CRM營銷公司內部技術風險管理

1、泓域/CRM營銷公司內部技術風險管理CRM營銷公司內部技術風險管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113425497 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113425497 h 3 HYPERLINK l _Toc113425498 二、 行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113425498 h 3 HYPERLINK l _Toc113425499 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113425499 h 11 HYPERLINK l _Toc113425500 四、 人力資源風險管理過程 PAGEREF _Toc1134

2、25500 h 12 HYPERLINK l _Toc113425501 五、 人力資源風險管理的主要內容 PAGEREF _Toc113425501 h 17 HYPERLINK l _Toc113425502 六、 戰(zhàn)略風險的應對 PAGEREF _Toc113425502 h 22 HYPERLINK l _Toc113425503 七、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc113425503 h 24 HYPERLINK l _Toc113425504 八、 內部技術風險的特征 PAGEREF _Toc113425504 h 30 HYPERLINK l _Toc113425

3、505 九、 技術創(chuàng)新風險及其管理 PAGEREF _Toc113425505 h 31 HYPERLINK l _Toc113425506 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc113425506 h 33 HYPERLINK l _Toc113425507 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113425507 h 36 HYPERLINK l _Toc113425508 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113425508 h 45 HYPERLINK l _Toc113425509 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc113425509 h 45 HYPERL

4、INK l _Toc113425510 1、工藝技術優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113425510 h 45 HYPERLINK l _Toc113425511 公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc113425511 h 46產業(yè)環(huán)境分析全省地

5、區(qū)生產總值達46616億元、增長7.5%，全社會固定資產投資增長10.2%，社會消費品零售總額增長10.4%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長8.8%和10%，居民消費價格上漲3.2%，地方一般公共預算收入同口徑增長7.7%。全省經濟總量、居民收入提前實現“十三五”規(guī)劃的“兩個翻番”目標，全面建成小康社會取得決定性重大進展。我國經濟發(fā)展的韌性和長期向好基本面沒有改變，我省面臨著新時代西部大開發(fā)、“一帶一路”建設、長江經濟帶發(fā)展和成渝地區(qū)雙城經濟圈建設等重大發(fā)展機遇，我省仍處于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化“雙加速”階段，基礎設施建設和人民生活改善有著較大空間。提前實現“十三五”規(guī)劃的“兩個翻番”目標：四川省國民

6、經濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要明確，到2020年地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番以上。2010年，全省地區(qū)生產總值為17185億元，城鄉(xiāng)居民人均收入分別為15461元、5140元。2019年，全省地區(qū)生產總值為46616億元，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別為36154元、14670元，由此，全省經濟總量、居民收入提前實現了“十三五”規(guī)劃的“兩個翻番”目標。行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢1、CRM概述客戶關系管理（customerrelationshipmanagement簡稱CRM）指的是企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現提高客戶獲得，客戶保留，客戶忠誠和客戶創(chuàng)

7、利的目的。隨著移動互聯網的快速發(fā)展，品牌企業(yè)與用戶之間的距離縮短，用戶體驗的重要性日益加強，以客戶為中心的CRM的重要性也隨之加強，現代CRM已經發(fā)展成為一種新態(tài)企業(yè)管理的指導思想和理念，是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制，它是以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能武裝企業(yè)的業(yè)務流程，通過對用戶的數據分析，借助各種數字化平臺和溝通渠道，通過千人千面的個性化溝通提升客戶體驗，從而為客戶創(chuàng)造價值?？蛻絷P系管理通過實現品牌企業(yè)和客戶之間的交互服務，提高了客戶對品牌企業(yè)的滿意度和好感度，以此實現提高企業(yè)的競爭力和經濟效益的最終目的，是企業(yè)獲取新客戶和挽留新老顧客的過程和手段。

8、品牌企業(yè)通過對以“客戶為中心”的業(yè)務流程進行重要組合和設計，借助現代移動互聯網和信息化技術手段搭建直達用戶的數字化平臺和各種溝通渠道，在經過用戶的許可的前提下收集用戶的基本信息、交易歷史、服務歷史等內容并進行數據整合和分析挖掘，最終作用于企業(yè)內部銷售、營銷和售后服務等方案的選擇和制定上，幫助品牌企業(yè)給用戶提供更加貼心的服務，通過不斷提升客戶體驗達到創(chuàng)造更大的客戶價值并提高企業(yè)經濟效益的目的。2、CRM的發(fā)展歷程CRM最早發(fā)源于美國，二十世紀八十年代初，便產生了“接觸管理”（ContactManagement）理論，即專門用來收集所有顧客和公司聯系的信息。八十年代中期，杰克遜最早提出了所謂“關系

9、營銷”這樣一個概念，使得公司對于“市場營銷理論”的認識又更進了一步，到了九十年代，逐漸發(fā)展成了客戶關懷（CustomerCare）體系，涉及到客戶忠誠、客戶保持、客戶價值和客戶滿意度等。二十世紀九十年代，GartnerGroupInc公司結合新經濟的需求加上新技術的發(fā)展，提出了客戶關系管理（CRM）概念。九十年代末期開始，隨著互聯網的應用越來越普及，客戶信息處理技術（如數據倉庫、商業(yè)智能等技術）得到了長足的發(fā)展。結合新經濟的需求和新技術的發(fā)展，CRM市場一直處于一種快速增長的狀態(tài)。近年來，移動互聯網技術、大數據以及人工智能等技術呈現出高速發(fā)展，CRM通過和這些前沿技術的融合為整個行業(yè)帶來了全新

10、的發(fā)展機遇。3、CRM發(fā)展趨勢近年來，信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能呈現出高速發(fā)展，CRM也越來越受到企業(yè)和資本的關注，在資本的推動下，各種創(chuàng)新業(yè)態(tài)的CRM公司如雨后春筍般地展現出來，CRM市場呈現出多種新業(yè)態(tài)，市場展現出強大的活力。出現了專注于切合移動互聯網發(fā)展的CRM軟件的公司、專注于大數據新業(yè)態(tài)的數據分析的公司、專注于在新的用戶網絡習慣下的CEM客戶體驗管理的公司、專注于社交媒體SocialCRM的公司、專注于CRM策略咨詢的公司、專注于CRM運營服務的公司、以及整合多個細分子業(yè)務的綜合類CRM解決方案公司等。在各類CRM創(chuàng)新業(yè)態(tài)發(fā)展下，國內CRM市場呈現出高速發(fā)展，202

11、0年疫情前長期保持20%以上增長，在疫情回暖后的2021年，市場滲透率提升和社交化、智能化CRM等賽道的發(fā)展，市場增速又開始迅速回升，2021年中國CRM市場規(guī)模為156億元，相較2020年增長了16.5%。2022年預計比2021年增長23.4%。預計近三年中國CRM市場規(guī)模將增長百億，在2024年總體突破250億元。結合CRM公司的層出不窮創(chuàng)新業(yè)態(tài)、市場上高速發(fā)展的信息技術以及越來越高的獲客成本，CRM服務行業(yè)呈現出的主要發(fā)展趨勢如下：品牌企業(yè)對于提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的服務需求日益增強品牌企業(yè)對“貫穿用戶全生命周期”

12、的CRM需求越來越大：CRM通過向企業(yè)的銷售、市場、售后服務等部門和人員提供全面及個性化的客戶資料，并強化跟蹤服務、信息分析能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶之間卓有成效的“一對一關系”?；诖耍珻RM服務是貫穿企業(yè)的售前、售中和售后的各個環(huán)節(jié)，而企業(yè)通常是由對應的不同部門（市場部、銷售部和售后服務部）來相應負責不同環(huán)節(jié)的客戶溝通工作，因此會導致跨部門的面向客戶的業(yè)務流程不通暢、信息不同步、數據不整合、客戶體驗不一致等問題產生，從而嚴重影響到客戶的體驗和價值的挖掘。因此品牌企業(yè)迫切需要一家能夠覆蓋用戶全生命周期的供應商來為其提供CRM服務支持。品牌企業(yè)對“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的

13、需求越來越大：要實現有效率的客戶獲取和客戶忠誠，需要品牌企業(yè)對客戶展開有策略性的全渠道的客戶溝通，因此涉及到溝通渠道的規(guī)劃，包括了線上和線下的包括微信服務號、微信小程序、APP、網站、短彩信、呼叫中心、活動現場、經銷商的各種溝通平臺等諸多渠道，為了實現很好的客戶體驗，品牌企業(yè)需要規(guī)劃各種渠道實現對用戶的“OneVoice”的統(tǒng)一通調的溝通，因此品牌企業(yè)迫切需要由一家具備全渠道能力的CRM服務商來提供全渠道的CRM服務。品牌企業(yè)對“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的需求日益明顯：品牌企業(yè)在運營“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的時候，工作內容會涉及多種業(yè)務種類譬如線上溝通渠道中

14、的數字化平臺的搭建和維護；溝通過程的創(chuàng)意內容等的規(guī)劃和設計；溝通后的數據分析和提升等，當中涉及多種專業(yè)技能，包括策略咨詢、技術開發(fā)、數據分析、創(chuàng)意設計、運營活動管理、零售輔導等，業(yè)務種類的復雜性和對跨多專業(yè)的技能需求，使得品牌企業(yè)對具備從CRM策略到執(zhí)行的全服務能力的CRM整合服務商更加青睞。因此品牌企業(yè)迫切需要一家具備全服務全渠道能力的服務商來為其提供一條龍CRM服務支持。隨著各種新技術新業(yè)態(tài)的層出不窮，需要大量的時間和精力去研究和適應新的技術和業(yè)態(tài)的背景下，還要同時能夠要運作好“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的CRM業(yè)務對于品牌企業(yè)

15、來說具備很大的難度，一般都需要借助外部專業(yè)的服務商來支持。綜上，品牌企業(yè)對于提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的外部服務需求會越來越增強。近年來，國家大力推動數字經濟，大力支持產業(yè)數字化轉型。企業(yè)數字化轉型的三大要素：以用戶為中心，以數據為驅動，連接內外部資源，創(chuàng)新的CRM數字化服務契合了企業(yè)數字化轉型的需求，在客戶洞察、營銷傳播、線索分配、客戶跟進、會員管理、生命周期管理等多個環(huán)節(jié)數字化正在發(fā)揮越來越大的作用。近年來，互聯網媒體尤其是移動互聯網媒體飛速發(fā)展，移動互聯網已經全面滲透到社交、視屏、電商、理財、出行等生活剛需場景，這幾大行

16、業(yè)滲透率均已超過50%，同時，用戶使用小程序的習慣也已經養(yǎng)成，月人均使用微信小程序接近1小時。根據QuestMobile2021年中國移動互聯網秋季大報告，截至2021年9月，中國移動互聯網月活用戶達到11.67億，月人均單日使用次數和時長分別達到115.1次、6.6小時，持續(xù)加深的使用習慣，推高了生活數字化程度。互聯網尤其是移動互聯網已經成為大部分用戶生活的重要組成部分。CRM服務逐步和移動數字化技術融合越來越緊密，通過微信服務號、小程序、APP等移動輕應用技術為大型品牌客戶量身定制基于移動端的CRM數字化平臺，并提供后臺功能規(guī)劃和開發(fā)、相關業(yè)務系統(tǒng)對接、系統(tǒng)升級及維護服務，運用移動數字媒介

17、作為工具以實現信息的傳遞以及用戶關系的維護，增加了用戶的黏性，在移動數字化平臺中實現了用戶CRM服務以及品牌客戶的自身數字化管理，大幅提升了服務效率，同時迎合了品牌客戶自身移動數字化管理需求和日益發(fā)展的移動互聯網發(fā)展趨勢，CRM服務和移動數字化技術融合已經成為了CRM服務的重要發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的CRM溝通模式主要通過呼叫中心、短彩信等渠道，隨著社交媒體平臺的迅猛發(fā)展，越來越多的消費者聚集在了社會化媒體中，CRM也更多地和社會化媒體進行了融合，可以從事客戶管理的主要社交平臺包括微信服務號、微信小程序、APP等可以招募粉絲關注并進行一對一精準溝通的數字化平臺，通過這些數字化平臺實現對客戶的個性化互動

18、、社交化溝通、電子化服務以及富有創(chuàng)意的社區(qū)化運營，極大地提高了溝通和服務效率，提升了客戶體驗。CRM的核心基礎是客戶數據，基于對客戶數據的收集，從而形成對客戶的洞察并利用客戶洞察來計劃溝通渠道和溝通內容，實現客戶獲取和客戶保持的目的。隨著互聯網的快速發(fā)展以及數字技術的快速迭代，使得客戶數據從最早的交易數據和基本聯系信息逐漸擴展到了客戶的內容偏好等行為信息，從而使得數據量大幅增加，而這些客戶數據在客戶許可的前提下可以適用于產品規(guī)劃、品牌定位、溝通活動等多種應用場合，從而可以大大挖掘CRM數據的價值，CRM數據逐漸變成了品牌企業(yè)的核心資產。基于此，大型品牌企業(yè)開始紛紛嘗試用大數據建模等技術來對CR

19、M數據進行分析挖掘，從而更好地服務于品牌企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)。目前，“以客戶為中心”的服務理念已深入人心，隨著行業(yè)競爭的加劇，公域流量的成本愈來愈高，加上公域的客戶觸達不具備粘性，因此面向公域的傳播投資回報率越來越低；相反由于大部分大型品牌企業(yè)已經在國內經營多年，先后積累了一大批老客戶，因此如何提高老客戶的忠誠度從而創(chuàng)造更高的客戶價值的重要性日益凸顯。正是基于這樣的大背景下，用戶運營逐漸開始興起，大型品牌企業(yè)紛紛開始規(guī)劃和實施用戶運營項目，旨在通過招募大量的用戶會員聚攏到企業(yè)自己掌控的私域平臺上，從而可以直接觸達用戶，把客戶資源牢牢掌握在品牌自己手里。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展

20、需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準

21、，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。人力資源風險管理過程（一）風險識別企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行。企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業(yè)不能正常運作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)

22、境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運行的時代特征。從企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋找出人力資源風險因素。（二）風險評估識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。（1）根據風險識別的條目有針對性地進行調研。（2）根據調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性

23、，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）根據風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別與評估。（三）風險應對對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題分述如下。1、風險降低風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點。（1）進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）

24、強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體檢，做到有病早發(fā)現早治療。（4）加強對員工的考核，以發(fā)現員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。（1）為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現意外或辭職行為，企業(yè)可以

25、在短期內很快復原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務活動等用以減少風險損失。2、風險回避人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)

26、文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經驗不足的問題，是否能融入到企業(yè)現有的工作團隊中的問題，都有可能產生新的風險。3、風險分擔人力資源風險分擔可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了人力資源風險卻又產生了新的法律風險。（2）人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例有華為技術有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包

27、策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是

28、由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險策略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保險公司。4、風險接受充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受策略。人力資源風險管理的主要內容人力資源風險主要表現在以下方面。（一）人力資源管理制度

29、風險人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來

30、適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本

31、企業(yè)的業(yè)務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產生錯誤的估計，結果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道

32、德風險員工會否因道德問題使得企業(yè)產生不必要的損失，是企業(yè)必須關注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。企業(yè)應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，

33、也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風險企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現在企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現最為明顯。專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。有的企業(yè)的人

34、事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內團隊的密切合作是企業(yè)順利實現經營目標的必要條件，而企業(yè)完成經營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產生經濟效益的前提，因此，團隊合作狀態(tài)關系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易

35、形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運作。如果缺乏相關的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經營，而且會影響企業(yè)的市場

36、地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業(yè)的嚴重損失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)務內容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業(yè)造成極其不利的影響。戰(zhàn)略風險的應對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風險源

37、，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。3、風險分擔戰(zhàn)略風險轉移是指企業(yè)以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉移戰(zhàn)略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移

38、。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風險的聯系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業(yè)因承

39、受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據上述戰(zhàn)略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風險的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接

40、受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風險是影

41、響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現長期的生存

42、與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也是企業(yè)實現長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當的戰(zhàn)略為實現企業(yè)長期生

43、存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的各種事

44、件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一

45、個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的

46、一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的

47、特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都

48、在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4

49、個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)

50、境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的風險。內部技術風險的特征1、內部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內。例如，技術創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術上的領先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統(tǒng)使用過

51、程中，加強組織管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。2、內部技術風險是一種動態(tài)風險內部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。技術創(chuàng)新風險及其管理技術的先進性是

52、一個企業(yè)競爭力的核心。技術創(chuàng)新風險是指企業(yè)在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營失敗的可能性。1、技術創(chuàng)新風險存在的主要領域技術創(chuàng)新風險可能存在于以下領域。（1）技術的先進性。企業(yè)所擁有的技術是否具有獨特優(yōu)勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術，與國家產業(yè)政策方向是否一致，技術與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。（4）技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術創(chuàng)新風險的來源（1）技術領先地位的不確定性。對大多數企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)

53、同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發(fā)展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術領先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內部，則可能繼續(xù)保持領先地位。此外，技術本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業(yè)的技術優(yōu)勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影

54、響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術開發(fā)，生產或銷售過程中，如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而維護技術優(yōu)勢。（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術收益的實現可能產生很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經營。又如，不符合汽車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準）。

55、（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級

56、發(fā)展。隨著各種新技術新業(yè)態(tài)的層出不窮，需要大量的時間和精力去研究和適應新的技術和業(yè)態(tài)的背景下，還要同時能夠要運作好“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的CRM業(yè)務對于品牌企業(yè)來說具備很大的難度，一般都需要借助外部專業(yè)的服務商來支持。綜上，品牌企業(yè)對于提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的、“從CRM策略到執(zhí)行的全服務”的外部服務需求會越來越增強。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資5992.63萬元，其中：建設投資4532.33萬元，占項目

57、總投資的75.63%；建設期利息107.71萬元，占項目總投資的1.80%；流動資金1352.59萬元，占項目總投資的22.57%。2、建設投資構成項目建設投資4532.33萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用3900.93萬元，工程建設其他費用534.68萬元，預備費96.72萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入12100.00萬元，綜合總成本費用9928.58萬元，納稅總額1065.21萬元，凈利潤1585.43萬元，財務內部收益率18.52%，財務凈現值735.95萬元，全部投資回收期6.31年。2、主要數據及技

58、術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元5992.631.1建設投資萬元4532.331.1.1工程費用萬元3900.931.1.2其他費用萬元534.681.1.3預備費萬元96.721.2建設期利息萬元107.711.3流動資金萬元1352.592資金籌措萬元5992.632.1自籌資金萬元3794.542.2銀行貸款萬元2198.093營業(yè)收入萬元12100.00正常運營年份4總成本費用萬元9928.585利潤總額萬元2113.916凈利潤萬元1585.437所得稅萬元528.488增值稅萬元479.229稅金及附加萬元57.5110納稅總額萬元1065.2111盈虧平

59、衡點萬元5199.47產值12回收期年6.3113內部收益率18.52%所得稅后14財務凈現值萬元735.95所得稅后法人治理（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的

60、分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵