中國石油天然氣信息化報告

1、背景資料中國石油天然氣集團公司行業(yè)地位世界50家大石油公司中排名第5位總經(jīng)理：蔣潔敏2010年3月31日，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中石油”）按照國務(wù)院國資委的有關(guān)要求，向社會發(fā)布了20002009中國石油信息化成果報告以下簡稱“報告”）。該報告是中石油首次進行信息化方面的公開發(fā)布，在中石油信息化建設(shè)進程中具有里程碑的意義。報告的發(fā)布在提高公司透明度、履行經(jīng)濟、政治和社會責(zé)任方面起到了一定的示范作用。報告總結(jié)了截至2009年底中石油信息化的工作成果，概括了中石油“十五”以來的信息化工作全貌，其主要內(nèi)容包括信息化概覽、信息化發(fā)展、信息化價值三個部分，從指導(dǎo)方針、實施方法、基礎(chǔ)能力、組織架

2、構(gòu)、總體規(guī)劃、十年歷程等9個方面介紹了中石油信息化工作的發(fā)展和建設(shè)軌跡，從生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)、技術(shù)隊伍、管理制度6個方面總結(jié)了“十五”以來中石油信息化建設(shè)成果。IT整體規(guī)劃中石油的信息化工作管理體系由集團公司領(lǐng)導(dǎo)小組、集團公司信息管理部及所屬企事業(yè)單位的信息部構(gòu)成。信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)審查和批準(zhǔn)信息技術(shù)總體規(guī)劃、年度計劃和經(jīng)費預(yù)算，協(xié)調(diào)解決信息化建設(shè)中的集中統(tǒng)一和資源共享等重大事項。信息管理部是集團公司信息化工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)組織編制信息化建設(shè)規(guī)劃、年度計劃和經(jīng)費預(yù)算，組織和指導(dǎo)所屬單位信息系統(tǒng)建設(shè)項目的實施和運行維護，制定和實施信息技術(shù)管理制度、政策

3、、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。包括油氣田企業(yè)、煉化企業(yè)、銷售企業(yè)、海外企業(yè)和天然氣與管道儲運企業(yè)等在內(nèi)的9家專業(yè)分公司信息部門按照集團公司統(tǒng)一安排，負(fù)責(zé)組織本業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用。所屬企業(yè)事業(yè)單位的信息部門負(fù)責(zé)本單位的信息化工作。中石油公司信息化建設(shè)內(nèi)部支持隊伍由信息技術(shù)中心及勘探院、規(guī)劃總院、東方探物、大慶油田、新疆油田等17家單位的信息技術(shù)隊伍組成，承擔(dān)信息技術(shù)總體規(guī)劃中各信息系統(tǒng)建設(shè)、運行維護工作。依托部分所屬企事業(yè)單位建設(shè)了12個國內(nèi)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中心和5個海外區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中心，分別為所在區(qū)域各單位提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。中石油的信息化體系服務(wù)對象包括23.5萬口油氣水井、1000套煉化裝置、1.8萬座加油站、

4、4萬公里油氣長輸管道以及29個國家81個海外油氣項目等人員和重大工程建設(shè)項目及裝備產(chǎn)品?？偛考壭畔⒓夹g(shù)支持隊伍3043人，應(yīng)用服務(wù)器2萬臺，視頻會議分會場數(shù)1106個，郵件日傳輸量19萬封。中石油采用“現(xiàn)狀調(diào)查、技術(shù)展望和整體規(guī)劃”三階段的方法，制定信息技術(shù)總體規(guī)劃?？傮w規(guī)劃共安排項目58個，包括支持勘探開發(fā)、煉油化工、銷售、管道儲運、工程技術(shù)等業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)，支持各項業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的ERP系統(tǒng)，支持辦公管理的綜合管理系統(tǒng)，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)置項目以及信息化組織與保障項目，與主營業(yè)務(wù)形成了緊密對應(yīng)的支持關(guān)系。2000年中石油完成“十五”信息技術(shù)總體規(guī)劃編制，建成“能源一號”網(wǎng)絡(luò)，成為電子商務(wù)

5、統(tǒng)一支持平臺；2005年完成“十一五”信息技術(shù)總體規(guī)劃編制，成立集團公司信息管理部，統(tǒng)一歸口管理中石油信息化工作并啟動ERP系統(tǒng)實施工作；2007年提升完善“十一五”信息技術(shù)總體規(guī)劃；2009年信息化工作管理平臺全面建成應(yīng)用，截至2009年底，已有40個信息系統(tǒng)形成了集團公司集中統(tǒng)一平臺，其中31個信息系統(tǒng)全面建成應(yīng)用，9個信息系統(tǒng)成了統(tǒng)一平臺，正在推廣。眾多信息系統(tǒng)集中統(tǒng)一中石油的生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)包括勘探與生產(chǎn)技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、油氣水井生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、管道生產(chǎn)管理系統(tǒng)、煉油與化工運行系統(tǒng)、煉化物料優(yōu)化與排產(chǎn)系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)、工程技術(shù)生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)、健康安全環(huán)保系統(tǒng)和礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)?？碧?/p>

6、與生產(chǎn)技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)于2008年在油氣田企業(yè)全面上線應(yīng)用，實現(xiàn)了總部與油田、油田與油田、勘探與開發(fā)之間數(shù)據(jù)模型和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、共享，提供了數(shù)據(jù)流、軟件流和業(yè)務(wù)流合一的協(xié)同工作環(huán)境。大慶油田、大港油田等單位，應(yīng)用勘探與生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，搭建了勘探開發(fā)一體化的數(shù)據(jù)共享和協(xié)同研究環(huán)境，由過去單學(xué)科串行研究改變?yōu)槎鄬W(xué)科并行研究，縮短了項目研究周期，提高了勘探開發(fā)研究成果的質(zhì)量。長慶油田、新疆油田、塔里木油田等單位，通過油氣水井生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)與井口自動化設(shè)備的集成應(yīng)用，搭建了油氣生產(chǎn)動態(tài)管理平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)現(xiàn)場采集、遠(yuǎn)程傳輸、自動巡井和運行自動控制。海外勘探開發(fā)公司通過勘探與生產(chǎn)技術(shù)數(shù)據(jù)管理等系統(tǒng)集成

7、應(yīng)用，完成了蘇丹、哈薩克斯坦及印度尼西亞等12個國家共45個區(qū)塊近900GB的靜態(tài)數(shù)據(jù)整理和加載工作。加油站管理系統(tǒng)在15家單位、6700余座加油站上線應(yīng)用，正在全面推廣實施、系統(tǒng)采用集中技術(shù)架構(gòu)，統(tǒng)一了266種加油機等設(shè)備的通訊協(xié)議，對油品、非油品、卡業(yè)務(wù)全面集中統(tǒng)一管理，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)實時統(tǒng)一，支持加油卡、現(xiàn)金、銀行卡多種支付方式，統(tǒng)一零售價格策略，增強了集團公司對零售業(yè)務(wù)的管控能力和市場競爭力。啟動于2005年12月的中石油ERP經(jīng)營管理系統(tǒng)采用統(tǒng)一軟件平臺，按各業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中部署，形成既具有業(yè)務(wù)特點又緊密集成的適度集中式技術(shù)架構(gòu)。每個專業(yè)領(lǐng)域的ERP系統(tǒng)使用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流

8、程，集中在一套服務(wù)器上運行。中石油統(tǒng)一的公共數(shù)據(jù)編碼平臺，保證了各專業(yè)領(lǐng)域之間ERP系統(tǒng)的集成和共享。2008年7月，中石油領(lǐng)導(dǎo)干部會議提出了“用三年時間基本完成ERP系統(tǒng)建設(shè)”的總體要求，明確了各專業(yè)分公司、所屬企事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)對本專業(yè)、本單位信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)，并把ERP系統(tǒng)建成應(yīng)用情況納入所屬企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任期績效考核體系。截至2009年底，ERP系統(tǒng)在110家單位實施，在82家單位上線運行，在銷售、天然氣與管道、裝備制造3個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和人力資源管理領(lǐng)域全面建成應(yīng)用，在勘探與生產(chǎn)、煉油與化工、海外看臺開發(fā)、工程技術(shù)、工程建設(shè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面推廣實施。銷售ERP系統(tǒng)構(gòu)建了銷售領(lǐng)域集中統(tǒng)一的經(jīng)營管

9、理信息平臺，推進從銷售公司到省區(qū)公司、地市公司、營業(yè)網(wǎng)點的一體化管理，保證了油品資源的合理分配，實現(xiàn)了批發(fā)、零售、小額配送等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理。銷售ERP系統(tǒng)2009年處理單據(jù)量從第一季度的347萬單上升到第四季度的1253萬單。煉油與化工ERP系統(tǒng)在22家單位上線運行，正在5家單位進行最后一批推廣實施。系統(tǒng)建成了集銷售、生產(chǎn)計劃、采購、庫存、設(shè)備、項目和財務(wù)等管理功能為一體的統(tǒng)一集成管理平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，確保了業(yè)務(wù)信息的及時、準(zhǔn)確和完整，提升了管理的透明化、流程的規(guī)范化和生產(chǎn)監(jiān)控的自動化水平。包含辦公管理系統(tǒng)、電子郵件系統(tǒng)、信息門戶系統(tǒng)和視頻會議系統(tǒng)在內(nèi)的基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)已經(jīng)成為中石油各部門、

10、各單位及廣大員工必不可少的日常工作平臺。辦公管理系統(tǒng)用戶超過45萬，包括支持文件流轉(zhuǎn)的電子公文系統(tǒng)，支持合同業(yè)務(wù)管理的合同管理系統(tǒng)，支持費用管理的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，以及法律、監(jiān)察、審計、科技、股權(quán)、內(nèi)控、信訪、信息化工作等管理系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)覆蓋了中石油所有下屬單位，目前注冊賬號總數(shù)70萬個，年收發(fā)郵件7000萬封。2003年建成的以總部為核心，區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中心為分支點，所屬企事業(yè)單位為終端的視頻會議系統(tǒng)，累計召開視頻會議800次，參會40萬人次，大幅度提高工作部署效率，節(jié)省了數(shù)億元會議和差旅費用。信息化主推管理創(chuàng)新經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，中石油統(tǒng)一的信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)形成，數(shù)據(jù)中心建設(shè)按照“兩地三

11、中心”方案推進，信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)隨著各信息系統(tǒng)建設(shè)不斷完善，信息安全體系正在按照總體解決方案持續(xù)建設(shè)。中石油在國內(nèi)建成投用了北京、大慶、新疆、華南等 12個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中心，連接遍布了全國 149家所屬企事業(yè)單位。在海外，建成投用了蘇丹、哈薩克斯坦、委內(nèi)瑞拉、阿聯(lián)酋、印度尼西亞5個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)中心，連接了45家海外分支機構(gòu)，形成了統(tǒng)一管理、分級維護、帶寬共享、安全可靠、高效傳輸?shù)碾p鏈路信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)體系。另外，中石油的管理制度體系也在日趨完善中。管理制度體系由管理規(guī)定、管理辦法和管理細(xì)則三個層次構(gòu)成，其中管理辦法包括計劃、招標(biāo)、實施、驗收、信息安全和信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等管理內(nèi)容，形成了中石油完整、規(guī)范的信息化工作

12、管理制度體系。中石油十年來的信息化建設(shè)，持續(xù)推進了各項業(yè)務(wù)的管理創(chuàng)新，在信息系統(tǒng)建設(shè)方法、建設(shè)過程和深化應(yīng)用中創(chuàng)造了巨大價值。統(tǒng)一建設(shè)的信息系統(tǒng)形成覆蓋集團公司的統(tǒng)一平臺，避免了低水平重復(fù)，統(tǒng)一系統(tǒng)取代原有分散系統(tǒng)，減少了信息孤島；統(tǒng)一系統(tǒng)大幅提高了信息系統(tǒng)應(yīng)用的范圍和成效，數(shù)據(jù)由單一部門內(nèi)部使用變?yōu)榧瘓F公司統(tǒng)一管理，充分共享。信息系統(tǒng)的實施過程，實現(xiàn)了中石油對業(yè)務(wù)流程的梳理和整合、優(yōu)化和固化，促進了業(yè)務(wù)規(guī)范和管理水平的提升。截至2009年底，各ERP系統(tǒng)項目建設(shè)過程中共梳理了1681個業(yè)務(wù)流程。由于ERP系統(tǒng)的集成和信息共享特點，很多上級與下級之間的溝通就直接通過ERP系統(tǒng)自動進行，銷售過程

13、中的報表編制、上報和匯總等流程在銷售ERP系統(tǒng)的實施過程被徹底廢除，批發(fā)銷售、直發(fā)銷售、配送銷售流程等得到了簡化，入庫、出庫、盤點、清罐、加油站管理、運費管理等實現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)操作。2010年，中石油將完成12個信息系統(tǒng)建設(shè)，推進7個信息系統(tǒng)實施，啟動5個信息系統(tǒng)項目，完善以數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)的信息安全體系，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的基本建成應(yīng)用，形成集團公司集中統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺的主題架構(gòu)。十二五”以后，中石油的信息化建設(shè)重點將放在以ERP為核心的信息系統(tǒng)集成建設(shè)、信息系統(tǒng)與自動化系統(tǒng)接口建設(shè)、面向新增業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)建設(shè)等10個方面。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)

14、展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務(wù)集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務(wù)管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務(wù)集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務(wù)管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務(wù)”的概念，并推出了集中財務(wù)管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務(wù)管理軟件，使集中財務(wù)加速

15、走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應(yīng)通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團不同層級上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企

16、業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務(wù)集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務(wù)，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊?wèi)?zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)

17、子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務(wù)管理。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行。可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息

18、，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹(jǐn)慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理

19、、多時區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認(rèn)為，財務(wù)集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售

20、政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團總部配置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了

21、適應(yīng)這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量。混合集中對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公

22、司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務(wù)部，財務(wù)部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務(wù)部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公

23、司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個高效率的信息化財務(wù)管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務(wù)管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務(wù)管理、財務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程

24、，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細(xì)自動列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r

25、間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預(yù)測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務(wù)部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應(yīng)一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細(xì)。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預(yù)付款須作相應(yīng)標(biāo)志，并說明原因。（19）財務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務(wù)三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各

26、地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務(wù)管控之路。由于集團財務(wù)建設(shè)在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務(wù)。實際上，筆者認(rèn)為集團財務(wù)是在集中財務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)集團化財務(wù)的目標(biāo)。集團財務(wù)管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛

27、，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風(fēng)險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱

28、即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負(fù)責(zé)等情況是準(zhǔn)確、科學(xué)決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務(wù)報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務(wù)的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細(xì)的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細(xì)致地審計跟蹤，并能進行各種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標(biāo)的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來的業(yè)務(wù)，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準(zhǔn)確性，也解決了自動

29、生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務(wù)狀況。三是預(yù)算全面拓展?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團預(yù)算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務(wù)是要打破分、子公司各自的獨立預(yù)算編制，將分、子公司的預(yù)算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，為集團企業(yè)下發(fā)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算批復(fù)信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預(yù)算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預(yù)算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務(wù)實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)評估，而且集團企業(yè)預(yù)算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預(yù)算

30、指標(biāo)的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務(wù)系統(tǒng)的集成、財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認(rèn)識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認(rèn)為一

31、上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓(xùn)班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認(rèn)為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的

32、朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災(zāi)難，這著實的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知所措。這種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當(dāng)一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認(rèn)識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲

33、點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認(rèn)識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標(biāo)、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細(xì)想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標(biāo)的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等

34、一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標(biāo)制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應(yīng)傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實

35、際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應(yīng)為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應(yīng)當(dāng)以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設(shè)合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內(nèi)有用友、金蝶、新

36、中大靠財務(wù)打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領(lǐng)域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當(dāng)然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當(dāng)企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知如何面對每一家軟件商，無論任何一家軟件商當(dāng)看到不錯的項目和企業(yè)時都會蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應(yīng)當(dāng)如何把握呢，其實很簡單，一個企業(yè)要選擇的軟件商一定是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長期經(jīng)營歷史、有著整體解決方案、有著非常現(xiàn)實的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點信息化過程是漫長的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只能按照預(yù)先選擇好的操作步驟和方法逐步去實現(xiàn)，如果不甘心一步一個腳印，那么信息化的下場將是非常凄慘的，同時在操作每個步驟時，必須非常關(guān)注每個步驟的需求范圍，不能夠、也絕