培訓(xùn)3個(gè)階段的問(wèn)題分析

1、培訓(xùn)3個(gè)階段的問(wèn)題分析培訓(xùn)需求分析是設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ),是組織培訓(xùn)活動(dòng)的原因和目的，下面是YJBYS我為大家提供培訓(xùn)3個(gè)階段的問(wèn)題分析，供大家參考借鑒，希望能夠幫助到大家。培訓(xùn)前存在問(wèn)題1、不能正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作用培訓(xùn)工作固然重要,但其產(chǎn)出很難準(zhǔn)確計(jì)算,管理層無(wú)法看到直接的經(jīng)濟(jì)效益,所以組織培訓(xùn)活動(dòng)比擬隨意,且非常強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)投入很少,常以資金缺乏為由減少培訓(xùn)。即便企業(yè)效益較好,很多企業(yè)寧愿給員工發(fā)放其它福利也不開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)。事實(shí)上,對(duì)企業(yè)而言,培訓(xùn)是對(duì)人力資源投資,與其它投入相比,更能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)。據(jù)國(guó)外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)表明,對(duì)員工培訓(xùn)投資1美元,能夠創(chuàng)造50美元的收益,它們

2、的投入產(chǎn)出比為1:50。2、忽視培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ),是組織培訓(xùn)活動(dòng)的原因和目的,但很多企業(yè)往往忽視這項(xiàng)工作。培訓(xùn)工作應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相配套,應(yīng)該知足企業(yè)發(fā)展的需要,知足員工的實(shí)際需求。在實(shí)際工作中,很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求沒(méi)有進(jìn)行深化調(diào)查,只憑主觀感覺(jué)來(lái)決定培訓(xùn)項(xiàng)目,沒(méi)有分析培訓(xùn)工作能否能夠解決公司目前存在的問(wèn)題。比方,部門(mén)反響員工對(duì)分組交換技術(shù)把握不夠熟練,需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高。公司領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)完匯報(bào)后,馬上指示相關(guān)部門(mén)安排培訓(xùn),選派在分組交換方面水平最高的員工做為主講人,開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)。培訓(xùn)工作進(jìn)行了兩天,支出了三萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn),員工分組交換技術(shù)的把握程度沒(méi)有任何提高。經(jīng)

3、過(guò)仔細(xì)分析,員工對(duì)該項(xiàng)技術(shù)的理論已經(jīng)比擬熟練,缺乏的是實(shí)際應(yīng)用方面的知識(shí),而培訓(xùn)課程卻在系統(tǒng)地介紹原理知識(shí),和員工的實(shí)際需求背道而馳。培訓(xùn)中存在問(wèn)題1、學(xué)員及培訓(xùn)師缺乏積極性部分企業(yè)以為培訓(xùn)是員工的福利活動(dòng),甚至以為培訓(xùn)只是展示企業(yè)實(shí)力的渠道,而對(duì)于員工能否參加培訓(xùn)、培訓(xùn)的效果怎樣管理層并不特別重視。而對(duì)于培訓(xùn)部門(mén),則是兩頭為難。一方面得不到管理層有力支持,另一方面員工沒(méi)有積極性,培訓(xùn)項(xiàng)目也難以按計(jì)劃開(kāi)展,達(dá)不到培訓(xùn)效果。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇,有的部門(mén)由于業(yè)績(jī)指標(biāo)壓力較大,以為培訓(xùn)擠壓了正常的工作時(shí)間,甚至拒絕參加培訓(xùn)。部分學(xué)員則以為,參加培訓(xùn)后本人的崗位、待遇沒(méi)有得到明顯提高,有的學(xué)員在培訓(xùn)經(jīng)過(guò)中還

4、需要處理公司事務(wù),加大了本人的工作量,所以參加培訓(xùn)積極性不高。作為培訓(xùn)項(xiàng)目的主要介入者,部分培訓(xùn)師以為開(kāi)展培訓(xùn)工作是本人的額外付出,沒(méi)有報(bào)酬或者報(bào)酬很少,而且講課的效果好壞不能和本人的績(jī)效掛鉤,講好講壞都一樣。十分是平常承當(dāng)詳細(xì)業(yè)務(wù)工作抽空開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)師,本人需要專門(mén)花時(shí)間收集課程素材,制作培訓(xùn)材料,將培訓(xùn)作為一種負(fù)擔(dān),積極性很低,進(jìn)而培訓(xùn)效果較差。2、培訓(xùn)經(jīng)過(guò)缺乏系統(tǒng)的管理部分企業(yè)由于捉住了經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的時(shí)機(jī),發(fā)展比擬快,因而也較早地認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)的作用,將培訓(xùn)作為企業(yè)的戰(zhàn)略工作來(lái)抓,但卻不懂得怎樣科學(xué)地施行培訓(xùn)。缺乏培訓(xùn)中評(píng)估手段是培訓(xùn)經(jīng)過(guò)失控的主要原因。很多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策

5、劃及事后的效果評(píng)估,而對(duì)培訓(xùn)經(jīng)過(guò)沒(méi)有進(jìn)行管理。目前的培訓(xùn)經(jīng)過(guò)管理還停留在維持課堂紀(jì)律、保證后勤服務(wù)等初級(jí)階段,甚至還有部分企業(yè)達(dá)不到初級(jí)階段的水平。實(shí)際上,在培訓(xùn)施行經(jīng)過(guò)中必須進(jìn)行培訓(xùn)中評(píng)估,以便及時(shí)把握學(xué)員的學(xué)習(xí)情況,同時(shí)能夠根據(jù)學(xué)員反應(yīng)的情況不斷改良培訓(xùn)項(xiàng)目。在目前的工作中,培訓(xùn)課程正式開(kāi)場(chǎng)后就進(jìn)入失控狀態(tài),直到培訓(xùn)結(jié)束后才有部分企業(yè)開(kāi)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)后評(píng)估。學(xué)員學(xué)習(xí)質(zhì)量的好壞、培訓(xùn)項(xiàng)目施行的效果沒(méi)有得到主動(dòng)控制,完全取決于學(xué)員的學(xué)習(xí)態(tài)度、方法及培訓(xùn)師的授課水平。培訓(xùn)后存在問(wèn)題1、培訓(xùn)缺少有效的評(píng)估機(jī)制很多企業(yè)非常重視培訓(xùn)工作,分配了大量的預(yù)算資金進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)積極對(duì)培訓(xùn)方法、培訓(xùn)技術(shù)進(jìn)行研究和

6、改良,但對(duì)培訓(xùn)后的效果評(píng)估卻一籌莫展。美國(guó)培訓(xùn)專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓(xùn)成果四個(gè)基本層級(jí)的框架體系。他以為,第一層次是受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的反響;第二層次是受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化;第四層次是受訓(xùn)者的實(shí)際成果。第一、二層級(jí)的培訓(xùn)成果信息是在受訓(xùn)者返回工作崗位之前,在培訓(xùn)經(jīng)過(guò)中收集的,而后兩個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)成果信息是在受訓(xùn)者培訓(xùn)之后,在工作時(shí)間的活動(dòng)中獲得的。由于培訓(xùn)產(chǎn)出間接性的特點(diǎn),很多企業(yè)放棄長(zhǎng)期的效益評(píng)估,而將培訓(xùn)后評(píng)估停留在學(xué)習(xí)評(píng)估甚至反響評(píng)估等初級(jí)階段。實(shí)際上,結(jié)果評(píng)估才是培訓(xùn)評(píng)估最真實(shí)的反響。企業(yè)應(yīng)建立行為評(píng)估模型,確定評(píng)估步驟及方法,對(duì)學(xué)員培訓(xùn)后行為的改變進(jìn)行評(píng)估。在行為評(píng)估的基礎(chǔ)上,力求準(zhǔn)確計(jì)算培訓(xùn)產(chǎn)出,評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果,提高培訓(xùn)的有效性和針對(duì)性。2、沒(méi)有培訓(xùn)證書(shū)或沒(méi)有納入員工能力評(píng)估范圍培訓(xùn)結(jié)束后,大部分企業(yè)的培訓(xùn)工作也隨之結(jié)束,沒(méi)有開(kāi)展后續(xù)相關(guān)工作。實(shí)際上,在培訓(xùn)結(jié)束后,企業(yè)應(yīng)該為員工發(fā)放印有企業(yè)標(biāo)志、加蓋企業(yè)公章的培訓(xùn)證書(shū)。對(duì)員工而言,一張簡(jiǎn)單的培訓(xùn)證書(shū)所體現(xiàn)的成就感和榮譽(yù)感不言而喻。另外,發(fā)放培訓(xùn)證書(shū)后,應(yīng)將員工的培訓(xùn)經(jīng)歷計(jì)入員工簡(jiǎn)歷,作為日后員工能力評(píng)估的憑據(jù)。例如張三在溝通能力方面比擬差,對(duì)進(jìn)入上一級(jí)崗位構(gòu)成阻礙,則企業(yè)應(yīng)該派張三參加溝通技巧培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,將培訓(xùn)經(jīng)歷計(jì)入張三簡(jiǎn)歷,在下次進(jìn)行提攜時(shí),溝通技巧培訓(xùn)經(jīng)歷