曲線”展開的的，這條條曲線其其實是一一條U型型曲線。在這條條曲線上上，價值值的最低低點是簡簡單的OOEM裝裝配，左左邊沿著著生產(chǎn)顯顯示器、內(nèi)存、CPUU以及提提供軟件件等價值值逐漸上上升，右右邊沿著著本土化化配件生生產(chǎn)、市市場運作作、銷售售渠道建建立、電電子商務(wù)務(wù)等逐漸漸上升。英特爾爾、微軟軟等在左左邊的價價值高端端，理所所當(dāng)然在在PC領(lǐng)領(lǐng)域獲得得了高利利潤，聯(lián)聯(lián)想是在在右端，也通過過渠道增增值戰(zhàn)略略成為中中國PCC

59、的老大大。我把把聯(lián)想的的核心競競爭能力力總結(jié)為為它對分分銷系統(tǒng)統(tǒng)增值能能力的把把握，也也就是通通過分銷銷渠道的的管理將將生產(chǎn)商商、大經(jīng)經(jīng)銷商與與零售店店、消費費者之間間關(guān)系變變成“三贏”，實現(xiàn)現(xiàn)分銷增增值。在這這一點上上，聯(lián)想想堪稱“世界級級”，因為為這種模模式正是是IBMM、康柏柏、HPP等公司司的弱點點。眾所所周知，政府禁禁止這些些公司在在中國直直接擁有有渠道，它們必必須采取取分銷代代理制，而當(dāng)時時的環(huán)境境與誠信信使這些些跨國公公司選擇擇了多個個代理商商模式，這種模模式在激激烈的競競爭下可可以保證證供應(yīng)商商的利益益，卻無無助于經(jīng)經(jīng)銷商的的利益，結(jié)果再再好的東東西做不不出規(guī)模模，只好好敗下陣

60、陣來。在這這里更為為關(guān)鍵的的是，這這種核心心競爭能能力是建建立在公公司各個個層次上上的，聯(lián)聯(lián)想模式式使得聯(lián)聯(lián)想可以以將核心心競爭能能力融入入組織行行為之中中，一直直融到每每位員工工具體行行為這么么基礎(chǔ)的的層面為為止，因因為分銷銷能力是是一種經(jīng)經(jīng)營渠道道的能力力，每個個聯(lián)想員員工都可可以在這這里找到到英雄用用武之地地，從而而能夠培培養(yǎng)和集集聚一大大批優(yōu)秀秀的員工工，從而而使得其其他公司司即使知知道它們們的模式式，也無無法模仿仿與復(fù)制制。反觀觀長城，從19986年年的長城城05220CHH開始，長城在在科技創(chuàng)創(chuàng)新方面面走的是是自主開開發(fā)的路路子，主主板、電電源、擴擴展卡、顯示器器，除了了CPUU，